ESTRATEGIAS DE DECISIÓN COMPORTAMENTAL APLICADAS A LIDERAZGO

No hay manera de defender lo contrario, todos los empleados, desde ejecutivos de alto nivel hasta trabajadores de primera línea, cometen errores evitables: desde subestimar el tiempo necesario para completar una tarea, descuidar o ignorar información que revele una falla de planificación, hasta no aprovechar los beneficios de la empresa que serían ventajosos, ignorar puntos importantes presentados por el cliente, y así sucesivamente. El hecho es que definitivamente es extremadamente difícil reconfigurar el cerebro humano para deshacer los patrones que llevan a estos errores, con una motivación insuficiente y sesgos cognitivos como las principales causas de una mala toma de decisiones.

Para esto, la ciencia del comportamiento junto con la neurociencia tienen mucho que enseñar y ayudar a abordar este problema que persiste dentro de las organizaciones, y la solución puede estar mucho más cerca de lo que uno podría imaginar, consistiendo, en resumen, en el siguiente enfoque: modificar el ambiente en el que se toman las decisiones para que las personas tengan más probabilidades de tomar decisiones que produzcan buenos resultados.

Por lo tanto, en este trabajo, me centraré en este tema en algunos pilares fundamentales para diseñar estratégicamente puntos de acción viables que se trabajen a partir de la aplicación directa de la psicología del comportamiento, aplicable a una amplia gama de problemas organizacionales que van desde soluciones para la rotación de personal hasta plazos estratégicos equivocados. Se divide en:

1. Comprender cómo se toman las decisiones típicamente.
2. Determinar los problemas.
3. Identificar causas subyacentes específicas.
4. Diseñar la solución.
5. Cómo elegir la palanca correcta.
6. Probar rigurosamente la solución.

1. CÓMO SE TOMAN NORMALMENTE LAS DECISIONES

Fundamentalmente para la sintaxis didáctica, podemos resumir nuestras decisiones basándonos en dos mecanismos mentales, el primero siendo el inconsciente, que actúa de manera independiente, automática, instintiva y emocional. Los atajos mentales que generan respuestas intuitivas a los problemas cuando surgen (como hábitos, disparadores y anclajes mentales) están en el nivel inconsciente. A su vez, también tenemos la conciencia, donde se forman nuestros pensamientos, lógica y deliberaciones. Cada uno de estos esquemas mentales complejos tiene sus peculiaridades y está presente en cada momento de la vida.

Uno de los puntos clave que deben entenderse inicialmente es que nuestro inconsciente está formado por un conjunto de datos que se han acumulado a lo largo de la vida; además, no podemos descartar que parte de ello sean asignaciones genéticas y también principios instintivos humanos. Es a través del inconsciente que se procesa la información de nuestros sistemas sensoriales y somatosensoriales, formando la realidad en la que interpretamos la vida, y llegando a conclusiones casi siempre correctas sin esfuerzo, usando la intuición y reglas generales a través del análisis cualitativo del momento presente con experiencias pasadas. Por supuesto, este procesamiento es propenso a errores y puede llevarnos a cometer errores. Por otro lado, también tenemos mecanismos para construir pensamientos metódicos, estratégicos y lógicos. Esto ocurre a nivel consciente, y cuando nos permitimos tomar conciencia del estado presente, ayuda a analizar racionalmente la información procesada a nivel inconsciente y ayuda a razonar mejor lo que propone la intuición o también puede intervenir cuando las emociones obstaculizan nuestro juicio — y para corregir juicios precipitados. Los pensamientos y sentimientos también están a nivel consciente.

Con mucha frecuencia, sin embargo, permitimos que nuestras intuiciones o emociones fluyan sin ser controladas por el análisis o la deliberación, lo que comúnmente se denomina estar en piloto automático. Esto puede llevar a tomar malas decisiones. Permitir vivir de acuerdo con el inconsciente, “piloto automático”, tiene, entre otras cosas, efectos negativos, como llevar a una mala ejecución de planes, incluso si las personas tienen mucha experiencia en el tema y las mejores intenciones y el deseo genuino de alcanzar sus metas. No sorprende que, como se basa en experiencias pasadas, muchas oportunidades y formas de ver y construir la realidad del momento se vean afectadas por creencias limitantes. Estas creencias no se forman por uno u otro problema experiencial sino por la combinación de varios recuerdos. Por ejemplo, el miedo a volar no necesariamente está relacionado con accidentes de avión. He tenido casos en los que estaba correlacionado con el ahogamiento de la persona cuando era niño. Por lo tanto, a diferencia de la conciencia, que tiende a centrarse en resultados más estratégicos y estructurados, el inconsciente busca resultados concretos e inmediatos y forma su estructura de decisión correlacionando varias informaciones de aprendizaje experiencial pasadas en diversos momentos de la vida.

