ENGANADO PELA EXPERIÊNCIA

Sim, neste momento você está criando sua realidade a partir de informações que fazem parte de outras experiencias suas passadas que em conjunto com este momento inédito lhe dá esta sensação de continuidade da vida. Sim, o peso da experiencia é determinante para fazermos julgamentos e tomar decisões neste exato momento. Na realidade, estamos a cada instante da vida interpretando o passado no estado presente — o que vimos, vivenciamos e o que nos disseram — e a partir destas referências exclusivas e singulares, é que nos auxilia a construir este momento e a traçar um rumo para o futuro.

Somos fundamentalmente crenças, ou seja, confiamos consciente e inconscientemente na sabedoria que carregamos que por sua vez é responsável por nossos critérios de escolha. De qualquer forma quase sempre, é a partir do resultado de experiencia passada que vivemos o presente e almejamos o futuro. Afinal, não foi nossa capacidade de entender as coisas pelas quais já passamos que nos fez chegar aonde estamos agora? É razoável que recorramos à mesma fonte para tomar novas decisões.

Mas quem disse que a nossa singular história representa a melhor fonte de informações para nos conduzir em direção de uma vida melhor?

É verdade que a experiência parece um guia confiável, mas às vezes ela nos engana, em vez de nos auxiliar a construir um presente mais lucido e aberto a vivenciar novos conhecimentos, para aquilo que em comum chamamos de pensamento sistêmico, ela pode nos cegar ao mesmo tempo nos prender ao mesmismo.  Isso porque vemos o passado através de vários filtros que distorcem nossas percepções e isso antropologicamente tem seu propósito.  Se considerarmos que somos uma espécie, H. sapiens, que surgiu há cerca de 300 mil anos atrás, podemos entender que a realidade cognitiva era completamente outra. Para sobreviver, por esses milhares de anos, precisamos basear nossas decisões a partir do histórico de experiencias, principalmente daquelas que trouxeram certa segurança para permanecermos vivos e reproduzir. Diferenciando o que estava dando certo e o que estava dando errado a partir da própria sobrevivência da espécie.

Perceba, portanto, conforme vamos experimentando a vida, também vamos automatizando grande parte das atividades na qual nos sentimos seguros o que nos leva a repetição destas ações com resultados parecidos. Assim, damos espaço cognitivo para automatizar o maior número de atividades mentais e dar atenção para aprender coisas novas, além daquilo que já sabemos.  Como resultado e não à toa, nossas interpretações da experiência são tendenciosas, e os julgamentos e decisões em que baseamos nossas interpretações podem muitas vezes ser equivocados.

Mesmo assim, insistimos em acreditar que extraímos as ideias corretas de nossa própria experiência e dos relatos de outras pessoas que de alguma forma representa para nós um certo nível de admiração ou segurança.

  “Eu nunca falhei. Só encontrei 10.000 jeitos que não funcionam” (Thomas Edison)

 Nesse sentido, como exemplo,em 1999, David Dunning e Justin Kruger, psicólogos do Departamento de Psicologia da Universidade Cornell, realizaram um estudo que ficou conhecido ao constatar um fenômeno curioso, o chamado “efeito Dunning-Kruger”. No artigo publicado por eles intitulado“Não qualificado e inconsciente disso: como as dificuldades em reconhecer a própria incompetência leva a autoavaliações infladas”, em tradução livre, buscou entender a relação entre comportamento e confiança. Com uma série de 4 estudos, que contemplava a analise desde o humor às habilidades cognitivas, os voluntários foram estudantes da própria universidade de variados cursos de Psicologia. O experimento demonstrou que eles eram incapazes de avaliar seus testes com precisão, isto é, tendiam a se enxergarem obtendo melhores resultados do que de fato era comprovado. O que impactava diretamente a visão de suas incapacidades era o excesso de confiança, que os impedia de identificarem o baixo desempenho.

