PARA USTED, LÍDER – CULTURA ORGANIZACIONAL RESILIENTE

El cerebro es el último órgano humano en revelar sus secretos, y aún con numerosos estudios y tecnologías, mucho permanece desconocido. Una fascinación en el ámbito de las ciencias humanas desde el año 4000 a.C., cuando los sumerios escribían sobre el enigmático poder de la mente, atribuyéndolo a la euforia causada por la semilla de amapola. Desde entonces, siempre ha sido objeto de mucha especulación. Ya sea trascendental o no, durante mucho tiempo, las personas no comprendían ni siquiera la función real del cerebro. El descubrimiento de la anatomía, las funciones y los procesos del cerebro ha sido un enfoque largo y dedicado de la investigación a lo largo de los milenios.

Si estuviéramos en 1970, cuando la neurociencia comenzó a tomar forma como una ciencia esencial para el futuro de la humanidad, seríamos incapaces de predecir que poco más de 30 años después sería posible observar un cerebro en vivo en funcionamiento o incluso presenciar el nacimiento y la muerte de una neurona. A pesar de todos los avances, ningún científico en el mundo se atreve a decir si alguna vez comprenderemos la complejidad de su funcionamiento. Por otro lado, en los últimos 25 años, con el advenimiento de las técnicas de imagen, los neurocientíficos han logrado producir un mapa detallado de lo que alguna vez fue un territorio completamente misterioso. Cuanto más se sabe sobre la mente humana, más preguntas surgen en un intento de comprenderla.

También es un hecho que la neurociencia ha avanzado en nuestro conocimiento del sistema nervioso, junto con convergencias tecnológicas y nuevas demandas humanas que generan soluciones que están cambiando la forma en que interactuamos con el mundo. Las aplicaciones prácticas de la neurociencia han ayudado en gran medida a los humanos a superar muchas de sus limitaciones, no solo para abordar problemas neurofisiológicos, por ejemplo, sino también para abrir posibilidades de mejorar las capacidades motoras y cognitivas en personas saludables. Sin embargo, la neurociencia no se limita al desarrollo tecnológico e innovación.

También avanza en investigaciones sobre comportamiento y motivaciones colectivas. Hoy en día, la psicología conductual y la psicología social son grandes aliadas de la neurociencia, y viceversa. Juntas, son responsables de numerosos estudios en torno a una causa común: entender cómo funciona la mente humana en la práctica y cómo puede contribuir a teorías relacionadas con las relaciones humanas, la resiliencia, el propósito y superar lo imposible a través del conocimiento, la práctica, el desarrollo, la gestión y las relaciones humanas.

Por ejemplo, tecnologías como la imagen por resonancia magnética funcional (IRMf), combinada con electroencefalografía, seguimiento ocular, análisis de la actividad cardíaca, actividad electrodermal, electromiografía facial y reconocimiento facial de expresiones emocionales, no solo respaldan la investigación en el campo del comportamiento humano, sino que también sirven como base para generar ideas, metodologías y mejorar el entorno laboral, la gestión de personas, marketing y ventas, la productividad, permitiendo que los gerentes tomen decisiones más informadas basadas en datos de comportamiento provenientes de investigaciones neurocientíficas, por ejemplo.

Realmente hay un repositorio revolucionario que la tecnología ha ejercido en el mundo en los últimos 25 años. Sin embargo, otras dos revoluciones están en marcha y se están desarrollando de manera relativamente anónima. Aún así, su impacto eclipsará el de la revolución tecnológica. Estas revoluciones están relacionadas con la genética y la neurociencia. En este artículo, no hablaré de la genética, pero describiré cómo los descubrimientos recientes de la neurociencia pueden y deben ayudar a planificar y gestionar organizaciones para que, al enfrentar situaciones adversas y desafiantes actuales, los empleados puedan ser más resilientes. Quiero compartir poderosos consejos que demuestran no solo cómo los líderes organizacionales pueden utilizar los secretos de la neurociencia para crear una cultura organizacional resiliente, sino también para convertirse en una estructura organizativa autosostenible que fomente la satisfacción laboral, la retención de talentos y el mantenimiento en un entorno saludable y ético. ¡Pero no solo eso! Les invito a comprender cómo es posible prevenir al mismo tiempo la fatiga profesional de tal manera que pueda ser utilizada como una ventaja en el mercado dentro de prácticamente cualquier organización.

