LÍDER – PARE DE SE PREOCUPAR COM A COERÊNCIA
Todos nós sabemos que os líderes deparam com desafios contraditórios. Eles podem ser pressionados a melhorar produtos ou a fazer frente a projetos já existentes por exemplo, ao mesmo tempo precisam liderar aqueles que estão ativos e outros radicalmente novos e com base em modelos diferentes de negócio e gestão, como há casos no qual devem atender a uma rede global enquanto se preocupam com demandas locais. Para alguns executivos, a saída é focar em um desafio de cada vez; para outros, chegar a um meio-termo negociando prioridades, que funcionem para todos os envolvidos. O que essas abordagens têm em comum é a busca por uma solução estável para os desafios — no fundo, a proposta é que a estabilidade é exatamente o que organizações precisam para prosperar.
Sinceramente, após quase 27 anos de experiencia tendo a descordar dessa proposta de liderança. Afinal estes modelos engessados tomam como base uma má representação do mundo real. Por isso o foco deste artigo não envolve metas conflituosas, nas quais é preciso abrir mão de algo. Este tipo de paradoxo sobretudo – quando “o longo prazo” de ontem se torna “o curto prazo” de amanhã, gera além de perdas, a falta da visão sistêmica sobre as ações que um líder deve tomar frente a suas responsabilidades. O que pretendo dizer é que concentrar-se demais em um único foco cria demanda sem outras frentes. O problema que o processo de liderança é vivo, orgânico, e os cenários mudam, o que impacta diretamente no controle e estabilidade, muitas vezes desvaecendo o valor construído, e possivelmente culminando em uma crise que pode levar desde o descredito a mudanças drásticas na liderança — dando início a um novo conjunto de problemáticas.
Como proposta quero trazer para uma melhor reflexão sobre o tema “a quebra dos paradoxos organizacionais através da liderança sistêmica”, que a partir de agora proponho para ampliar a visão para uma outra forma de observar tais questões de liderança buscando manter um equilíbrio sistêmico na organização. Tendo com princípio sair do foco a coerência; em vez disso, considerar os paradoxos que surgem com a confiança e propósito.
Parece confuso, mas não é, são formas diferentes de ver a liderança separando questões fundamentais em conflito para abrir uma visão de liderança capaz de reconhecer e respeitar cada um deles. O que pretendo dizer é que a proposta é dar atenção aos pontos que não são comuns, aqueles que divergem, que são diferentes, e assim atribuir por igualdade de importância sua interdependência e retirando dela os melhores frutos de um trabalho em sinergia. Afinal, neste momento há um número considerado de líderes se esforçando para evitar a polarização nas suas empresas. Essa polarização quase sempre se dá pela visão resumida do “este ou aquele”, criando um universo paradoxal em vez de sistêmico. Normalmente pode ser atribuído a três pontos fundamentais:
• Liderando para: “o hoje” ou para “o amanhã”?
Diante a um universo cada vez mais imediatista, o prazo, é uma das questões que mais geram tensões dentro de uma organização. Por isso, na maioria se esquecem do aprendizado continuo e não dão a atenção para seu próprio histórico de ações, o que prejudica experimentar, arriscar-se e aprender com os erros seja do lançamento de novos produtos, serviços ou mesmo dos processos. Em contra partida, paradoxalmente elas também se colocam sobre pressão porque também precisam de encontrar coerência, disciplina e atenção constante aos produtos, serviços e processos já existentes. Os paradoxos de inovação envolvem tensões entre “o hoje” e “o amanhã”, entre o que está disponível no presente e o que pode estar no futuro, além de estabilidade e a abertura cultural para a mudança.
• Liderando para: manter-se dentro dos limites ou supera-los?
Uma das maiores pressões que todo líder sofre está diretamente relacionado aos limites impostos para sua gestão. Isso tem muito a ver com questões culturais, estratégicas ou mesmo comportamentais da própria empresa. Uma empresa que tem equipes (células) em diversas localidades geograficamente dispersa pode ser altamente eficiente, mas isso também pode limitar a própria flexibilidade. Cada célula tem seu modo de olhar o negócio, sendo um grande conjunto de potencial de inovação e isso sempre possibilita a diversidade de ideias, mas certos elementos se perdem no caminho se uma equipe não está reunida em um único lugar. Esses paradoxos de globalização revelam tensões entre conexões globais e necessidades locais, como: vastidão versus profundidade, colaboração versus competição, inovação versus padronização, verticalização versus horizontalização, dependência versus independência, homogeneidade versus diversidade.