No teste de humor por exemplo, foi avaliado o nível de humor de diferentes piadas em uma escala previamente estabelecida pelos pesquisadores, e a descoberta foi que alguns, ao determinar o que outras pessoas poderiam achar engraçado, não foram tão bem-sucedidos, mas mesmo assim, descreveram suas escolhas como ótimas. Essa percepção continuou a ser validada ao longo dos demais testes. Um dos estudos contou com a proposição argumentativa de que os participantes que não dominavam o assunto, tinham uma falta de habilidades metacognitivas que os inibiam de perceberem o quão ruim estava sua performance. Isso é, a amostra demonstrava que temos uma visão mais inflada de nossas próprias capacidades. Ao longo de todos os estudos, alguns dos participantes não só se superestimaram, mas pensaram que estavam acima da média. A conclusão do estudo foi que aqueles com conhecimento limitado em um determinado assunto, sofrem o que os pesquisadores chamaram de “fardo duplo”: não só constroem conclusões erradas e cometem erros, mas sua incompetência os impede de ter a habilidade de perceber tal comportamento. Por outro lado, parece que indivíduos muito competentes também sofrem um fardo. Embora tenham um bom desempenho, eles não percebem que sua capacidade não é necessariamente compartilhada pelos outros.

“É uma das características essenciais de tal incompetência que a pessoa tão aflita seja incapaz de saber que é incompetente. Ter tal conhecimento já seria remediar boa parte do delito”. (William Ian Miller)

  Há inúmeros estudos comportamentais que demostrar a dificuldade que temos da própria realidade sobre nossas capacidades cognitivas, como o próprio conhecimento que desenvolvemos pela vida. Tendemos sempre a superestima-las.   Agora, isso não quer dizer que precisamos ser vítimas de nós mesmos. Isto porque o ser humano tem consciência. Por isso, quando levamos está condição para o ambiente de trabalho, podemos fazer uma análise muito mais precisa se nosso objetivo é melhorar a tomada de decisões. Sim, podemos usar nosso conhecimento sobre filtros conscientes para entender exatamente o que nossa experiência tem a nos ensinar. A partir de um amplo conjunto de pesquisas sobre o assunto, vou concentrar neste artigo, os vieses resultantes de três tipos de filtro:

·        O ambiente de negócios, que favorece a observação dos resultados (principalmente dos sucessos), em vez dos processos que levam a eles;

·        Nosso círculo de colega de trabalho, que podem estar censurando informações que compartilham conosco;

·        Nossa própria capacidade limitada de raciocínio.

  No final pretendo também apresentamos alguns recursos cognitivos para superar esses vieses que tenho certeza que vai auxiliar a melhor a autoconscientização de nossas ações não só no trabalho, mas tenho certeza que na vida como um todo.

  O ÓBVIO DIRECIONA A ATENÇÃO

Tendemos sempre a dar atenção aquilo que mais estimula nossos sentidos, não por menos que nós nos concentramos naquilo que podemos ver, não no sentido de que necessariamente tem a ver com a visão e sim com o que está mais obvio. Se você for pensar sobre suas últimas decisões de negócios, os resultados dessas decisões foram altamente visíveis — de forma a qual facilmente os recursos de análise estava de alguma forma disponíveis suficiente para ser mais simples de observar e julgar. Já os detalhes do processo de decisão, que são fundamentais para se ter o controle consciente muito mais do que o resultado, normalmente não atraem nossa atenção.

Naturalmente estamos em continuo processo de facilitação, simplificar nossas escolhas e se o objetivo é aprender com a experiência — tanto com os erros como com os acertos —, reconhece-los torna-se fundamental compreender a importância desse processo cognitivo. Imagine que dois colaboradores estejam envolvidos em projetos distintos, entretanto, ambos estão em uma situação no qual devem tomar uma decisão estratégica arriscada, mas, coincidentemente ambos tomam a mesma decisão, mas um teve a sorte e deu certo, ao contrário da outra, que por destino do acaso deu errado. Este exemplo é muito importante para compreender como nossa mente tende a agir e criar um histórico experiencial, isso porque institivamente tendemos a comemorar e valorizar o que deu certo e a julgar e condenar o que deu errado, encontrado justificativas (alienações) para fortalecer nossas críticas e julgamentos. Isso quer dizer que há uma tendência natural de auto recompensar exageradamente os resultados de uma decisão e desconsiderar os meios e isso é conhecida como viés de resultado.