UNA CULTURA RESILIENTE

Para desarrollar una cultura organizacional resiliente se necesita más que buenas intenciones para transformar a los empleados en falsos superhéroes de manera fanática. Todo comienza con un entorno en el que la adaptabilidad y la resiliencia no solo se fomentan, sino que están en el núcleo de la estructura ambiental y de la propia cultura. A pesar de parecer simple de analizar y observar, no lo es, pero tampoco es imposible. Una cultura flexible comienza por estar abierta al cambio. Es aquella en la que hay una atmósfera que promueve la innovación, la creatividad y el crecimiento, donde el apoyo es constante y las crisis se ven como oportunidades. Al leer esto, ya sea que seas un colaborador militar actual, un estudiante universitario o incluso un jugador de un equipo de fútbol, sin duda llamará tu atención porque todos quieren un equipo más resiliente. Por lo tanto, lo más importante aquí es comprender que tal cultura se puede crear en cualquier empresa, en cualquier sector (te invito a leer dos artículos donde profundizo en la cultura, “Manual de Cultura Integrada para el Líder Parte 1 y 2” – el enlace de acceso está al final). Sin embargo, antes de cualquier cosa, quiero revisar, de manera funcional, el concepto de resiliencia humana:

RESILIENCIA HUMANA

En resumen, la resiliencia humana es merecidamente uno de los temas más discutidos en las ciencias del comportamiento y puede considerarse el determinante más importante de la felicidad y el éxito humanos. Es lo que permite a individuos y organizaciones alcanzar la victoria en situaciones que parecían completamente perdidas. Según la definición original del término, la resiliencia es la capacidad de recuperarse del estrés y la adversidad. Desde una perspectiva neurocientífica, se puede resumir de la siguiente manera:

El cerebro tiene un mecanismo único de recuperación de la carga acumulativa de molestias diarias. Y con un poco de esfuerzo, es posible mejorar la capacidad de recuperarse de las desgracias de la vida. Cada vez que nos molestamos al punto de decir o hacer algo de lo que luego nos arrepentimos (¿quién no lo hace de vez en cuando?), es una clara señal de que nuestra amígdala, el detector de peligro del cerebro y el desencadenante de la respuesta de lucha o huida, ha secuestrado los centros ejecutivos del cerebro en la corteza prefrontal. La clave neural para la resiliencia está en la rapidez con la que nos recuperamos de este estado de secuestro. Según el neurocientífico de la Universidad de Wisconsin, Richard Davidson, el circuito que nos devuelve la energía y el enfoque total después del secuestro de la amígdala se centra en el lado izquierdo del área prefrontal. También descubrió que, en situaciones de estrés, la actividad en el lado derecho del área prefrontal aumenta. Cada persona tiene un nivel característico de actividad en cada lado que indica nuestra variación diaria de humor: más activo del lado derecho, más descontento; si es más activo del lado izquierdo, mayor rapidez en recuperarse de cualquier molestia.

Sin embargo, teniendo en cuenta 30 años de investigaciones realizadas por Kenneth Smith y Michael Kaminsky, se descubrió que la resiliencia no era un fenómeno reactivo monolítico, sino que consistía en dos factores interconectados:

1. resistencia preventiva (inmunidad) y,
2. resiliencia reactiva (capacidad de recuperarse de la adversidad).

Aquí está un gran secreto: la resiliencia de dos factores se puede aplicar a personas y organizaciones. No es necesario ir muy lejos para observar a nuestro alrededor muchas personas y empresas con un gran potencial que, sin embargo, nunca han alcanzado los niveles previstos por sus habilidades. Representa mucho del perfil de muchos de mis clientes de coaching y terapia cognitivo-conductual. Por esta razón, decidí profundizar más y, basándome en los estudios que he realizado, pude observar que el motivo más común por el cual un enorme potencial no se convierte en un gran logro es la falta de resiliencia en situaciones adversas.

En comparación con muchos estudios de personas notables en la historia que tuvieron éxito, sus insights y motivación surgieron en momentos de grandes desafíos y fracasos innumerables. Invito a leer sobre la vida de: George Washington, Abraham Lincoln, Thomas Edison, Nikola Tesla, Konosuke Matsushita, Genichi Kawakami, Soichiro Honda, Harland Sanders, Al Neuharth, Bill Clinton y Steve Jobs, así como observar y estudiar el comportamiento de millones de otras personas menos conocidas. Todos ellos tienen algo en común: sus vidas estuvieron marcadas por momentos fundamentales desafiantes e impactantes de gran resiliencia.