• Liderando para: cliente interno – acionistas e investidores ou para o cliente externo – público em geral?
Claro que o objetivo de todas as empresas é criar valor e dar lucro, mas líderes podem se ver divididos entre maximizar lucros ou tentar criar benefícios mais abrangentes, seja para investidores, funcionários e consumidores. Isso porque, com o surgimento de novas tecnologias, se tornou possível empoderar consumidores, que se tornaram ativistas por meio de suas decisões de compra, e o capital humano passou a ser reconhecido como o principal elemento capaz de promover valor. As divergências nos convidam a pensar em alternativas interdependentes e, ao mesmo tempo, contrastantes. Mas responsabilidade que vai além dos muros da empresa pode fazer ações despencar na bolsa, e priorizar funcionários pode entrar em conflito com as demandas de acionistas (no curto prazo) e consumidores. Questões divergentes entre o que priorizar são questões que as empresas têm de enfrentar. As incertezas e ambiguidades são responsáveis por uma enorme ansiedade e disputas por recursos entre os líderes da organização.
Perceba que a ideia destas três questões apontadas tem como ponto principal a pergunta entre “este ou aquele” e isso simboliza uma visão muito linear e limitada, o que engessa toda e qualquer liderança. Não há como hoje se pautar entre o certo e o errado. Quando transitamos para o pensamento para o sistêmico logo percebemos que há possíveis outras alternativas interdependentes e, ao mesmo tempo, contrastantes. Inovação, por exemplo, pode entrar em conflito com eficiência operacional; mas não é possível desenvolver eficiência sem, em algum momento, ser inovador — e sem eficiência você nem precisará se preocupar com inovação, pois não ficará muito tempo no mercado. Essa interdependência ajuda a liderança perceber que as questões deveriam ser tratadas como possibilidades e a questão deve se manter então entre “este e aquele”.
Adotar a estratégia “este e aquele” pode parecer algo muito desafiador, já que aprendemos desde cedo a crença de que as decisões devem ficar entre um ou outro. Não fomos educados a ter um olhar para possiblidades, e isso é ainda claro e evidente vindo de uma cultura muito presente baseada no modelo autocrático e de hierarquia de um passado recente (ainda muito presente). O mundo mudou drasticamente, e está em um processo cada vez mais acelerado de transformação, e se não houver um choque de realidade frente aos relacionamentos das fontes de conflito, há uma tendência de engessamento a mudanças necessárias de acordo com tempo – ações da concorrência, público alvo e outros fatores externos. Focar em desempenho de curto prazo em detrimento da inovação, por exemplo, aumenta o risco de longo prazo de não investir em inovação — o que pode resultar também na perda de oportunidades e de lucros maiores.
Claro que a ideia de “este e aquele” é algo que vai das políticas internas à cultura organizacional e devem se ajustar a partir das demandas conflitantes do lucro imediato à os stakeholders, levando-os a explorar as novas possibilidades de um mundo que está plenamente interrelacionado, por exemplo acompanhar as tendencias globais e necessidades locais — facilitando a discussão entre o hoje e o amanhã ou mesmo como aprimorar os produtos existentes versus apostarem na inovação. Muitas ideias surgem quando se está atento as tendências, e isso pode afetar até mesmo a liderança forçando a buscar por criar novas alternativas mais viáveis. Não há como negar que micro gestão é coisa do passado e foi criada para se manter no óbvio e no mesmismo e isso hoje está destinada ao fracasso. Não existe mais verdades e nem certezas, a proposta de coerência se tornou um vício e isso pode ser o começo do fracasso.
Além disso, as várias fontes de conflitos que se dão ao adotar “este e aqueles” tendem a surgir sistemicamente em diferentes áreas da estrutura empresarial — isso porque há uma questão que regem células internas que remam contra mudanças, o que torna decisões sobre esses paradoxos um possível foco de enormes conflitos internos. É normal que uma estrutura organizacional maior abrigue diversas culturas, cada uma contendo sua visão particular, mas ao mesmo tempo reflete no mais importante e valor corporativo que é a diversidade de identidade, redes, competências, incentivos e origem dos profissionais que a compõe – sistema organizacional. Saber usar esse valor de conhecimento pode representar um grande desafio as lideranças, entretanto, torna-se possível alcançar conquistas muito maiores. Veja, as pessoas em cada área tendem a se identificar com um lado do “este e aquele”, não fique surpresos se conflitos de verdade surgirem. As características inerentes ao pensamento sistêmico do “este e aquele” fazem com que lidar com eles seja um enorme desafio. Não se trata de escolher entre diferentes alternativas, mas reconhecer que ambos os imperativos precisam ser reconhecidos. Mudar da cultura “este ou aquele” para “este e aquele” exige que líderes constantemente reajustem seu foco de atenção no curto prazo para poder atender a demandas de longo prazo. Em vez de alternar radicalmente entre forças opostas, essa abordagem pede pequenos e pontuais acertos de rota que abrem portas para o crescimento e a sustentabilidade.