Esto no significa que la conciencia posea la verdad y las mejores decisiones, y que el inconsciente esté propenso a errores. A menudo, ante ciertas circunstancias, tenemos reacciones intuitivas, que a su vez son contribuciones ricas al proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, si una oportunidad de inversión desencadena una respuesta emocional de temor, ayuda a la persona a ser cautelosa y más cuidadosa (consciente) al analizar si la inversión, que inconscientemente parece ser muy arriesgada, realmente lo es. En este caso, la conciencia trabajará bajo la respuesta emocional que se referencia junto con otros factores que pueden ser estimados por el inconsciente — como el valor estratégico a largo plazo de la inversión, en este ejemplo.

Probablemente te estés preguntando por qué no usamos la conciencia en la mayoría de nuestras decisiones, y la respuesta la puedes encontrar tú mismo; solo tómate un momento para reflexionar sobre cuántas decisiones tomas en un día, desde levantarte, cepillarte los dientes, ducharte, desayunar, elegir la ropa, los zapatos, el perfume, cambiar de marcha en el coche, navegar por el tráfico, hasta conversaciones en el trabajo, elegir palabras, y así sucesivamente. Hay miles de decisiones que tomamos en cada instante de la vida, y si tuvieras que detenerte a pensar en cada una, ¿cómo sería tu día? Involucrar la conciencia requiere un esfuerzo cognitivo que te coloca en el momento presente; solo hay conciencia en el ahora, pero es un recurso escaso: simplemente no es continuo porque no hay suficiente tiempo para guiar todas las decisiones que tenemos que tomar. Las actividades cognitivas conscientes excesivas llevan a un agotamiento mental que impacta directamente en la motivación.

• DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Hay otro error que se ha vuelto común en las organizaciones: querer abordar todos los problemas con herramientas de desarrollo del comportamiento. En mi experiencia a lo largo de los años, creo que antes de cualquier conjetura, los líderes deben determinar si:

• El comportamiento humano está bajo la perspectiva del problema: Algunos problemas, como las altas demandas laborales o el agotamiento de los empleados, por ejemplo, pueden abordarse con cambios estratégicos en las políticas organizacionales, así como en la forma en que los empleados perciben y reaccionan a una situación. Otros, también muy comunes, pueden derivar de una naturaleza más técnica, como la falta de conocimientos de los empleados para definir y trabajar con tecnologías que podrían facilitar y mejorar el rendimiento laboral. Es poco probable que estos problemas se resuelvan utilizando técnicas y herramientas conductuales a menos que su resolución implique un cambio en el comportamiento humano, como alentar a los equipos a participar en discusiones, reuniones y sesiones de capacitación que puedan ayudar a comprender las nuevas tecnologías del mercado, apoyándolos para enfrentar un proceso de cambio.

• Los empleados están actuando incorrectamente con respecto a sus mejores intereses: La mayoría de las técnicas y herramientas conductuales ayudan a guiar cuidadosamente a los empleados para que tomen decisiones mejores. Son más efectivas en situaciones en las que los empleados se sienten más alentados a repensar y cambiar decisiones contrarias a sus mejores intereses en línea con los de la empresa, siempre que los entiendan como más convenientes para ellos.

• El problema puede definirse con precisión: Hay situaciones en las que los problemas organizacionales ya están entrelazados con la cultura organizacional, y en este sentido, es necesario un cambio integral (gestión del cambio) para romper el statu quo organizacional. Pero, en muchos casos, los problemas organizacionales complejos pueden dividirse en partes más pequeñas, que son más fáciles de manejar.

• DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS SUBYACENTES

Aquí, realmente necesitamos adentrarnos en el objetivo principal de este artículo, que resume muchos de los problemas en los entornos organizacionales que están directamente relacionados con dos causas principales de una toma de decisiones deficiente: la motivación insuficiente y los sesgos cognitivos. Para determinar cuál de ellos está causando el comportamiento problemático, las empresas deberían, como mínimo, concentrarse en dos preguntas fundamentales:

• Primero: ¿El problema se debe a que las personas no pueden tomar ninguna acción? Si es así, la alta probabilidad debe atribuirse a la falta de motivación.

• Segundo: ¿Las personas actúan de una manera que introduce errores sistemáticos en el proceso de toma de decisiones? Si es así, la alta probabilidad debe atribuirse a los sesgos cognitivos.

Las dos posibilidades descritas son, por naturaleza, mutuamente excluyentes, pero reconocer la diferencia entre ellas es un buen punto de partida.

Casi siempre, los problemas de motivación y sesgos están directamente relacionados con cuestiones mucho más inconscientes, es decir, es la perspectiva que la persona crea en el entorno en el que está presente. Por lo tanto, es válido considerar qué aspecto de la situación está interfiriendo incorrectamente con las compensaciones entre los problemas disponibles y qué se puede hacer para intervenir y corregir el problema.

En el sentido común, se cree que es posible diagnosticar con éxito las causas subyacentes poniéndose en el lugar de la persona que toma la decisión (o que no puede tomarla) y preguntando: “¿Qué haría yo en esta situación y por qué?”

Esta propuesta surge principalmente porque muchos de los problemas identificados tienen alguna relación con la comunicación fallida, la falta de transparencia o los entornos no colaborativos. A menudo, el liderazgo no escucha a su equipo para comprender las ventajas y desventajas de las acciones tomadas por la gestión, por ejemplo, muchos se sienten reprimidos y no pueden expresar preferencias. La simple inercia, el miedo, la inseguridad, la falta de claridad, les impide pensar de manera diferente.

Un ejemplo común que se ha encontrado fácilmente en el mercado es el del alto índice de rotación de colaboradores que trabajan principalmente en equipos ágiles, donde la falta de motivación puede ser la raíz principal del problema. Por ejemplo, un cliente me solicitó un análisis de las posibles razones que estaban llevando a una alta rotación de empleados. Pronto se percibió que muchos colaboradores se sentían agotados y permanecían poco tiempo en sus roles antes de renunciar. A través de entrevistas individuales en varios niveles, se identificó la relación entre las acciones tomadas por el liderazgo y el comportamiento de las personas. El problema quedó claro en cuanto al proceso de integración del colaborador con los proyectos, que se centraba mucho en inspirarlos con la cultura de la empresa a los nuevos empleados, pero olvidaba llevar a cabo un proceso de integración. El entrenamiento no lograba crear un vínculo emocional entre los recién contratados y los colaboradores senior de los proyectos, haciéndolos ver la relación como algo transitorio en lugar de personal. El ambiente demostraba que las personas estaban desmotivadas, y los aspectos estresantes del trabajo, como tener que lidiar constantemente con nuevos miembros del equipo, clientes frustrados y seguir procedimientos estrictos, generaban un entorno tóxico que no podía retener a los empleados, llevándolos a dejar la empresa pocos meses después de su contratación.

• DISEÑA LA SOLUCIÓN

Es importante notar que la base de todo radica en la capacidad de diagnóstico para identificar la fuente subyacente de un problema y luego comenzar a diseñar una solución. Por ejemplo, en el libro “Nudge: el empujón para la elección correcta” de los autores Richard Thaler y Cass Sunstein, se menciona como una de las opciones a trabajar en las organizaciones la idea de que es posible mejorar las decisiones de las personas mediante la cuidadosa estructuración de cómo se presentan la información y las opciones. De esta manera, las empresas pueden “empujar” a los empleados en una dirección determinada sin quitarles su libertad de tomar decisiones por sí mismos. Una aplicación de esta estrategia fue la utilizada en Google, por ejemplo, que preocupada por el aumento de peso y la salud de sus empleados, implementó una simple estrategia de elección en sus comedores en un intento de fomentar hábitos alimenticios más saludables. Cuando los empleados llegan para tomar un plato, encuentran un cartel que les informa que las personas que usan platos más grandes tienden a comer más que aquellos que usan platos más pequeños. Gracias a este simple cambio, la proporción de empleados que usan platos pequeños aumentó un 50%.