Cuando te encuentras con historias de grandes personajes, y por supuesto, cuando conoces a personas menos conocidas pero que lograron superar sus propios límites, comienzas a entender el valor y la importancia de desarrollar actitudes para crear culturas organizativas de resiliencia. No faltan razones para pensar en ellas. La geopolítica parece incierta, hay una anomalía fascista que surge frente a nosotros y, en el mejor de los casos, estamos experimentando una triste y lamentable reorganización ética y moral. No se puede olvidar que las dinámicas en Estados Unidos, Corea del Sur, Corea del Norte, Filipinas, China y el Medio Oriente, la guerra entre Ucrania y Rusia, en fin, toda esta agitación añade tensión al mercado internacional y, en particular, a los acuerdos de comercio internacional. Frente a tantas e innumerables inconstancias psicológicas, económicas y sociales, y a medida que los mercados mundiales enfrentan incertidumbres y reacciones hostiles que presionan la globalización, esto afecta directa o indirectamente a todas y cada una de las organizaciones, así como a la vida de las personas.

Además, no podemos olvidar la crisis económica global generada por la pandemia de Covid-19, que obligó a prácticamente todas las empresas a realizar cambios profundos en sus operaciones, al menos durante un cierto período, pero que aún genera incertidumbres hoy en día. La necesidad de aislamiento social, unida al cambio en los hábitos de consumo, generó dificultades imprevisibles para negocios de todos los tamaños y sectores. El ejemplo de la pandemia encaja perfectamente en la explicación de la resiliencia, después de todo, es difícil encontrar a alguien que no haya experimentado situaciones personales de superación durante el período de aislamiento. Sin embargo, es necesario entender que, en el contexto en el que estamos hablando, la resiliencia está lejos de ser una cualidad individual.

También es importante destacar que nos encontramos en medio de una revolución marcada por los millennials o la Generación Y. Para tener una idea de la realidad actual, en una escala menor, aproximadamente el 30% de todas las empresas familiares sobreviven hasta la segunda generación y solo el 12% resisten hasta la tercera. Solo el 3% de las empresas familiares están activas en la cuarta generación o siguientes.

No es de sorprender que las empresas y los empleados necesiten pensar necesariamente en los planes B, C, D, etc. Deben cambiar para adaptarse y, con suerte, prosperar. Además, el espectro individualista se cierne sobre gran parte de la tierra, y muchos países están reevaluando el papel de los sindicatos en relación con los trabajadores. Algunos sostienen la idea de que hay una rebelión cultural dentro de las nuevas generaciones en lo que respecta a las actitudes hacia el trabajo.

Mira, por otro lado, todo ha servido como una gran lección. Todos estos tipos de problemas provenientes de todos los lugares son relevantes e importantes, incluso para entender que somos parte de una vida mucho más dinámica y que es necesario en tiempos actuales desarrollar un sentido de adaptabilidad, al menos para promover la oportunidad de aprender continuamente y crecer. En el entorno laboral, el papel de los líderes se ha vuelto cada vez más importante. No necesito recordarte que los empleados suelen observar a sus líderes y tienden a seguir su ejemplo. Por lo tanto, es importante ser visible. Mostrar pasión por el trabajo e interés en quienes lo hacen es solo una parte, al igual que mostrar la importancia de lo que se hace y cómo se hace. Ahora, sobre todo, está la forma en que el líder enfrenta crisis o situaciones desafiantes, la oportunidad de oro para que los líderes demuestren resiliencia.

Para lograr un buen nivel de resiliencia organizacional, es necesario estructurar tu empresa para ello. Esto significa no solo contar con profesionales resilientes, sino establecer una cultura que permita y, sobre todo, motive la adopción de actitudes resilientes en todos los departamentos.

Sé que esto puede parecer exagerado y un tanto provocador, pero en el mundo corporativo organizacional, la idea de que el crecimiento es como la marea alta, cuando levanta todos los barcos, se escucha con desdén por parte de aquellos que han desarrollado resiliencia porque saben que la marea alta levantó tanto a las empresas merecedoras como a las que no estaban preparadas. Por esta razón, muchas de ellas finalmente naufragaron. La realidad es que las organizaciones cuya cultura organizacional se centra en la resiliencia tienen una mayor probabilidad de absorber la idea de que las fluctuaciones del mercado e incluso las adversidades pueden utilizarse para aumentar su participación en el mercado, eliminar competidores y mejorar fusiones y adquisiciones. Lo digo basado en el informe publicado en 2013 y repetido en años posteriores por el eminente Instituto de Medicina (IOM), que indica que desarrollar una organización resiliente debe ser una prioridad. Pero, ¿cómo crear una cultura organizacional resiliente?

