LA SUPER ESTRATEGIA PARA MINIMIZAR LA ROTACIÓN DE PERSONAL

Esta práctica poco utilizada puede ser una poderosa aliada en la retención de sus empleados.

Una de las estrategias más interesantes que puede ayudar eficazmente a resolver el problema de la rotación de personal puede radicar en una de las acciones más lógicas posibles, pero que rara vez es visible para las empresas. Recuerdo hace unos años cuando fui invitado por una empresa de telecomunicaciones para llevar a cabo un trabajo de desarrollo del comportamiento con sus empleados en el área de proyectos, con el objetivo principal de minimizar la alta tasa de rotación. Una de las acciones que propuse para buscar una solución concreta que efectivamente genere cambios fue crear un proceso bien estructurado y altamente directivo, llevando a cabo entrevistas de salida con empleados que renunciaron para escuchar sus historias y analizar sistemáticamente si había similitudes y cuáles podrían ser.

Después de unos meses de adoptar este proceso, pudimos identificar y realizar un análisis profundo de por qué había una alta rotación en la empresa, construyendo un mapa que señalaba los principales argumentos de los ex empleados. Pronto, fue posible observar que de manera unánime ya era evidente como un factor indicativo el comportamiento del gerente con respecto a su falta de habilidades de liderazgo; entre los puntos destacados estaba la falta de habilidades de comunicación, así como la falta de transparencia, visión holística y estrategia, pero era muy notable que la falta de aprecio por las actividades realizadas por estos ex empleados estaba presente prominentemente en todas las entrevistas. Otro punto destacado mostró un problema más profundo de la cultura organizacional: la empresa tenía la costumbre de promover gerentes tecnócratas en lugar de aquellos con habilidades de gestión. Este proceso de promoción era intrínseco como un estándar de la empresa.

Antes de continuar, debo dejar claro que es obvio que el objetivo principal de cualquier empresa es retener a los empleados valiosos y una alta rotación tiende a mantener un bajo rendimiento de sus empleados, y las empresas con una menor rotación claramente tienen una ventaja considerable, especialmente porque tienden a retener el mejor talento. Si un gran número de empleados deja la empresa, descubrir la razón se convierte en un factor fundamental tanto para los costos tangibles e intangibles, como para la pérdida de oportunidades y la rentabilidad directamente relacionada con el rendimiento y la calidad de la entrega.

Es por esto que este proceso de entrevista de salida ha demostrado ser una herramienta muy útil y es increíblemente simple, pero muy poco utilizada por los líderes. Muchas empresas con las que he tenido la oportunidad de trabajar ni siquiera conocen esta técnica; otros que he presenciado, aunque realizan entrevistas, no las analizan. También he trabajado con empresas que las evalúan pero no comparten los resultados con los gerentes que podrían utilizar estratégicamente esta información. En la empresa que mencioné anteriormente, que ahora adopta este enfoque como parte de su estrategia, sin duda, ahora tiene una vista sistémica clara al analizar las causas y efectos, y el liderazgo tiene transparencia y un papel líder. En este caso, como parte de la solución de desarrollo del comportamiento solicitada por la empresa, se realizaron sesiones de coaching con la gerencia para abordar los puntos identificados en las entrevistas de salida, y el resultado fue mucho más efectivo, y hoy la empresa tiene un alto nivel de empleados satisfechos con el ambiente de trabajo y el liderazgo, y la rotación ha disminuido significativamente.

Fue a través de este proceso que la empresa aprendió cuán valiosos son sus empleados calificados como el gran activo que impulsa el éxito organizacional. La simple reorganización de la información y la comprensión de por qué un empleado decide irse o quedarse y qué necesita cambiar la organización se convirtieron en una fuente de conocimiento organizacional, creando un flujo constante de retroalimentación sobre su propia gestión.

