LÍDERES FOCAM MUITO EM MUDAR POLÍTICAS MAS NÃO TANTO EM MUDAR MENTES

Não muito tempo atrás, perguntei a cem CEOs que participavam de uma conferência quantos deles estavam atualmente envolvidos em uma transformação significativa nos negócios. Quase todos levantaram as mãos, o que não foi uma surpresa. Segundo um estudo do BCG, 85% das empresas realizaram algum tipo de transformação durante a última década. A mesma pesquisa descobriu que quase 75% dessas mudanças não melhoraram o desempenho nos negócios, a curto e a longo prazo. Então, por que a mudança é tão difícil de realizar?

Dentre as muitas explicações possíveis, uma que recebe pouca atenção pode ser a mais básica: o medo e a insegurança invisíveis que nos mantêm presos a certos comportamentos, mesmo quando racionalmente sabemos que eles não nos ajudam em nada. Some a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança. No entanto, a maioria das organizações está mais preocupada com a estratégia e a execução do que com o que as pessoas sentem e pensam quando são convidadas a adotar algum tipo de mudança. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.

As transformações nos negócios são geralmente construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos: definindo novas práticas, treinando novas habilidades ou solicitando aos funcionários novos resultados.

O que a maioria das organizações normalmente desconsidera é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – que precisa acontecer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir, cognitivamente, na forma de crenças fixas, suposições profundamente arraigadas e pontos cegos, e emocionalmente, na forma do medo e da insegurança que a mudança gera. Tudo isso aparece em nossa atitude, o que reflete em como vemos o mundo, naquilo em que acreditamos e em como nos faz sentir.

O resultado é que transformar um negócio também depende da transformação de indivíduos, começando pelos cargos mais altos de líderes e influenciadores. Poucos deles, em nossa experiência, passaram tempo suficiente observando e compreendendo suas próprias motivações, questionando suas suposições, ou indo além de suas próprias zonas de conforto intelectuais e emocionais. O resultado é algo que os psicólogos Lisa Lahey e Robert Keagan chamaram de “imunidade à mudança”.

A primeira vez que nos deparamos com o poder do mindset foi há duas décadas atrás, quando começamos a defender dentro das organizações que o repouso e a renovação eram essenciais para sustentar o alto desempenho. A prova científica que apresentamos aos clientes foi convincente. Quase todos eles acharam o conceito persuasivo e atraente, tanto lógica como intuitivamente. Ensinamos a eles estratégias muito simples para trazer renovação à vida e eles deixaram nossas oficinas ansiosos para mudar a maneira como trabalhavam.

No entanto, a maioria deles teve dificuldade em mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho. Eles continuaram a relacionar trabalho contínuo e muitas horas de trabalho com sucesso. Tirar algum tempo para se recuperar durante um dia de trabalho fazia com que se sentissem negligentes. Mesmo quando as empresas construíam salas de descanso, elas, com frequência, não eram utilizadas. As pessoas temiam que, se descansassem, não terminariam seu trabalho e, sobretudo, elas tinham medo de falhar. Apesar das suas melhores intenções, muitos deles acabaram voltando aos seus antigos hábitos.

Mais recentemente, trabalhamos com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido seriamente prejudicada por concorrentes online e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Aparentemente, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando observamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças básicas, tais como: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “mais é sempre melhor” e “tem que ser perfeito ou nós não fazemos”. Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos a correr o máximo que podemos e não prestarmos atenção a todos os detalhes, tudo vai desmoronar.”

Não é nenhuma surpresa que os líderes descobriram que estavam gastando energia demais, lutando para lançar novas iniciativas e se sentindo exaustos. Simplesmente trazer esses custos e suas consequências à tona se mostrou altamente valioso e motivador. Também lançamos várias iniciativas para abordar esses problemas individual e coletivamente.

Uma das mais bem-sucedidas começou com um exercício simples destinado a ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, realizamos um exercício estruturado que incluía a análise de suas agendas para avaliar se eles estavam aproveitando o tempo da melhor maneira, inclusive reservando tempo para descansar. Esse processo levou-os a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira contraproducente.

Também desenvolvemos um site online onde os líderes combinaram de compartilhar regularmente seu progresso em priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que surgissem e como lidavam com eles. Seu trabalho é contínuo, mas entre os sentimentos mais comuns relatados estão libertação e alívio. Seus piores medos não se materializaram.

Vários fatores normalmente contribuem para manter um mindset fixo. O primeiro deles é que uma grande parte dele fica profundamente enraizada desde cedo na nossa vida. Com o tempo, tendemos a desenvolver um viés de confirmação, sempre buscando provas que reforcem aquilo em que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não está de acordo. Também fomos criados, tanto genética quanto instintivamente, para colocar nossa própria segurança em primeiro lugar e para evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensar criticamente para avaliar novas possibilidades, muitas vezes cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar as escolhas que, na verdade, foram impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas, e particularmente com os líderes de cargos mais altos, dada sua grande autoridade e influência. O desafio deles é direcionar resolutamente a atenção para dentro, para começarem a perceber os padrões fixos em sua maneira de pensar, como estão se sentindo em cada momento e quão rapidamente o instinto de autopreservação pode vencer a racionalidade e uma perspectiva a longo prazo, principalmente quando há muitos riscos envolvidos.

Os líderes também têm um grande impacto na mentalidade coletiva, ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira de pensar e sentir, tornam-se mais capazes de modelar novos comportamentos e de se comunicar com os outros de maneira mais autêntica e persuasiva. Mesmo os funcionários altamente resistentes à mudança tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se adequar, em vez de se destacar.

Finalmente, a transformação pessoal exige coragem para desafiar a atual zona de conforto e tolerar esse desconforto sem ter uma reação exagerada. Uma das ferramentas mais eficazes que descobrimos é uma série de perguntas provocativas que pedimos aos líderes e às suas equipes que fizessem entre eles:

“O que não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada pelos meus medos?”

A grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também exige trazer à tona e discutir continuamente os motivos invisíveis pelos quais pessoas e culturas sempre resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.
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Tony Schwartz é o presidente e CEO do The Energy Project e o autor de The way we’re working isn’t working.
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Tradução: Kelly Xavier