Na prática este recurso cognitivo, influencia direta e indiretamente nossas ações de maneiras sutis. Entenda que um resultado positivo tende a nos levar a manter uma estratégia questionável, enquanto um mau resultado pode fazer com que mudemos ou abandonemos uma estratégia que ainda poderia valer a pena. Isso porque aquilo que dá certo e aquilo que dá errado impacta na formação de nossas crenças. Da mesma maneira que foco nos resultados também pode influenciar nosso senso de ética. Na psicologia social há inúmeros estudos que demostram que os mesmos resultados dos comportamentos provocam mais condenações éticas quando calham de produzir resultados ruins em vez de bons, mesmo que os resultados sejam determinados pelo acaso. Em outras palavras, se tudo resulta bem, tendemos a pensar que a decisão foi não só eficaz, como também moralmente correta. Nossa concentração nos resultados, e o desprezo pelos processos que os criam, fazem com que as soluções pareçam mais valiosas do que as ações preventivas.

Um líder que consegue resolver um problema persistente pode ser identificado e recompensado, enquanto outro que age para evitar o mesmo problema é muito mais difícil de ser reconhecido. Entre os resultados, os sucessos são mais visíveis do que os fracassos. Essa cegueira tende a ser parte do nosso dia a dia. Se formos no “amazon.com” e procurarmos por cases de sucesso, serão centenas e milhares de histórias de pessoas que conseguiram. O mundo dos negócios está repleto de histórias com êxitos — os mais recentes best-sellers, a maior startup tão como as estratégias empresariais vencedoras são amplamente divulgadas, enquanto os fracassos são esquecidos. Isso é um grande equivoco no qual somos continuamente treinandos para pensar. Um excesso de positivismo ilusório que é transformado em uma crença coletiva de ações e atitudes que podem levar a pessoa a se iludir ao seu ápice profissional. Matéria prima para qualquer manual de autoajuda que tanto tem deprimido as pessoas.

Mas, basear-se em casos de sucesso é somente uma crença. Este tipo de análise sobre o que esses sucessos têm em comum é uma prática tão pouco confiável quanto popular, quanto limitadora e tendenciosa. Olhar para o que dá certo não só limita nossa condição de aprimoramento e aprendizado como também impede de ver um outro lado negativo que pode estar embutido no sucesso. Assim, os fracassos podem ter algumas características em comum com os sucessos. Como também se há determinados fatores que sempre levam ao fracasso, não somos capazes de descobri-los estudando apenas os casos de sucesso. No livro “Iludido pelo acaso”, Nassim Nicholas Taeb coloca de maneira objetiva que fazer isso mascara a taxa de fracasso. Aliais, esconde um lado obscuro não editado dos meios e dos fins. Na verdade, é melhor maneira de florir resultados enganosos. Esse tipo de literatura que este livro “Iludido pelo acaso” aborda é muito revelador se queremos realmente quebrar nossos paradigmas para nos tornamos profissionais melhores.

Em contrapartida, como dito no começo, sempre procuramos o caminho mais simples para construir uma lógica, e se há uma quantidade exacerbada de publicação de sucesso, e a taxa é alta, é provável que no final ao ler todas elas, compreenderá que não existe fórmula mágica para o sucesso, até lá você tem uma grande chance de se frustrar, sofrer, angustias, decepcionar e por que não estar enviando currículos na procura de um novo emprego.