De hecho, no encontré investigaciones fundamentadas que muestren que las entrevistas de salida ayuden a reducir la rotación de personal. Sabemos que los empleados comprometidos y entrevistados que se permiten contribuir a la empresa suelen ser los menos inclinados a irse, y aquellos que ya han tomado una decisión tienden a participar poco en este tipo de herramienta estratégica. En este sentido, compartiré algunas ideas en este proceso que entiendo que son fundamentales para la gestión del talento, y el programa estratégico de entrevistas de salida está diseñado para producir beneficios continuos y a largo plazo. Por lo tanto, la intención aquí es ayudarles para que puedan ejecutarlo adecuadamente, ya sea a través de conversaciones directas, cuestionarios, encuestas o alguna combinación de estos métodos, para que la entrevista de salida esté fundamentalmente orientada a ampliar la capacidad de los líderes para escuchar, revelar lo que funciona o no dentro de la organización, destacar desafíos y oportunidades ocultas, y estimular la inteligencia competitiva necesaria. También puede fomentar el compromiso y aumentar la retención al señalar a los empleados que sus opiniones son importantes. Además, puede transformar a los empleados que salen en una fuente fundamental de información para que la empresa logre una zona de equilibrio en los próximos años.

CÓMO SE CONDUCEN LAS ENTREVISTAS DE SALIDA

Una de las mayores dificultades para llevar a cabo las entrevistas de salida se puede resumir en dos razones. La primera es la calidad de los datos. La utilidad de una entrevista de este tipo depende totalmente de la honestidad del empleado que se va. El hecho de que los empleados sean menos honestos al irse tiene varias razones. Algunos se sienten presionados por el tiempo o poco motivados para explorar sus sentimientos, tal vez porque pueden albergar resentimientos. Pueden no querer decir nada negativo sobre un líder que les gusta o cualquier cosa sobre otro que no les gusta. “¿Realmente crees que van a decir que el motivo de su salida es la falta de empatía con su jefe? Probablemente no, porque a menudo necesitan referencias”. Otra razón importante es la falta de consenso sobre la propia cultura organizacional. Los objetivos, estrategias y la ejecución de programas de contratación y mantenimiento varían mucho. Numerosas conclusiones y recomendaciones de estudios empíricos son vagas o conflictivas. Pero quizás, en mi opinión, el problema más profundo está relacionado con el hecho de que muchas empresas no utilizan este tipo de programa como excusa para evitar enfrentar una realidad que impactará directa e indirectamente en la cultura de la empresa y las obligará a crear un entorno en el que se deban llevar a cabo conversaciones importantes sobre retención entre todos los gerentes. No es sorprendente que muchos con los que he trabajado me hayan dicho que las entrevistas de salida podrían representar una retroalimentación negativa sobre la empresa y la gestión.

ESCLARECIMIENTO DE ALGUNAS DUDAS COMUNES QUE SON FUNDAMENTALES

Mencionaré aquí algunas dudas que pueden surgir sobre cómo crear un programa estratégico de entrevistas de salida, ayudando a aclarar al momento de planificar, las empresas deben centrarse en seis objetivos:

1. ¿Cuáles son las dificultades relacionadas con el departamento de recursos humanos? Durante estos años, he notado que cuando se llevan a cabo las entrevistas de salida, el objetivo es muy diferente de lo que debería ser y la mayoría de las veces se centra únicamente en los salarios y beneficios. Para sentirse seguras, las personas necesitan cierta compensación financiera para permanecer en la empresa. Sin embargo, a menos que la remuneración no esté alineada con la de sus colegas, el dinero no suele ser la razón de su salida.

• ¿Cuál debería ser el objetivo principal? Es importante comprender la percepción de los colaboradores sobre su propio empleo, incluyendo el plan y las condiciones de trabajo, la cultura organizacional y los compañeros. Esto puede ayudar a los gestores a aumentar la motivación, la eficiencia, la coordinación y la efectividad de los empleados.

• ¿Por dónde debería comenzar la entrevista? Quizás sea fundamental entender mejor el estilo de liderazgo y la efectividad de los gerentes. Esto permite a la empresa identificar el comportamiento de sus gerentes y detectar aquellos que están causando problemas, como la microgestión, tan común en la actualidad.

• ¿Es importante también centrarse en los salarios? Este momento también puede ser una oportunidad para realizar una verdadera comparación de salarios y beneficios y así tener estratégicamente información sobre cómo está el mercado, ya sea para verificar el nivel de competitividad respecto a otros empleadores: días libres, planes de carrera, beneficios diferentes y paquetes de remuneración.

• ¿Qué más se puede explorar al tener la oportunidad de escuchar a un colaborador que está dejando la empresa? Quizás sea una gran oportunidad para promover la innovación solicitando ideas para mejorar la organización. Las entrevistas de salida deben ir más allá de la experiencia inmediata del individuo y abarcar áreas más amplias, como la estrategia de la empresa, el marketing, las operaciones, los sistemas, la competencia y la estructura de una determinada división. Una práctica emergente y mejor es pedirle a cada empleado algo como: “Por favor, complete la frase: ‘No sé por qué la empresa no ____'”. Este enfoque puede revelar tendencias.