Muchas personas se pierden intentando encontrar soluciones elaboradas para problemas de comportamiento cuando muchas veces las soluciones son simples. Ajustes en el entorno de elección pueden generar grandes mejoras a un costo bajo o nulo. Cosas simples, como cambiar el orden en que se presentan las opciones, modificar las palabras utilizadas para describirlas, ajustar el proceso por el cual se seleccionan y elegir patrones cuidadosamente.

Aquí hay un ejemplo clásico: durante muchos años, las empresas en Estados Unidos ofrecieron planes de jubilación de adhesión opcional. Los empleados que no tomaran la iniciativa de unirse no eran incluidos. Más recientemente, las empresas han inscrito automáticamente a sus empleados, adoptando un sistema de salida opcional. Bajo este sistema, a los empleados se les descuenta una fracción de su salario (por ejemplo, un 6%) como contribución al plan, a menos que tomen la iniciativa de elegir otra cosa. Ahora, esto se está adoptando hoy porque estudios han demostrado que, en promedio, solo la mitad de los empleados de empresas con sistemas de inscripción opcional se inscriben en los planes de estas organizaciones en el primer año de empleo. La inscripción automática genera tasas de participación del 90% o más. Al cambiar el estándar, las empresas no han alterado ni el menú de opciones disponibles ni los incentivos financieros para la participación. Simplemente cambiaron las consecuencias de no tomar la iniciativa de indicar la preferencia personal. Para mejorar las decisiones de los empleados, la arquitectura de elección es más efectiva que enfoques ampliamente utilizados, como educar a los individuos o ofrecer incentivos monetarios. La razón es que estos métodos dependen de que los individuos actúen en su propio interés, algo que a menudo no hacen. Estos métodos también intentan cambiar la forma en que los empleados procesan información y toman decisiones, algo difícil de lograr.

Los siguientes desencadenantes pueden ayudar a las empresas y su liderazgo a aprovechar el enorme potencial de la arquitectura de elección para mejorar la toma de decisiones del liderazgo.

1. Estimular el Inconsciente: Puede parecer inimaginable, pero es completamente posible. Ya sea que los sesgos o las emociones sean pertinentes al inconsciente y a menudo causen estragos, pero estratégicamente, pueden ser aprovechados para fines productivos. El liderazgo puede hacer uso de esto de varias maneras:

• Despertar emociones: Fortalecer el vínculo emocional de los empleados con la empresa. Esto debería, cuando sea posible, comenzar desde el proceso de contratación y extenderse a la cultura organizacional. Por ejemplo, crear un proceso de inclusión no solo permite que los nuevos candidatos se familiaricen con el ambiente de trabajo, hablen con algunos empleados más antiguos, sino que también los motiva a pensar en sus fortalezas y en cómo podrían usarlas en el nuevo trabajo y les da voz para que también sean escuchados. Este enfoque ayuda a los nuevos empleados a sentir que pueden ser ellos mismos en el trabajo. El vínculo emocional creado con la organización conduce no solo a una menor rotación de empleados, sino también a un mejor rendimiento, medido por la satisfacción del cliente.

• Aprovechar los sesgos: Los líderes también pueden utilizar los sesgos cognitivos a su favor. Por ejemplo, estudios de neurociencia muestran que el sentimiento negativo que las personas tienen cuando experimentan una pérdida es dos veces más intenso que el sentimiento positivo que tienen cuando ganan el mismo valor (un sesgo conocido como aversión a la pérdida). También muestran que las personas prestan atención extra a la información clara e ignoran los datos menos llamativos (el sesgo de vivacidad). En este sentido, es posible adoptar algunas estrategias que ayuden al empleado a tener más claridad sobre las pérdidas y ganancias. La táctica no es compleja; solo necesita implementarse de una manera que las personas no lo perciban como una amenaza o presión (de lo contrario, pueden surgir otros problemas de comportamiento en el entorno). Una de estas tácticas se conoce como el “efecto banco”. Para motivar a aquellos con un rendimiento deficiente, las organizaciones saben que hay un lado negativo en no hacer nada para mejorar. Por ejemplo, un equipo de ventas puede tener a sus miembros evaluados en función de un pipeline de alta calidad donde todos entienden que hay un banco de nuevos talentos de ventas listos para actuar si notan un mal desempeño de los vendedores. El “efecto banco” deja claro que pueden perder su posición o sufrir un impacto en su bonificación, lo que los motiva a trabajar más duro. Estudios han demostrado que los vendedores que trabajan en entornos con un jugador en el banco, listo para reemplazar a un titular, tuvieron un rendimiento significativamente mejor que aquellos sin un suplente. A largo plazo, a nivel tangible, el aumento general en los ingresos supera los costos asociados con la contratación de suplentes; a nivel intangible, hay una estabilidad percibida de la acción entre aquellos que reciben bonificaciones, así como una mejora continua en la atención al cliente y las técnicas de enfoque.