“É maravilhoso que tenhamos deparado com um paradoxo. Finalmente temos alguma chance de fazer progresso”. (Niels Bohrdisse)
Paradoxos têm ocupado um papel central em grandes conquistas, revelando verdades profundas e instigando a criatividade. Enormes avanços, como a teoria geral da relatividade por Albert Einstein, surgem quando estudiosos conseguem compreender elementos conflituosos. Ao enfrentarem ambientes cada vez mais imprevisíveis, complexos e desafiadores, as empresas com as maiores chances de sobreviver e contribuir para o mundo terão sob seu comando líderes capazes de abraçar os paradoxos estratégicos. Veja algumas ideias que podem auxiliar a lidar com os paradoxos dentro do processo de pensamento sistêmico:
a. Liderança paradoxal
Uma liderança paradoxal começa com a revisão estratégica do que representa a liderança onde a ideia é deslocar a visão linear para a sistêmica – coerência bem-intencionada à consistente incoerência. Aqui é importante a ressignificação das próprias crenças. Quebrar o status quo onde aprendemos categoricamente que quando se coloca uma ideia que é a “certa”, sua oposta deve estar “errada” — e se esse não for o caso, precisamos redefinir a ideia inicial para eliminar a contradição. É também normal que tenhamos dificuldade em decidir ou agir de maneira contraditória em relação ao que aceitamos como verdadeiro ou como falso. Essa crença é denominada de “dissonância cognitiva”. Presente na vida de todos, O conceito de dissonância cognitiva remete à necessidade, do indivíduo, de procurar coerência entre suas cognições (conhecimento, opiniões ou crenças). A dissonância ocorre quando existe uma incoerência entre as atitudes ou comportamentos que acredita serem certos e o que realmente é praticado. O mesmo desconforto aparece quando nossos valores entram em conflito. Em síntese, a dissonância cognitiva é então um construto cognitivo e emocional, que resulta em um estado de desconforto, angústia e/ou ansiedade causada quando há inconsistência entre as cognições. A magnitude da dissonância varia conforme a importância e discrepância entre as cognições. Uma vez que a dissonância cognitiva é disparada, o indivíduo irá acionar mecanismos psicológicos diversos para reduzir ou eliminar a dissonância. Quando duas ideias parecem contraditórias, escolher e defender uma delas pode minimizar a dissonância cognitiva. Por isso mesmo que não é surpresa nas organizações que muitos prefiram lidar com tensões de paradoxo escolhendo um dos lados e lutando por ele. Mas no topo da cadeia, a coerência está longe de ser uma virtude — ela setor na um vício que impede que líderes aprendam a se portar diante de paradoxos estratégicos, e isso significa aprender a lidar com verdades variadas e muitas vezes conflitantes. Eles precisam ser reiteradamente inconsistentes e desenvolver a habilidade de focar nessas incoerências.
b. Da escassez a abundância
Tradicionalmente os modelos de liderança tendem sempre a considerar recursos, seja de tempo, dinheiro ou mesmo ativo humano como limitados. Isso é herança dos modelos tradicionais hierárquicos, onde os recursos costumam ser limitados pela gestão. A ideia de limitação de recursos já está muito gravada na sua mente. Da mesma forma que os executivos busquem criar essas delimitações de recursos quanto as “expectativas do mercado” ou “ameaças da competição”. Mas simplesmente presumir que recursos são limitados é pensar em uma equação que sempre acaba em zero: ao alocar esforços para uma meta, eles não estarão disponíveis para outra — isso é o que alimenta as disputas entre gestores com diferentes objetivos.