LA CREACIÓN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL RESILIENTE

Aquí entra la relación entre las ciencias del comportamiento y la neurociencia. Según el propio IOM, entre otras tácticas, las culturas organizacionales resilientes pueden crearse mediante prácticas de liderazgo (que fomenten la resiliencia en los demás). En el informe, se establece que:

1. “Los líderes resilientes pueden crear el ‘momento decisivo’ que cambia toda una cultura”.
2. “Desarrollar líderes resilientes aumentará la resiliencia de la fuerza laboral que administran”.
3. “Las prácticas de liderazgo resilientes sirven como catalizadores que inspiran a los demás a demostrar resistencia y resiliencia y a superar sus propias expectativas”.

Sé que estos tres puntos pueden parecer muy obvios, pero créeme, casi siempre se olvidan. Cuando usamos estos tres puntos y los comparamos con estudios de comportamiento y neurociencia sobre la resiliencia y el entorno laboral, es posible obtener una visión no solo para ayudar a superar barreras para lograr la resiliencia, sino también para fortalecer los lazos de dedicación, confianza y lealtad. Se trata de factores que tipifican las culturas organizacionales y la posibilidad de superar desafíos significativos.

Entonces, necesitas pensar en tu estrategia en un plan estructural, en un esfuerzo por alinear a todos los diferentes agentes de la marca en la misma cultura. ¿Solemos asumir la responsabilidad de nuestros errores y tratar de aprender de ellos? ¿O culpamos a otros y evitamos responsabilidades (y aprendizajes)? Por lo general, los líderes construyen resiliencia estableciendo altos estándares, al tiempo que tratan las fallas como oportunidades para aprender y mejorar.

Considera, por ejemplo, que los líderes resilientes tienen la capacidad de promover mejor las culturas organizacionales de resiliencia al entender cómo se crea dicha cultura a nivel fisiológico y psicológico. Los impulsos neurológicos, ya sean fisiológicos o centrales en el cerebro humano, son para la integración social y la conexión química que ocurre cuando una persona puede satisfacer su necesidad de pertenencia. Los factores que permitieron a la especie humana dominar a todas las demás están precisamente en el impulso biológico por la cohesión social, es decir, el impulso de pertenecer a un grupo (ser parte de algo más grande que el individuo). Hablando antropológicamente, el desarrollo cognitivo se produjo por la necesidad de supervivencia, por eso es tan importante para nosotros y está presente en todos debido a la seguridad, la fuerza, la innovación y la creatividad. En este mismo sentido, la idea de afiliación y relaciones humanas puede manifestarse en diferentes formas de colaboración y confianza interpersonal, y mejorarse mediante actividades colectivas o incluso juegos.

Al parecer, la resiliencia dentro de una empresa se estimula principalmente por la idea de socialización que genera cohesión organizacional. La cohesión organizacional es el grado que muestra cuánto cada miembro de la organización está “conectado” a ella como un todo. En resumen, quiero describir al menos siete elementos clave de conexión que sirven como fuente de estímulo para la cohesión organizacional y que deben estar claros para la liderazgo:

1. Procesos de selección y promoción: Relacionado con cómo y qué distingue la valoración de los empleados de manera bien estructurada, con reglas claras y concisas que permitan promover la idea de exclusividad. La valoración de convertirse en miembro de una organización que valora a sus empleados hace que las personas se sientan especiales.
2. Identidad: Fundamental para que los empleados puedan demostrar cuánto su singularidad está vinculada a la organización.
3. Objetivos compartidos: Intercambio de información, retroalimentación y conocimiento. Tiene que ver con cuánto comparten los miembros de la empresa responsabilidades, objetivos y valores.
4. Interdependencia colaborativa: Debe quedar claro que la evaluación de que el éxito del individuo está entrelazado con el éxito general de la organización, y que el éxito solo se puede lograr mediante la colaboración.
5. Confianza: No te equivoques. La colaboración permanente se basa en la confianza. Solo así obtienes lo mejor de la persona.
6. Orgullo: Uno de los puntos más críticos de una empresa es saber cuánto se sienten orgullosos los empleados de la organización, lo que representa y cuáles son sus contribuciones a la empresa.
7. Tamaño: Solo la experiencia de un líder es capaz de decir el tamaño del grupo en relación con la calidad del entorno y la productividad. Pero el hecho es que cuanto mayor es el grupo, más difícil es promover la cohesión. Por lo tanto, la creación de subgrupos interconectados funcionalmente puede compensar esto.