Se não há fórmula mágica, um gestor não pode ser criticado por não a ter. Ao esconder a predominância dos fracassos, o ambiente faz com que tenhamos maior dificuldade para aprender com eles. Em vez disso, somos levados a pensar erroneamente que temos, sobre os sucessos, um controle maior do que na realidade possuímos. Veja com cautela qualquer lista que prometa revelar, por exemplo, “dez características em comum de empresas de sucesso” —-quer ela seja apresentada com um ponto de exclamação ou venha com a seriedade de um estudo legítimo. Ignorar os fracassos tem outro efeito que é a cegueira na gestão.

 TENDEMOS A NOS APOIAR EM GRUPOS QUE PENSAM IGUAL

Uma das maiores chances de um gestor desenvolver suas habilidades comportamentais está na hora de receber um feedback honesto — uma avaliação imparcial, sem distorções, de uma experiência — apesar de nem sempre ser algo alegrador é a oportunidade para melhorar as decisões. O problema que há uma outra característica humana que é justamente estar rodeados por pessoas que têm algum vínculo no qual se auto identifica, além disso, quando o ambiente de trabalho não é apropriado, onde se busca primeiro, fazer as pessoas entenderem a importância do feedback, as pessoas terão poucos incentivos para fornecer-lhes informações censuradas e em prol de interesse próprio não irão fazer — e essas pessoas não são necessariamente representa bajuladores. A censura é uma ferramenta poderosa para influenciar a opinião. Restringir as informações que chegam aos líderes, gestores e colaboradores, provoca um forte viés em suas percepções. Mesmo se estamos cientes da existência de tendencias, é difícil pensar além da informação imediatamente disponível, isso porque temos fortes dificuldades de autocritica e sempre tendemos a ir para o caminho mais colorido. Nossas intuições são geralmente moldadas pelas evidências que lembramos, independentemente de sua relevância— uma tendência que na psicologia comportamental é denominada de viés da disponibilidade. Pessoas que estão esperando um aumento, uma promoção ou algum outro benefício podem muito bem optar por fornecer um feedback parcial e hipócrita, omitindo qualquer coisa negativa sobre o desempenho de um tomador de decisão.

Além disto carregamos a necessidade de ser reconhecido e se sentir pertencente e mesmo as pessoas mais experientes e de confiança não estão necessariamente aptas para fazer avalições de feedback sinceras com o interesse consciente de “agradar” ê, eles podem estar apenas inconscientemente tentando se adaptar ao grupo. Uma boa forma de fazer isso é concordar com a maioria, e se você é o gestor, claro que pode haver um apelo maior. Naturalmente para o ser humano é muito mais fácil concordar com as opiniões dos outros do que expressar objeções. Se todos os seus colaboradores seguirem essa abordagem, você não terá nenhum contrário. Este tipo de comportamento tende a piorar as coisas, inclusive tornar o ambiente tóxico. Da mesma forma que forçar uma situação diferente não facilita uma comunicação saudável. Mas sim construir um ambiente saudável onde as pessoas se sintam seguros o suficiente para estar aberto a críticas –  isso é muito difícil principalmente para pessoas do alto escalão ou de ambientes já culturalmente viciados.

O problema que o próprio ambiente pode levar a esta censura e o desejo de conformidade dão aos líderes e gestores uma visão distorcida de sua competência estratégica, um viés que pode causar sua queda ou prejudicar a empresa seriamente. Em ambientes assim, decisões mais severas tendem a acontecer quanto a probabilidade de que os CEOs iniciem mudanças estratégicas necessárias em resposta ao mau desempenho da empresa, o que, é claro, pode levá-los a ser dispensados. Ainda, vale a reflexão de que os gestores que tem a seu lado pessoas que concordam com eles também podem sofrer uma diminuição de sua criatividade e de sua capacidade de resolução de problemas. Um ambiente de trabalho é sempre algo vivo, orgânico, mutável. É um sistema formado por pessoas. Logo, é preciso ter clareza que a concepção de uma ideia, estratégia ou processos raramente é um ato individual, apesar de ser identitário. Isso quer dizer que o esforço de inovação, pensamento crítico, criativo deveria sempre envolver contribuições de um conjunto de pessoas diversas. Grandes ideias surgem justamente no modo diferente de pensar. Se todo mundo está apenas tentando agir em conformidade com o grupo, esse grupo não pode se beneficiar das perspectivas e experiências de cada pessoa.