Por outro lado, quando se quebra este modelo engessado, líderes podem abraçar a ideia de quebrar padrões dando oportunidade para ampliar seus recursos, vendo as questões pela ótica sistêmica, olhando para a própria organização quanto a possiblidade que os recursos podem ser multiplicados se compartilhados conhecimentos e transparência para os projetos, mudando o foco das atividades de metas por equipe para metas da empresa como um todo. O que se pretende dizer é que em vez de tentar cortar o bolo em fatias mais finas, essa mentalidade de abundância faz com que seus adeptos busquem aumentar o bolo explorando colaborações com outros departamentos, novos parceiros, usando tecnologias alternativas ou adotando prazos diferentes para realocar recursos de maneira sistêmica organizacional. Com o tempo, alocar esforços para múltiplas estratégias pode permitir maiores recursos para cada uma delas. Da estabilidade, departamentos e certezas ao dinamismo e mudanças.
Muitos líderes procuram reduzir o desconforto que mudanças podem gerar entre seus comandados reafirmando que têm tudo sob controle e tomando decisões que minimizem processos complicados e deem ênfase à estabilidade. Isso é compreensível, os modelos tradicionais de liderança vêm do mundo militar, que preza padrões, hierarquias e a regularidade. Veja, na maioria das empresas prevalece o padrão de liderança onde é culturalmente propagado a ideia que líderes de todos os setores se sintam incentivados a construir uma cultura em comum, em que todos os membros falem a mesma língua, compartilhe as mesmas práticas e sigam rumo ao mesmo destino. Mas quando o meio muda e desafios fora da zona de conforto são apresentados, essa abordagem pode resultar em ações divergentes, defensivas e prejudiciais – na busca da estabilidade e segurança. O que se propõe aqui é quebrar este paradoxo para que a liderança abrace a ideia vinda da palavra Ethos, que representa um conjunto de atitudes que conformam o caráter ou a identidade de uma coletividade proporcionando o dinamismo e aberto a constante mudança, partindo de estratégias a nível mais amplo, sob a visão e conhecimento de todos. Os líderes precisam estar abertos emocional e cognitivamente para o novo, desenvolvendo uma estratégia que ajude a lidar com ambiguidades, sem controlá-las ou minimizá-las. Será preciso que se mantenham humildes e talvez até vulneráveis, reconhecendo que talvez não possam assegurar-se do que os aguarda no futuro. Essa abordagem enfatiza o valor de tentar e errar, e alimenta um feedback crítico que facilita o entendimento dos ajustes a serem feitos.
Em resumo, portanto, a ideia principal e gerar a discussão em todos os níveis para os aspectos da organização que se estendam a nível sistêmico focando nas prioridades e quais recursos podem ser melhorados ou modificados como formas de integrar o que já existe ao que estava por vir. Essas questões ajudam não só a melhorar o comportamento, a comunicação e ainda permite que gestores e subordinados se desprendam de soluções permanentes e passassem a se concentrar em “certezas profissionais” que os ajudam a prosseguir e serão reconsideradas futuramente como atributo ao sentimento dos colaboradores quanto o senso valorização, reconhecimento e pertencimento.
A busca contínua pelo equilíbrio sistêmico
Quando líderes entendem que a verdade não tem um lado só, que recursos não são escassos, mas abundantes, e que seu papel é aprender a lidar coma mudança em vez de combatê-la, eles se tornam capazes de fazer sua empresa atingir um equilíbrio sistêmico. É esse o núcleo da liderança paradoxal. Agora, claro que mudar o comportamento das pessoas a pensar deferente do habitual é uma tarefa difícil principalmente quando se trata daqueles mais antigos na organização. Além disso tem a questão das posições que cada um ocupa que por muitas vezes se identificam com uma meta ou com outra — o que resulta em conflito. Para explorarem o poder dos paradoxos, os gestores das áreas precisam apoiar o desenvolvimento de competências organizacionais em suas equipes seniores. E para isso, gestores têm de separar e conectar forças opostas:
– A separação: Explorar o potencial sistêmico significa considerar como fato de que diferentes grupos têm não só diferentes objetivos, mas identidade diferentes. Para isso, é necessário ter claro que todos estão apontando seus esforços para atender as metas da empresa e perceber como se enquadrar nas necessidades de cada um para que o todo ganhe. Uma maneira de fazer isso é criar unicidade de acordo com funções, localizações ou produtos – cada uma com seu líder, missão, métrica e cultura. Por exemplo, uma equipe forte de vendas e marketing terá como meta atender às demandas de seus stakeholders principais (os clientes); já um departamento financeiro forte ficará de olho na eficiência econômica e na imagem da organização no mercado financeiro. Até mesmo dentro de uma única função há espaço para separações em subgrupos: é comum empresas separarem as equipes que desenvolvem produtos inovadores e aquelas que buscam melhorar os já existentes. Sim, você pode dizer que é assim que funciona, mas precisamos ir além quando há questões mais importantes e para sua solução é preciso haver um entrelaçamento de todos, nesse sentido separar as equipes talvez não seja uma boa opção. É normal que unidades locais tenham de trabalhar por conta própria para se integrar globalmente — nesses casos, a separação significa delimitar períodos para explorar diferentes objetivos, usando novos processos para tomar decisões e desenvolvendo métodos de comunicação que permitam dissecar as estratégias necessárias. Para desembaraçar esse nó e atender à missão, a alta gestão podem fazer uma consulta ampla, em outras áreas onde cada qual tenha suas próprias métricas: “Como essa decisão pode impactar a nossa missão?”, e em seguida: “Como essa decisão pode impactar nossos negócios?”, convidando seus gestores a considerar as demandas de cada estratégia. No fundo o que vale é a comunicação transparente e contínua.