• Simplificar el proceso: Es crucial que el líder conozca muy bien su entorno de trabajo y esté alerta a los procesos que forman parte de las actividades. Casi siempre, algunos de los procesos organizacionales generalmente involucran pasos innecesarios que aumentan el tiempo, reducen la motivación o permiten el desarrollo de sesgos cognitivos. Por eso, la comunicación entre el equipo y el líder debe ser parte de las actividades principales; es a través de ellas que se pueden explorar puntos facilitadores en los procesos y reducir estos problemas como las críticas de desmotivación.

• Involucra la Conciencia: Existen una serie de opciones que pueden ser utilizadas en el entorno laboral para fomentar una mayor deliberación y análisis en el proceso de toma de decisiones a nivel consciente:

• Utiliza evaluaciones conjuntas en lugar de separadas: Evaluar opciones de decisión simultáneamente, en lugar de hacerlo de manera secuencial, reduce el sesgo. Por ejemplo, un gerente que está analizando candidatos para un puesto puede evitar hacer evaluaciones sesgadas sobre su probable desempeño futuro al compararlos entre sí, en lugar de evaluarlos por separado. Esto se debe a que la evaluación conjunta lleva a los evaluadores a centrarse más en el desempeño pasado de los empleados y menos en el género y en los estereotipos implícitos. Esto es válido para otras cuestiones fundamentales dentro de la organización, no solo para ser utilizadas en las evaluaciones conjuntas en las decisiones iniciales de contratación. Es posible adoptar la misma idea al analizar empleados para asignaciones laborales y promociones. Puede ser útil en muchas situaciones, como al elegir qué productos deben avanzar en el proceso de desarrollo, al evaluar opciones de inversión y al definir un rumbo estratégico.

• Crea oportunidades de reflexión: Incentiva a los colaboradores a desarrollar hábitos que les permitan reservar tiempo durante el día para reflexionar sobre sus acciones. Esto puede parecer costoso, pero es una forma eficaz de involucrar la conciencia. Dentro de varios estudios sobre el tema, puedo citar uno en el cual tres grupos de empleados recibieron la misma formación técnica, excepto por dos diferencias clave. Los trabajadores de un grupo pasaron los últimos 15 minutos de ciertos días reflexionando (por escrito) sobre lo que habían aprendido. Los empleados de otro grupo hicieron lo mismo y luego pasaron otros cinco minutos explicando sus notas a un colega en prácticas. Mientras que las personas del grupo de control continuaron trabajando hasta el final del día. En una prueba realizada después del programa de formación, los empleados de los primeros dos grupos tuvieron un rendimiento promedio un 30% mejor que los del grupo de control, a pesar de haber pasado menos tiempo trabajando. Se descubrió que la reflexión tiene un impacto beneficioso similar en el rendimiento de los empleados en el trabajo, principalmente por dos puntos importantes: uno es darles la oportunidad de mejorar sus propias acciones, y el otro es el estímulo al aprendizaje continuo que esta técnica ofrece a los colaboradores.

• Utiliza inductores de planificación: A menudo, las personas deciden actuar de cierta manera, pero olvidan o no pueden llevar a cabo sus propuestas. Los inductores simples pueden ayudar a los colaboradores a afianzar las decisiones. Una de las técnicas más efectivas es llevar un diario con las acciones que van a tomar, lo cual puede usarse para mejorar el rendimiento del equipo. Muchos esfuerzos en equipo, particularmente aquellos en los que no alcanzamos los objetivos, terminan con la promesa de “hacerlo mejor la próxima vez”. Desafortunadamente, estas promesas vagas no ayudan a evitar que los equipos cometan los mismos errores nuevamente. Un líder puede ayudar a los equipos a llevar a cabo sus resoluciones al instruir a los miembros a crear planes claros para alcanzar sus metas, planes que detallen el “cuándo” y el “cómo”.