 O MAL DA AUTOVALORIZAÇÃO DE NOSSAS EXPRIÊNCIAS

De qualquer forma, não resumimos nossas escolhas somente com a visão distorcida do mundo e do ambiente que estamos presentes como também no nosso círculo mais próximo de colaboradores. Há algo muito mais importante para refletir, e isso está sobre nós mesmos. A maneira qual construímos nossa realidade de vida recai sobre nós. Nossa própria capacidade de pensar ajuda a lidar com a vida ao mesmo tempo que pode sabotar a forma como observamos o mundo e avaliamos as questões mundanas do dia a dia. Somos seres relacionais, estamos nos relacionando com o mundo a cada instante da vida. O resultado destas relações que irão criar os critérios de como construímos nossa realidade no instante seguinte, são estas lições que serão usadas como fundamento para nossas escolhas, o problema que há neste conjunto de informações, experiências daquelas que são reforços equivocados formados pela própria experiência — mesmo quando é possível aprender as certas.

Um problema é que tendemos a procurar e usar evidências que confirmem nossas crenças e hipóteses, e ignoramos ou passamos por cima de informações que as contradigam — uma prática de construção e interpretação seletiva da experiência conhecida como viés da confirmação. Podemos apoiar facilmente nossas adoradas superstições, correlações espúrias e conexões falsas. Essa tendência natural da mente humana dificulta a tomada de decisão competente. Isso é tão presente no ser humano que ele é capaz de formar um conjunto de memorias falsas para justificar essas crenças. O filósofo John Stuart Mill escreveu em seu “Ensaio sobre a liberdade”:“Há muitas verdades cujo pleno significado não pode ser percebido até que a experiência pessoal o torne claro.” O ponto de vista de Mill pressupõe que gravamos e recordamos os eventos com precisão. Mas não fazemos isso.

Além da má qualidade e pouca confiabilidade de nossa memória da experiência, existe o problema crucial da quantidade. Trata-se da variabilidade da amostragem que traz para o estado presente um conjunto de memorias que se interrelacionam e nem todas tem de fato a ver com o problema em questão. Além disso a o fator sentimento e emoção. Por exemplo, se a experiência pessoal de um líder vindo outros projetos ou empresas, quando diante a uma situação que exige experiencia ele irá se basear inevitavelmente em pequenas amostras de incidentes que muito provavelmente não representam todo o contexto daquela condição naquele momento. É impossível que algum gestor experimente toda a gama de possibilidades. As diferenças entre incidentes podem se dever a fatores desconhecidos ou à aleatoriedade ou mesmo por se tratar de outro ambiente, outras pessoas envolvidas e outros critérios. Se os gestores atribuem muito significado a essas diferenças, mesmo que havendo certas semelhanças, podem ser levados a ver, erroneamente, padrões que na verdade não existem, assim como relações alienadas entre variáveis desconectas.

Nossa crença na relação entre passado e futuro também pode interferir em nossa visão do mundo. Previsões baseadas na experiência partem do pressuposto crucial de que o futuro será semelhante ao passado. Isso é tão presente no nosso dia a dia forma a intuição humana como base para usarmos como previsão. Fato é que nem mesmo as pessoas mais preparadas e experientes sobre determinados assuntos são eficientes na previsão de acontecimentos econômicos, sociais e tecnológicos e isso foi o resultado de mais de dez anos de estudo sobre intuição. Por isso, vale ter a atenção de que os gestores devem estar cientes de que só porque algo parece óbvio após um fato, isso não significa que ele pudesse ter sido previsto. Os tomadores de decisão caem muitas vezes nesse viés da retrospectiva, que pode levar ao excesso de confiança e a ilusões de controle. Um dos erros mais comuns que assumimos no nosso dia a dia – ao tomar uma decisão, não ter clareza que você não pode prever – um equívoco muito maior do que não ser capaz de prever.