– A conexão: Conectar significa encontrar elos e sinergias entre diferentes metas. Um dos modos de fazer isso é construir um ambiente que viabilize uma identidade empresarial abrangente que respeitosamente integre a diversidade das pessoas em prol de um objetivo maior — o que ajuda funcionários e executivos a abraçar suas interpendências e estratégias opostas.
A alta gestão podem criar papéis e processos que visem integrar diferentes metas estratégicas. Um líder pode designar um gestor a trabalhar como integrador, atribuindo a ele a responsabilidade de associar os setores de inovação ao de produtos já existentes. Um gerente sênior que recebeu seu trabalho pode ser a ponte para aproximar outras equipes. Os líderes podem usar métricas integradas e sistemas de recompensa para estimular a criação de laços. Eles também podem instigar conversas com perguntas como “De que maneira essas duas metas podem se ajudar?”. O foco é o sistema organizacional e não somente as partes.
Rumo Ao Equilíbrio Sistêmico
O sucesso de uma organização depende tanto na singularidade como na pluralidade – separar quanto conectar — fazer apenas um deles pode ser danoso. Apesar de a separação poder evitar tensões a curto prazo, por fazer com que os diferentes grupos não se beneficiem um do outro no longo prazo ela inibe a criação de valor pelo compartilhamento. Conectar sem separar pode ser tão problemático quanto o contrário. Com o objetivo de criar sinergia entre as equipes, os líderes podem cogitar a criação de identidades abrangentes, reiterar a missão da organização e promover sistemas únicos de medição de resultados. Mas sem encorajar a apreciação das necessidades e valores de cada grupo envolvido, o resultado pode ser uma sinergia fraca e alucinada, tanto quanto conflituosa. Pior: um dos pontos de vista pode dominar os outros e abandonar levando ao esquecimento. Muitas empresas tem vivenciado por problemas desse tipo. A não ser que esteja claro o quanto de atenção a missão realmente necessita, as métricas econômicas de curto prazo — que são quantificáveis e objetivas —acabam influenciando as grandes decisões. Para evitarem essas armadilhas, líderes inteligentes podem por exemplo desenvolver métricas e recompensas — para cada estratégia. E, ao longo do tempo, complementam-nas com outras métricas e recompensas de acordo com o sucesso geral da organização.
Esses líderes criam uma dinâmica de equipe que promove a atenção às necessidades de cada estratégia, sem perder de vista a cultura de respeito e confiança que permite que o trabalho transcorra deforma colaborativa e gere novos aprendizados. Eles reconhecem que a experiencia de seus colaboradores também pesa na equipe e desempenham diferentes papéis ao defenderem suas próprias necessidades, mas sem deixar de lado as necessidades globais da empresa. E, acima de tudo, eles demonstram a confiança necessária para abraçar os paradoxos e a humildade de saber que, ao fazerem isso, terão um desafio e tanto pela frente que pode ser vencido desde que a visão de cada colaborador deixe de ser linear e passe e ver como sistêmica aonde de fato e em resumo tudo aponta para o todo – organização, e não para as partes em particular.
Sobre o Autor:
Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. É terapeuta cognitivo comportamental e coaching. Também estudioso, palestrante, mentor, facilitador, professor, escritor, pesquisador e psicólogo social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.
Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, treinador, facilitador, palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.
Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.
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