Para darte una idea de lo fundamentales que son estos puntos, hay un estudio muy bien fundamentado realizado por el neuroeconomista Paul Zak, que muestra que, entre otras cosas, las personas que trabajan en una organización “muy confiable” tienen un 74% menos de problemas con el estrés, un 106% más de energía, son un 50% más productivas, faltan al trabajo por enfermedad un 13% menos y cuentan con un 76% más de conexiones interpersonales y un 29% más de satisfacción personal en comparación con aquellos que trabajan en una empresa donde los niveles de confianza son bajos. ¿Quieres más?

NEUROCIENCIA EN PRÁCTICA PARA ENFRENTAR SIETE BARRERAS PSICOFISIOLÓGICAS FUNDAMENTALES

Dado que ya podemos entender que la resiliencia es un factor determinante que ayuda a construir entornos laborales saludables. Ahora, ponerla en práctica requiere comprender algunos puntos en los que los líderes resilientes deben estar atentos para superar obstáculos en la formación de esa cultura organizacional:

• El cerebro es naturalmente negativo. ¡Sí! Esto es realmente cierto. Tendemos a dar más importancia y recordar más las experiencias negativas que las positivas. Esto tiene una explicación. ¡Supervivencia! Psicológicamente hablando, tendemos a dar más importancia a todo lo que es subjetivamente negativo para protegernos de cualquier cosa que pueda perjudicarnos en el futuro, además de ser un fundamento importante para aprender a hacer y actuar mejor continuamente en cada momento de la vida. Aprendemos del dolor y el sufrimiento, no de la alegría. No hay duda al respecto.

• El cerebro tiene una gran sensibilidad a las malas noticias. Neurobiológicamente hablando, hay una predisposición real que es tan automática que se puede detectar en las primeras etapas del procesamiento de la información del cerebro, con las primeras memorias formándose (en el primer año de vida). El cerebro codifica las experiencias negativas en recuerdos a largo plazo en un segundo como máximo. La codificación de experiencias positivas lleva de 10 a 12 segundos. Hay más palabras para emociones negativas (62%) que positivas (32%) en el diccionario de la lengua inglesa, por ejemplo. Se necesitan entre cinco y diez resultados positivos para igualar uno negativo: los estudios de comportamiento tienen evidencia de que para mantener una relación equilibrada para una vida alegre, es necesario que cada interacción negativa corresponda a cinco positivas. Cuando aplicamos esto a las organizaciones, podemos conciliarlo con el papel de los líderes, quienes deben esforzarse por dar forma a un cierto nivel de optimismo activo y presente para promoverlo en los demás, enfocándose en “evaluaciones y retroalimentación constructivas” dirigidas a mejorar el rendimiento y la noción de que el aprendizaje proviene de los errores, en lugar de simplemente criticar y asumir que el aprendizaje proviene de la reprimenda o la penalización. Las acciones correctivas solo ocurrirán cuando la persona comprenda las razones, consecuencias e importancia de los errores como aprendizaje.

• El cerebro tiende a buscar el camino más fácil. Cuando se trata de resolver un problema, el cerebro busca las respuestas más obvias, prefiriendo seguir una “tendencia cognitiva” y volviendo a un razonamiento intuitivo, inconsciente, a menudo incorrecto. Este factor empeora cuando la persona está bajo una fuerte demanda y presión. Al igual que cuando realiza tareas, ejecutando más de una tarea al mismo tiempo. Por lo tanto, los líderes deben desalentar la toma de decisiones de manera intuitiva y fomentar el pensamiento en el presente, ejerciendo la capacidad de conciencia deliberada, analizando conscientemente las opciones como táctica antes de que se tomen decisiones irrevocables.