 COMO NÃO SER ENGANADO POR NÓS MESMOS

 Se você não quer ser vítima de você mesmo, então deixo aqui alguns pontos fundamentais para serem considerados e refletidos no seu dia a dia, ajudado você a tomar decisões com base em uma visão mais clara e objetiva.

1º Comece analisando aquilo que deu errado.  Como explicado, temos uma forte tendencia a ocultar aquilo que deu errado. Mas saiba que está nos erros o maior dos aprendizados. Para os gestores, não é fácil compartilhar suas piores experiências, aquelas que deram errado, mas isso deveria ser uma regra e não uma exceção.  Saiba que para dar a mais pessoas a oportunidade de compartilhar seus casos de fracasso, um grupo de empreendedores organiza a FailCon, uma conferência dedicada a dar visibilidade a experiências que, de outra forma, permaneceriam escondidas. Com o objetivo de identificar o que pode ser mais bem feito no futuro, as empresas também realizam análises sobre as decisões, examinando os processos subjacentes. Naturalmente, o intuito de aprender deve ser a proposta dominante e não querer julgar, criticar ou culpar as pessoas.

2º Não ignore o “acaso”: Epicteto já dizia a quase dois mil anos atrás que a vida é parte resultado das nossas escolhas e parte regida pelo acaso. Não ignore eles, mesmo que ação não tenham se transformado em tragédias. O acaso pode representar um grande ensinamento para o sucesso, mesmo quando ela traz consequências graves. Por causa do acaso, muitos fatos que poderiam causar acidentes trágicos como na aviação, na indústria química, na engenharia, etc. Aquilo que parece impossível, imprevisível, inesperado, pode ser a resposta em o fracasso e o sucesso no futuro. Ironicamente, ignorar esse quase desastre — como ocorre muitas vezes — pode levar os trabalhadores a considerá-lo irrelevante, o que ajudaria a perpetuar o mesmo comportamento perigoso. Não faltam exemplos na história moderna que demostra o quanto deixamos de dar atenção para aquilo que não terminou em tragédia, dando a chance real agora, desprezando essas informações, a acontecer a tragédia de fato.

3º Prevenir é melhor que remediar: Não há um gestor sério que não conheça esta frase.  Para abrir a possibilidade de uma visão mais sistêmica e a partir dela reconhecer um potencial problema é necessária agir diferente de uma abordagem usada para resolver uma questão conhecida ou concreta. A melhor estratégia de um bom gestor é ouvir as pessoas, aproveitar ao máximo os colaboradores de maneira coletiva, permitindo que eles sejam críticos e exponham claramente quais são suas principais preocupações a respeito das operações da empresa. O problema que muitas empresas desmotivam a participação de seus colaboradores, calando-os, por sentirem com medo de represálias ou de ser rotulados. Mas os sinais de um erro grave podem ser captados mais facilmente por gerentes de nível inferior e funcionários que lidam com as operações diárias do que por seus colegas seniores. Os funcionários devem sentir-se à vontade para — ou até coma obrigação de — relatar problemas aos responsáveis diretos.

4º Discordar: Isso me lembra a celebre frase do guru Peter Drucker, que diz “a primeira regra da tomada de decisão é que a pessoa não toma uma decisão a não ser que haja discordância”. Estratégias são feitas a partir de pontos de vistas conflitantes. Quanto mais diversificada são os pontos de vista, melhor é construção do ideal, incluindo opiniões críticas sobre suas próprias ações. Gestores de alto nível estão sempre cercados de pessoas com experiencias diversificadas e patrocinam o pensamento lateral em sua equipe. Não se amedronte, se utilize de encarregar certos colegas, amigos ou mesmo familiares de falar francamente sobre questões importantes.  “É muito melhor ouvir dos colegas que há um problema — quando ainda há tempo para consertá-lo —do que do público, quando já é tarde demais”.