• Inspire un pensamiento sistémico: Generalmente, abordamos los problemas preguntándonos: “¿Qué debo hacer?” Pero esta pregunta puede ser reemplazada por “¿Qué puedo hacer?” El simple cambio de perspectiva amplía la posibilidad de explorar el pensamiento sistémico, lo que a su vez ayuda a ver alternativas a la elección que enfrentamos, reduciendo así el sesgo en la evaluación del problema y la toma de decisiones. Aquí hay un problema importante que encuentro con muchos clientes. Por lo general, las empresas no logran ampliar sus perspectivas al dar a los empleados la oportunidad de mostrar sus habilidades presentando propuestas que están fuera del marco establecido. La mayoría impone términos que deberían o no deberían seguir un determinado curso de acción. Este tipo de enmarcamiento generalmente lleva a los tomadores de decisiones a considerar solo una opción: el curso de acción que se está discutiendo. Un simple cambio en la terminología, usando el verbo “poder” en lugar de “deber”, ayuda a pensar más allá del blanco y negro y considerar matices. Esto también nos permite considerar soluciones a dilemas éticos que van más allá de elegir una opción sobre otra.

• Aumente la responsabilidad: Existe un principio básico del comportamiento ético humano: cuanto mayor es la libertad, mayor es la responsabilidad. Hacer que los empleados sean responsables de sus juicios y acciones aumenta la probabilidad de que sean más vigilantes en la eliminación de sesgos de su proceso de toma de decisiones.

• Fomente la consideración de evidencia divergente: Cuando creemos que un determinado curso de acción es correcto, nuestra tendencia es interpretar cualquier información disponible como un apoyo a esa creencia. Siempre recuerde que la conciencia también justifica fundamentalmente nuestras acciones. Esto se conoce como sesgo de confirmación. Además, cuando invertimos recursos en un curso de acción, tendemos a justificar estas inversiones continuando por ese camino, incluso cuando nueva información indica que es desaconsejable, un fenómeno conocido como la escalada del compromiso. Juntos, estos sesgos llevan a los tomadores de decisiones a ignorar evidencia en contrario y a ignorar la posibilidad de opciones mejores. Los líderes no pueden, como deberían, resolver este problema fomentando activamente el pensamiento contrafactual (preguntando “¿cómo podrían haber sucedido las cosas si hubiéramos seguido un curso de acción diferente?”) y asegurando que los empleados tomen en cuenta la evidencia en contrario.

En situaciones en las que un grupo está encargado de decidir, el líder puede asignar a un miembro para hacer preguntas difíciles y buscar evidencia que revele fallos en el curso de acción planeado. Siempre es útil tener un personaje desafiante en el equipo.

Como alternativa, el líder puede pedir a los jefes de departamento que se turnen en sus funciones para obtener una nueva perspectiva. Las personas a cargo de un área durante mucho tiempo tienden a aumentar irracionalmente su compromiso con la forma establecida de hacer las cosas (piloto automático). Los recién llegados tienen más probabilidades de percibir evidencia de que un curso de acción diferente sería más sensato, como dice el conocido dicho “pensar fuera de la caja”. Además, el conocimiento de que la rotación traerá nuevos ojos para examinar decisiones pasadas anima a las personas a tomar decisiones más disciplinadas.

• Use notas: Los recordatorios son una forma efectiva de activar nuestra conciencia, ayudándonos a evitar sesgos derivados de la sobreconfianza o de ser rehenes de las intuiciones. Las notas como recordatorios también sirven para resaltar nuestros objetivos (por ejemplo, terminar una presentación a tiempo), aumentando así nuestra motivación para alcanzarlos.

• Contorne los dos sistemas: La tercera aproximación que las organizaciones pueden utilizar para evitar los sesgos y la falta de motivación es crear procesos que automáticamente dejen de lado las cuestiones que ya están ancladas.

• Establezca el estándar: Cambiar el estándar de los procesos comunes, como inscribir automáticamente a los empleados en un entrenamiento estratégico, por ejemplo, puede tener un fuerte impacto en los resultados finales, especialmente cuando las decisiones son complejas o difíciles. Estudiando algunos casos sobre este tema, descubrí, por ejemplo, que en Motorola, los empleados que han trabajado previamente en un equipo de productos no pueden participar en otro equipo que esté trabajando en un producto similar. Esta regla se establece como estándar y permite que los nuevos equipos formen sus propias opiniones sin verse afectados por los demás.