• El cerebro hace suposiciones. No hay una máquina más perfecta para crear ilusiones sobre la realidad basada en conjeturas que el cerebro humano. Estamos fundamentalmente construidos para pensar. Por eso, no hay vacío para el cerebro cuando se trata de información; cuando el cerebro no recibe suficiente información para formar un pensamiento viable, la crea él mismo. Por lo tanto, los líderes deben comunicarse con precisión y frecuencia y mantener las cosas muy claras. Si su comunicación falla, especialmente en la era de la individualidad y la alucinación causada por el ruido de la tecnología y las redes sociales, perderá su liderazgo ante aquel que realmente está comunicándose. Note que, en muchas ocasiones, un líder pierde su liderazgo no por la calidad de la información, sino por la falta de ella. Cuando nos sentimos desinformados, comenzamos a creer en lo que más nos conviene; en este sentido, no importará la calidad de lo que se esté comunicando, y este es el gran problema de los tiempos ruidosos actuales.

• El cerebro está programado para anticipar el futuro. Cada vez que no nos sentimos seguros, automáticamente comenzamos a preocuparnos por el futuro, sea lo que sea. Tenemos una tendencia natural a querer anticipar problemas y cuestiones futuras que no necesariamente son reales. Para ello, basta con sentirse vulnerable. Incluso Freud reconoció la propensión repetitiva del cerebro humano cuando se enfrenta a la falta de certeza. El cerebro estará incansablemente obsesionado por problemas que ni siquiera sabe si existen o no. Utilizando los estudios de comportamiento actuales, el gran problema del siglo comienza con la ansiedad, y este es un problema que se puede abordar dentro de las empresas para minimizar esta cuestión tan tóxica para la salud humana, la satisfacción y la estabilidad profesional. La solución que el líder debe adoptar es, con frecuencia, la comunicación precisa y la claridad sobre lo que está sucediendo. La relación entre líderes y liderados debe ser constante, con puertas abiertas y con las cosas siempre claras para que cada colaborador se sienta responsable, respetado, valorado y perteneciente.

• Cuando hay duda, el cerebro vacila. El proceso cognitivo al que nos referimos como duda es, más comúnmente, resultado de la falta de información adecuada para tomar una decisión; o resultado de información conflictiva sobre cómo actuar. Los procedimientos, conversaciones, discusiones, estrategias deben ser siempre ampliamente explorados, divulgados y evaluados con frecuencia, esto ayuda a reducir las dudas.

• El cerebro siempre está haciendo asociaciones. El cerebro siempre relaciona su integración social con el entorno físico junto con sus experiencias pasadas, y este conjunto de datos interferirá en la emoción y creará pensamientos y sentimientos. Todos los pensamientos y sentimientos se forman a partir del entorno presente. Del mismo modo que no es el entorno el que construirá el significado subjetivo y singular del pensamiento y el sentimiento, sino cómo cada uno interpreta el entorno desde su realidad experiencial pasada. ¡Observa la complejidad de esto! Los líderes pueden fomentar la resiliencia facilitando conexiones y el sentimiento de pertenencia, reformulando muchas de las creencias que las personas tienen, para que esto ocurra, es necesario que la mayor cantidad de factores ambientales favorezcan la creación de sensaciones positivas. Comienza, por ejemplo, con la calidad física del entorno de trabajo. Temperatura, higiene, organización, olor, color, iluminación, ruido, etc.

Pero no solo eso. Ofrece áreas cómodas donde los trabajadores puedan reunirse de manera informal, como comedores y salas de descanso. Tener un lugar bonito lleno de juguetes y comida deliciosa no conquistará el corazón de las personas; por el contrario, puede generar otras dependencias y graves desviaciones de comportamiento, como ya he discutido en otros artículos (ver el video, el enlace está al final). Es necesario ir más allá, podemos conquistar el corazón de los colaboradores haciéndolos sentir útiles, capaces, desafiados, respetados, ya sea con eventos asociativos y colaborativos. Patrocina actividades con equipos externos, como deportivas, festivas, entrenamientos, charlas, gincanas, proyectos comunitarios, eventos benéficos, etc. También sirven para construir cohesión organizacional y compromiso social. Anima y motiva viajes de desarrollo profesional.