5º Busque sempre encontrar evidencias para contradizer suas próprias crenças:

Se você realmente quer alcançar o sucesso profissional, comece a praticar o hábito de buscar sempre evidências que coloquem suas crenças em xeque. Em vez de encontrar indícios que corroborem sua intuição— algo muito rico e valoroso em um mundo repleto de informações—, fará você se tornar cada vez mais um grande profissional.  

Quais evidências iriam contradizer sua crença e qual é a probabilidade de que você as encontre? Uma técnica é usar este experimento mental: imagine que já está no futuro e as coisas não saíram como você esperava. Agora use sua nova visão retrospectiva para perguntar como isso pode ter acontecido. Além disso, faça pesquisa, busque informações, de ouvido aos que não concordam, esteja sempre aberto a ouvir o que outros tem para nos ensinar, principalmente quando as coisas são conflitantes. Faça perguntas de uma forma que os leve a procurar sinais de equívocos ou questões que precisam ser melhor trabalhada, que possam pôr em perigo sua missão, mas que não revelem o que você realmente espera como resposta. E um processo de “campo” para refletir e ampliar seu senso crítico.

6º Pratique o pensamento sistêmico: Pode parecer que, para extrair lições valiosas de nossa experiência, devemos nos concentrar nas experiências que achamos ser realmente importantes. Na verdade, uma perspectiva estreita pode ser um sério obstáculo. Uma empresa que direciona seus esforços de pesquisa e desenvolvimento para um único campo, uma startup que usa poucos canais de comunicação ou um gestor que só emprega pessoas com uma determinada bagagem não vão conseguir lidar bem com a complexidade do ambiente de negócios de hoje e muito menos com aquilo que vem no amanhã.

 Estar aberto para o inesperado também é crucial para os colaboradores. Uma perspectiva ampla pode ajudar, dando novo significado às nossas experiências variadas e permitindo que aprendamos com elas e as utilizemos de formas surpreendentes. O resultado é, com frequência, uma descoberta e inovação surpreendente. A curiosidade, astucia, imaginação, permissão, são tão presentes nas grandes descobertas durante a história humana, desde raio -x, penicilina, forno de micro ondas, marcapasso, teflon, viagra, borracha vulcanizada, insulina, super bonder, picolé, e tantas outras ideias que demostram que não há limites para o ser humano criar.

Os gestores que reconhecem o papel do acaso têm uma vantagem em relação àqueles com ilusões de controle e excesso de confiança sobre a exatidão de seus julgamentos. A mudança é tanto inevitável como imprevisível. No livro “Dance with Chance”, seus autores chamam a atenção para o fato que é possível calibrar nossas intuições conforme a necessidade e aprender ver a mudança como uma oportunidade, não um choque. Para isso, precisamos saber lidar conscientemente com nossas crenças, compreendendo que elas simbolizam uma maneira de ver as coisas diante tantas outras possibilidades.  Estar aberto a experiências diferentes ajudará os tomadores de decisão a aumentar bastante as chances de estar no lugar certo na hora certa.

Fato é que quanto mais experimentamos a vida, mais recursos cognitivos temos para lidar com ela e este deve ser o grande ensinando. Permitir a experienciação vai nos ensinar a aceitas de forma lúcida e coerente as críticas, que devem também ser um guia, mas que quase nunca faz parte das nossas ações. O que aprendemos com a experiência é geralmente filtrado: pelo ambiente de negócios, pelas pessoas que nos rodeiam e por nós mesmos. Talvez devêssemos então terminar este artigo a partir de uma frase de Hillel Einhorn: “Se acreditamos que podemos aprender com a experiência, será que também podemos aprender que não podemos?”.

Sobre o Autor:

Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. É terapeuta cognitivo comportamental e coaching. Também estudioso, palestrante, mentor, facilitador, professor, escritor, pesquisador e psicólogo social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.

Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, treinador, facilitador, palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.

Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.

É fã e respeita a opinião do outro, aceita o diálogo para discussões contrárias, mesmo que a opinião do outro não consiga responder as ideias e pensamentos existentes nas reflexões, aqui, escritas.

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