SEM INTELIGÊNCIA EMOCIONAL, O MINDFULNESS NÃO FUNCIONA

O mindfulness se tornou a mais nova moda corporativa, uma prática amplamente divulgada como a via rápida para uma melhor liderança. Mas suspeitamos que ele não merece todos os benefícios atribuídos a ele. Nossa pesquisa e análise revelaram uma relação complicada entre mindfulness e desempenho executivo, algo que líderes precisam entender quando buscam se desenvolver na carreira.

O mindfulness é um método para mudar o foco de atenção para dentro, para observar pensamentos, sentimentos e ações sem interpretação ou julgamento. Uma prática de mindfulness geralmente começa com o simples foco na respiração, percebendo quando a mente vagueia, para então trazê-la de volta à respiração. À medida que fortalece sua capacidade de concentração, você pode avançar para a simples observação de sua experiência interna, em qualquer momento do seu dia, sem se perder. Os benefícios atribuídos a esse tipo de prática variam desde relacionamentos mais fortes até níveis mais elevados de desempenho de liderança. Veja, por exemplo, Sean, líder sênior em uma das empresas Fortune 100. Ele irá lhe dizer que o mindfulness desempenhou um papel fundamental na transformação de sua carreira. Passava por um difícil platô de desempenho que era, descobriu depois, um efeito de microgestão e da intimidação de seus subordinados diretos. Obcecado por atingir suas metas trimestrais, havia pressionado as pessoas ao máximo, mas a produtividade da equipe estava estagnada. Temia ser demitido, ou ser forçado a sair devido ao desgaste da sobrecarga de ansiedade. Então, o mindfulness o salvou, diz Sean. Após um treinamento intensivo prático, melhorou sua capacidade de não se deixar levar pelos impulsos de interferir e controlar, e, em vez disso, adotou um estilo mais solidário, permitindo que os subordinados assumissem mais responsabilidade. À medida que melhorava a gestão de seus próprios impulsos ansiosos, o resultado foi uma atmosfera menos estressante para todos. Seus subordinados diretos confiavam mais nele e faziam um trabalho de melhor qualidade. Em vez de sair ou ser demitido, foi promovido. Sean foi um dos 42 líderes seniores de organizações de todo o mundo que praticam o mindfulness e a quem um de nós (Matt Lippincott) estudou na University of Pennsylvania. Eles também atribuíram uma ampla gama de benefícios à sua prática, incluindo:

• Maior proximidade com superiores, pares e subordinados
• Maior produtividade
• Melhores resultados em projetos
• Melhor gestão de crise
• Aumento no orçamento e número de funcionários
• Confiança para ter acesso a informações organizacionais confidenciais
• Avaliações de desempenho positivas
• Promoções

Um executivo informou que, como resultado de sua prática de mindfulness, seus colegas de trabalho pararam de lhe dar as costas quando ele chegava!

Mas o mindfulness não é mágico. Qual mecanismo operava nas transformações desses executivos? Uma dica: vários executivos no estudo relataram ter recebido comentários de colegas que descrevem melhorias em áreas como empatia, gestão de conflitos, e comunicação persuasiva. Estas são as áreas que, posteriormente, um de nós (Dan) descreveu como competências essenciais de inteligência emocional (QE).

Essa conexão com a inteligência emocional foi ressaltada nas entrevistas que Matt conduziu com os próprios participantes do estudo. Em vez de descrever uma correlação direta entre a prática de mindfulness e o aumento de desempenho, os líderes disseram que uma maior autoconsciência os levou a mudar certos comportamentos. Esses comportamentos batiam com aqueles que Dan descreve no Inventário de Competências Emocionais e Sociais (ICES), uma rubrica estabelecida para avaliar a inteligência emocional. De fato, é por meio da melhoria das competências relacionadas à inteligência emocional que o mindfulness torna os executivos líderes mais efetivos.

No caso de Sean, a prática de mindfulness o tornou mais consciente da força de sua própria ansiedade e de como isso tendia a prejudicar seu pensamento. Percebeu que era exigente demais consigo mesmo no trabalho e que julgava os outros baseado nessas mesmas expectativas rígidas e perfeccionistas – por exemplo, acreditar que as pessoas, incluindo ele mesmo, suportavam demandas extremas no trabalho. Ao tomar consciência dessas tendências, ele também percebeu que, embora tivesse conseguido o cargo graças à sua ética profissional workaholic, como estratégia de liderança ela não funcionava mais para ele. Porque era quase impossível que alguém satisfizesse suas expectativas irrealistas de desempenho – e ele os repreenderia caso não o fizessem. Com esse entendimento, conseguiu identificar duas competências nas quais poderia melhorar: autoconsciência e autogestão.

Como resultado, ajustou suas expectativas para ser mais realista e buscou a contribuição de sua equipe na definição de seus objetivos. Essas mudanças o levaram a melhorar em outras áreas de competência emocional também. Sean começou a ouvir atentamente os membros da sua equipe, em vez de apenas ditar as tarefas – aumentando a empatia. Adotou uma visão mais positiva de seus subordinados diretos e suas habilidades para atingir metas, vendo-os como aliados, e melhorando a positividade de sua perspectiva. Aumentou a confiança ao falar de seus próprios medos e vulnerabilidades de forma mais aberta, e passou a falar com mais sinceridade, o que inspirou sua equipe. Já vimos na pesquisa anterior que a melhoria nessas áreas de competência – realização, gestão de conflitos, empatia, perspectiva positiva e inspiração – melhora a eficácia de um líder, e o caso de Sean confirma isso. O exercício do mindfulness colocou Sean no caminho do crescimento como líder. Isso permitiu que ele percebesse onde precisava melhorar e que tivesse autopercepção suficiente para modificar suas ações. Mas as melhorias foram no domínio da inteligência emocional. Acreditamos que, ao focar o mindfulness como uma moda corporativa, líderes correm o risco de perder outras oportunidades para desenvolver habilidades emocionais críticas. Em vez disso, seria melhor aos executivos que, deliberadamente, avaliassem e aprimorassem toda a gama de capacidades de inteligência emocional. Alguns desses trabalhos podem envolver treinamento e prática de mindfulness, mas também podem incluir avaliação e treinamento formal de QE. Outras ferramentas e abordagens incluem jogos de interpretação, modelar outros líderes que você admira, e ensaiar em sua mente como você pode lidar com situações emocionais de forma diferente. Ao entender que o mecanismo por trás do mindfulness é a melhoria das competências da inteligência emocional mais ampla, líderes podem trabalhar de forma mais deliberada em todas as áreas que terão mais impacto em sua liderança.

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Daniel Goleman é codiretor do Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University, coautor de “Primal Leadership: Leading with Emotional Intelligence” e autor de “O cérebro e a inteligência emocional” e “Uma força para o bem: a visão do Dalai Lama para o nosso mundo“. Seu último livro é “A ciência da meditação: Como transformar o cérebro, a mente e o corpo“.
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Matthew Lippincott é empresário, pesquisador e autor, e está envolvido na criação de novas soluções de desenvolvimento de liderança. É doutor pela University of Pennsylvania e ocupou posições de liderança em duas das maiores empresas de software do mundo.

Fonte:<https://hbrbr.uol.com.br/inteligencia-emocional-e-mindfulness/>