Crea un ambiente en el que haya apoyo entre los compañeros de trabajo, también es considerado un factor importante para abordar de manera positiva el estrés y reforzar la capacidad de resiliencia. No es casualidad que el mundo corporativo lo haga como una forma de mantener una base de seguidores durante décadas. Las marcas comerciales se valen de ello para asegurar un grupo de compradores leales (fidelización de la marca). Las universidades, para garantizar alumnos y donantes. Los partidos políticos utilizan esta estrategia en la búsqueda de una base sólida de electores. Los países, para fomentar la lealtad y el patriotismo.

• El cerebro necesita previsibilidad. Al mercado de valores le gustan las situaciones previsibles; al cerebro también. Una de las condiciones cognitivas más tóxicas ocurre cuando la realidad experimentada es incompatible con la esperada. Cuando tal incompatibilidad ocurre, aparece la duda, la ansiedad y la incapacidad para tomar decisiones (parálisis cognitiva). Por eso, los líderes deben hacer esfuerzos extraordinarios para realinear las expectativas. Los líderes deben elaborar continuamente estrategias junto con su equipo. El uso de la sencilla fórmula de los 3P es útil: planificación, preparación y práctica ayudan a enfrentar posibles desafíos o amenazas.

Espero que llegando hasta aquí haya sido posible comprender que la empresa resiliente es aquella que adopta la innovación, no solo en términos técnicos, sino también conductuales. Además de todo lo descrito aquí, también es importante destacar: El aprendizaje continuo, con análisis y reflexión sobre los impactos de las decisiones corporativas y los procesos de la empresa, así como la capacidad de crear relaciones mutuamente beneficiosas entre todos a nivel vertical y horizontal.

La seguridad psicológica, es decir, la extinción de la cultura del miedo en las empresas (miedo a ser despedido, por ejemplo), permitiendo que los colaboradores estén en un lugar seguro y se sientan libres para contribuir con sus equipos, ser creativos, motivados y lejos de represalias jerárquicas.

El propósito, que es la capacidad de sentir y responder continuamente al entorno externo, teniendo un objetivo común de todos y entre todos los colaboradores.

Comprender todo lo descrito aquí, de hecho, ayuda a comprender que la cultura organizacional se transformará significativamente en una organización más resiliente. Nunca olvidemos que la cultura organizacional es el conjunto de normas, valores, creencias y acciones tangibles e intangibles que rigen el entorno interno de cualquier sistema organizacional. Sirve como guía para la toma de decisiones de los gerentes y para el comportamiento de los colaboradores, siendo esencial para la construcción de un entorno de trabajo positivo. Dentro de esta cultura, es necesario encontrar espacio para dialogar continuamente con cada colaborador sobre la resiliencia organizacional. Es importante que este concepto esté entrelazado en todas las actividades, enfatizado por las figuras de liderazgo.

Para concluir, quiero compartir como experiencia en estos años trabajando como desarrollador conductual que he presenciado visible en mis consultorías que la forma de facilitar la construcción de una cultura resiliente es a partir del principio de la innovación. Una empresa, sea cual sea, que tenga en su cultura el estímulo a conceptos innovadores y motive la creatividad, desarrollará la resiliencia más rápidamente, al mismo ritmo en que encontrará soluciones creativas a sus problemas. He presenciado este movimiento en todas las empresas para las que he prestado consultoría.

Por eso, termino este artículo reforzando, para que no lo olvides y siempre lo tengas presente, que toda organización es, básicamente, un conjunto de colaboradores que trabajan bajo el mismo contexto, preferiblemente buscando objetivos comunes. Debes abrir la “puerta” a oportunidades de crecimiento y aprendizaje tan pronto como sea apropiado. Asegúrate de tener los elementos correctos en tu equipo, que acepten la retroalimentación y estén ansiosos por tomar medidas constructivas cuando sea necesario. Establecer metas y estándares razonables de rendimiento también puede ayudar a mantener a los colaboradores más comprometidos. Aquí, también es importante mostrar que, como líder, estás abierto a comentarios, sugerencias, retroalimentación y cambios. Esto significa que puedes ofrecer a tu equipo oportunidades significativas para expresar sus propias opiniones. Aprovecha estos consejos para construir una cultura de trabajo en la que abordar los problemas de manera constructiva y resiliente se convierta en una norma. Con esto, tú y tu empresa no solo conquistarán el corazón de tus colaboradores, sino que construirán un equipo de verdaderos superhéroes organizacionales.

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GRACIAS POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en proyectos importantes de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Comportamental y Organizacional Humano. Con una carrera diversificada, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y alcanzar una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas comportamentales que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que dan forma a nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro posgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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