• ¿Qué es fundamental como estrategia de entrevistas de salida para que funcione? Tratar a los colaboradores que se van con respeto y gratitud no solo porque sea lo correcto, sino también para que defiendan a la organización donde sea que vayan. Esto también puede incentivarlos a recomendar la antigua empresa a potenciales empleados, utilizar y presentar sus productos y servicios, y crear alianzas comerciales entre antiguos y nuevos empleadores. “Hace toda la diferencia tener un empleado que se va como embajador y cliente”, afirma un ejecutivo de una gran empresa de servicios financieros.

• What not to do under any circumstances? Most exit interviews are conducted during the employee’s last week at the company, probably when their commitment has long ceased to exist. The process cannot be in the final days; it needs to be strategically planned and allow time to gather quality information.

BEST TACTICS AND TECHNIQUES

The HR team can manage the program day-to-day, but it’s imperative that it’s also led by the manager of this area. They also need to participate in board interviews to oversee the conception, execution, and results. These managers will then gather to discuss the topic with top management. Now that this is clear, we can define goals and specify who does what, and companies can focus on tactics and techniques. Let’s look at the main factors to consider:

• Who should conduct the interview: Know that when the interview is conducted by second or third-line HR employees, there is more chance of generating noise and difficulties in achieving what is really necessary. It’s much more beneficial for the interviews to be conducted by supervisors’ managers, who, out of respect for their seniority, generally tend to receive more honest feedback, precisely because they are also one step away from the employee. Additionally, these managers are in a position to provide immediate and effective follow-up. Their participation signals that the organization cares about the opinion of those leaving. If the company chooses to institute a second post-departure interview, consider hiring an external consultant for the task. An outside person usually has several advantages over an internal one, such as experience with exit interviews and less bias, which increases the chances of producing reliable data. Important: It’s not interesting to have a consultant for the first interview because that would diminish the value of the line manager’s participation.

• Who should be interviewed: In my experience, to build an organizational systemic view, exit interviews should become mandatory for the largest number of employees at all hierarchical levels. This increases the chances of implementing continuous improvement actions. Without neglecting standout and high-potential employees — a sensible attitude considering they are harder to replace. It’s worth noting that this type of employee is generally better informed about the organization and competitors because they are a constant recruitment target. Those who leave can be valuable company ambassadors because they can exert significant influence in the future.

• La hora adecuada para la entrevista: Aquí hay dos formas de verlo estratégicamente, porque estamos hablando de seres humanos y emociones. Por lo tanto, puede ser estratégico y productivo realizar la entrevista inicial de salida entre el anuncio de la intención de irse y la salida real, dándole atención para hacerla cuando las fuertes emociones estén más calmadas, pero antes de que el empleado ya se haya desconectado mentalmente de la empresa. Las entrevistas de salida no deben realizarse durante la última semana, probablemente cuando su compromiso ha dejado de existir desde hace tiempo. Otra posibilidad efectiva es llegar a un acuerdo con el empleado para que se realice después de que deje la empresa. En general, hay una mayor probabilidad de que la entrevista sea más honesta y que el motivo de la salida sea claro, lo que permite desarrollar programas para resolver las dificultades.

• La mejor frecuencia de entrevistas: ¿Realizar una, dos o tres entrevistas de salida? Las empresas pueden obtener una retroalimentación rica programando diversas interacciones (entrevistas, encuestas, llamadas telefónicas) antes y después de la partida del empleado. Puede ser favorable tener una conversación mientras el empleado aún está presente y, nuevamente, unos meses después de que se haya ido como una forma efectiva de obtener respuestas sinceras. Esto puede llevar a un resultado mucho mejor, señalando motivos diferentes a los indicados en la entrevista de salida inicial. Como sugerencia, una segunda ronda tres a seis meses después del primer encuentro y el seguimiento.