• Incorpore ajustes automáticos: Otra forma efectiva de combatir los sesgos cognitivos es incorporar ajustes que compensen las malas intervenciones. Los gerentes de Microsoft, por ejemplo, descubrieron que los programadores subestiman significativamente el tiempo que les tomará completar las tareas, un sesgo cognitivo común conocido como falacia de planificación. Solución de Microsoft: agregar un margen de tiempo para los proyectos. Los gerentes revisan los historiales de retrasos en proyectos similares y establecen los márgenes, sin alertar directamente a sus empleados. Por ejemplo, los plazos para la actualización de aplicaciones como Excel y Word reciben un tiempo extra del 30% en comparación con la estimación inicial. Para proyectos más complejos, como los sistemas operativos, el margen es del 50%.Parte superior do formulário

• CÓMO ELEGIR LA PALANCA CORRECTA

Recomendamos que, en primer lugar, las empresas consideren la opción de comprender mejor la psicología conductual y social, para que el resultado deseado se implemente automáticamente, para esto, tener un buen profesional como consultor puede ser de gran ayuda. Dado que esta estrategia no requiere ningún esfuerzo por parte de los tomadores de decisiones, es la forma más poderosa de influir en los resultados. Sin embargo, por muchas razones, esta aproximación puede no ser factible o deseable. Puede ser imposible o prohibitivo en términos de costos contratar recursos para este proceso en particular. Los empleados afectados pueden resentirse de no tener voz en la elección. Como alternativa, cree un grupo interno para discutir y mejorar estos conocimientos. Permita que este grupo tenga acceso a información, capacitación, especialización y construya un equipo dedicado a conocer mejor a sus empleados, el clima organizacional, la cultura, las relaciones interpersonales y que tenga poder de acción para el continuo mejoramiento conductual

• PRUEBE LA SOLUCIÓN

La etapa final es probar rigurosamente las soluciones propuestas para determinar si cumplirán sus objetivos. Es necesario crear parámetros que sean medibles y analizables. Sin olvidar que trabajar en el comportamiento humano lleva tiempo. No hay milagros que puedan resolver cuestiones conductuales. Tiempo, técnicas, experimentación y prueba. La prueba puede ayudar a los gerentes a evitar errores costosos y proporcionar ideas que conduzcan a soluciones aún mejores. Incluya tres puntos clave en las pruebas:

1. Identifique el resultado deseado. El resultado debe ser específico y medible.
   1. Identifique posibles soluciones y concéntrese en una de ellas. Si cambia muchas cosas a la vez, será difícil determinar qué parte de un cambio complejo produjo el efecto deseado. Para evitar este problema, implemente un programa de “elección activa” sin implementar simultáneamente otros cambios.
   1. Realice el cambio en algunas áreas de la organización (el “grupo de tratamiento”) y no en otras (el “grupo de control”). Si es posible, divida a los individuos, los equipos y otras entidades al azar entre los dos grupos. La aleatorización ayuda a garantizar que cualquier diferencia entre los dos grupos se pueda atribuir al cambio. Cuando la aleatorización simple no es factible por razones logísticas, éticas, de costo o tamaño de la muestra, se pueden utilizar técnicas analíticas más sofisticadas.

SESGOS INSIDIOSOS y motivación insuficiente son a menudo los principales factores detrás de problemas organizacionales significativos. Pero es extremadamente difícil cambiar la forma en que están configurados los cerebros de las personas. En lugar de eso, cambie el entorno en el que las personas toman decisiones. Con algunos ajustes simples, todos, en todos los niveles, en la organización pueden obtener beneficios poderosos para sus empleados y, en consecuencia, lograr resultados.

Inspirado En El Programa De Educación Ejecutiva De HBS, Realizado Por:

• John Beshears: profesor asistente en la Harvard Business School y afiliado del Grupo de Insight Comportamental de la Escuela de Gobierno de Harvard Kennedy.
• Francesca Gino: profesora en HBS, afiliada al Grupo de Insight Comportamental y autora de “¡A riesgo! – Toma de decisiones: cómo no desviarse del plan y acelerar” (Editora Da Boa Prosa, 2014).

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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