• El método más adecuado: Sin duda, la conversación en persona es la mejor manera de establecer rapport, aunque algunos consideran que las entrevistas telefónicas son igualmente eficaces, yo no lo creo. Aunque muchos piensan que el contacto remoto permite una mayor honestidad que las reuniones cara a cara y que el costo adicional de las reuniones presenciales no está justificado, estoy en total desacuerdo y no lo veo de esa manera. Si es posible, creo que es mejor un enfoque presencial o, si no es posible, en línea, pero que permita ver a la persona y viceversa. Si el programa requiere más de una entrevista, varias aproximaciones pueden ayudar a obtener respuestas espontáneas y probar su consistencia. Creo que las conversaciones telefónicas y las encuestas en línea, en general, se utilizan más como complementos de las reuniones en persona, pero al menos un contacto personal es esencial para que el empleado entienda el respeto que la empresa tiene por él y se convierta en un embajador de la empresa.

• Estructura suficiente: Una entrevista no estructurada puede producir respuestas inesperadas y útiles, y ayudar a unificar información compleja, especialmente cuando la tasa de rotación de empleados es alta. La fortaleza de las preguntas de la entrevista estandarizada es lo que facilita detectar tendencias. Sin embargo, rara vez ofrecen percepciones sorprendentes y pueden tomarse como superficiales, indicando, de manera no intencional, que las ideas de los empleados no son importantes para la organización. Combinar ambos enfoques puede sondear de manera más efectiva áreas de insatisfacción frecuente y, al mismo tiempo, dejar espacio para respuestas imprevistas.

• Conducta adecuada: Los entrevistadores deben estar adecuadamente entrenados para escuchar más que hablar y evitar demostraciones de autoridad o emociones. Deben ser pacientes y amigables, y ocasionalmente hacer preguntas abiertas, hablando solo lo suficiente para motivar al entrevistado o guiar la discusión hacia un tema importante. Deben abstenerse de discutir correcciones para los problemas que surgen o tratar de justificar o revisar el pasado. Por ejemplo, si un ex empleado dice que la empresa requiere mucha burocracia para administrar un proyecto, el entrevistador experimentado puede pedirle que recomiende una solución, pero debe evitar discutir las posibles respuestas de la empresa.

Los entrevistadores también deben formular preguntas de manera positiva y evitar avergonzar o profundizar en la vida personal de los entrevistados. Pueden preguntar si al empleado le gustaba lo que hacía (si era gratificante, desafiante, demasiado fácil) y cómo podrían mejorarse las condiciones de trabajo. A veces, los entrevistadores preguntan a los empleados que se van cómo se sienten sus colegas respecto a su propio trabajo (alguien reacio a ofrecer una opinión honesta puede sentirse cómodo atribuyendo sus sentimientos a sus colegas). Independientemente de las emociones compartidas, se pueden obtener información útil. La mayoría de los empleados tienen otro trabajo en mente cuando anuncian que se van. Quienes entrevistan deben considerar preguntar sobre el nuevo trabajo, pero sin hacer comparaciones.

El empleado no debe sentir la necesidad de defender su elección. Importante: No caigas en la trampa de la estandarización. La entrevista debe comenzar desde el principio de crear un ambiente seguro para el diálogo. Las preguntas de la entrevista estandarizadas ayudan a detectar tendencias, pero rara vez ofrecen ideas sorprendentes y pueden sonar superficiales. También es importante recopilar información para componer un verdadero análisis comparativo. Además, vale la pena pedir sugerencias para mejorar el trabajo, el equipo, toda la empresa. Finalmente, los entrevistados deben tener la oportunidad de hablar sobre cualquier pensamiento o problema urgente.

• La información obtenida debe compartirse adecuadamente: ¿Cómo puede la empresa unificar, compartir y actuar sobre los datos recopilados en la entrevista de salida?
  • Primero: Confidencialidad. Deben tratarse con gran respeto y proteger la franqueza de los entrevistados, especialmente sus opiniones sobre sus jefes.
  • Segundo: La distribución de los datos debe gestionarse según un plan estratégico desarrollado con los gerentes de alto nivel. La empresa puede solicitar a los gerentes de línea senior que presenten información sobre las entrevistas de salida de sus subunidades en detalle en una reunión con la junta directiva, incluidas acciones específicas que se tomarán o no en respuesta a los comentarios. Cuando el proceso de entrevista de salida identifica brechas de rendimiento u oportunidades, la junta puede proporcionar los recursos necesarios y solicitar la creación de soluciones.

Importante: Muchos me preguntan si deben compartir estos datos con los empleados actuales. Esto queda a discreción de los ejecutivos; muchos argumentan que la empresa no está obligada a divulgar esta información. Todo es cuestión de madurez organizacional.

Reconociendo la singularidad de cada empleado, las organizaciones pueden crear un “menú de entrevistas de salida” que permita al empleado personalizar esta experiencia eligiendo el entrevistador, la ubicación, el método, la duración, el tipo de seguimiento, etc. Esta planificación permite el tratamiento respetuoso del empleado que se va, permitiéndole irse en sus propios términos. Además, ayuda a extraer mejor información y aumenta las posibilidades de que el empleado actúe como embajador de la empresa en el futuro.

• Una Conversación Continua: Durante mucho tiempo, las entrevistas de desvinculación se consideraron procedimientos sin seguimiento y propios solo para casos de falla organizacional. Esto es un error, especialmente en el mundo actual de IA y análisis de datos, donde los impactos potenciales tienen mayores posibilidades de ser amplificados. Las entrevistas de salida deben ser el punto culminante de una serie de conversaciones regulares con los empleados sobre retención, enfocadas en el aprendizaje organizacional y la construcción de relaciones. No debe ser la primera conversación que una empresa tenga con un empleado sobre sus sentimientos e ideas. Es importante hablar regularmente con los empleados de manera individual sobre por qué eligieron esta empresa y qué podría hacer que consideren irse. Las conversaciones sobre retención pueden plantear problemas profesionales y personales antes de que lleven a altas tasas de rotación. Por ejemplo, muchos empleados de alto potencial se van cuando sienten que la empresa no ofrece suficientes oportunidades de desarrollo. Veamos las 12 causas de renuncia basadas en el estudio de la consultora Gartner que indica los principales motivos que llevan a los profesionales a dejar las empresas:

1. Causas relacionadas con la empresa

• Falta de reconocimiento

• Falta de oportunidades de crecimiento

• Falta de apoyo de la liderazgo

• Causas relacionadas con la experiencia laboral

• Los valores personales no están alineados con los de la empresa

• El ambiente de trabajo no es saludable

• Falta de autonomía y flexibilidad

• Causas relacionadas con el mercado

• Hay marcas empleadoras más atractivas

• Hay oportunidades de desarrollo más rápidas en otras empresas

• La remuneración en el mercado es más atractiva

• Causas relacionadas con la vida personal

• Búsqueda de un nuevo estilo de vida

• Búsqueda de desarrollo personal

• Logro de la estabilidad financiera

Claro está, se puede ver que dentro de los esfuerzos de retención hay muchos factores que deben ser analizados, pero no se puede negar que muchos colaboradores renuncian debido al liderazgo. Según la consultora Gartner, los colaboradores que trabajan desde casa o en un modelo híbrido tienden a sentir más los efectos de un mal liderazgo, ya que su experiencia está fuertemente ligada a un pequeño grupo de personas con las que conviven, incluido el líder inmediato.

Pero esta no es la única causa de renuncia. Desde el inicio de la pandemia de COVID-19, más personas están dejando el trabajo por problemas de salud mental: el 20% de los profesionales afirma haber renunciado en busca de un mayor equilibrio entre vida personal y profesional. La insatisfacción es tan grande que el 41% no considera buscar una oportunidad de movimiento en la empresa en la que trabajan, prefiriendo primero intentar una posición en el mercado. Todo esto puede ser mapeado a través de las entrevistas de salida, ya que tienden a fortalecer el vínculo entre los empleados y la organización.

Los empleados que creen que la empresa muestra una preocupación genuina por su bienestar profesional son más propensos a ofrecer información valiosa en las conversaciones de salida. “La entrevista de desvinculación refuerza los valores de la organización. Hacer que esto sea parte del ADN de la empresa es extremadamente beneficioso”, afirma un ejecutivo de productos de consumo global. El verdadero secreto es comprender que en la actualidad la expectativa de que las empresas sean más flexibles, y con ello apoyar más a los colaboradores en cuestiones como la salud mental y la calidad de vida, no solo es una tendencia, sino una realidad consolidada.

Las organizaciones que no se adapten a las nuevas necesidades corren el riesgo de perder talento, por lo que es fundamental entender la mentalidad de cada colaborador desde el principio; el proceso de retención comienza en el momento de la contratación y continúa hasta el último día de trabajo del colaborador, con la ayuda de programas corporativos sólidos. Un proceso efectivo de entrevista de salida crea los mecanismos necesarios para que las empresas aprendan sistemáticamente sobre lo que piensa y desea su recurso más importante: el capital humano.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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