DISEÑO DE ORGANIZACIONES ÉTICAS – PARTE 1

“En la búsqueda de una cultura ética, recuerde que la verdadera riqueza de una organización no radica en los números, sino en la integridad de sus acciones y en el impacto que tienen en las vidas de las personas.” (Marcello de Souza)

La década de 1960 vio cómo el trabajo pionero de Stanley Milgram ganó prominencia, especialmente su notable “Experimento de Milgram” o “Experimento de Obediencia”. Este experimento investigó la obediencia a la autoridad, explorando cómo reaccionarían las personas comunes ante órdenes de causar daño a otros. Este estudio intrigante buscaba entender hasta qué punto individuos bien intencionados podrían ser influenciados para cometer actos atroces, eco de los eventos oscuros del Holocausto durante la Segunda Guerra Mundial.

La Segunda Guerra Mundial dejó una pregunta perturbadora: ¿cómo pudieron individuos aparentemente sanos y socialmente adaptados participar en asesinatos, torturas y abusos contra civiles, como los horrores del Holocausto? El Experimento de Milgram, iniciado en julio de 1961, apenas tres meses después del inicio del juicio de Adolf Eichmann en Jerusalén, buscó responder preguntas cruciales, como si Eichmann y sus cómplices simplemente estaban siguiendo órdenes y cómo deberíamos etiquetarlos. (Es importante mencionar que Hannah Arendt también exploró este tema notablemente en su libro “Eichmann en Jerusalén”).

Milgram reveló que muchas personas sienten que tienen el deber de obedecer órdenes superiores, a menudo impulsadas por el deseo de avanzar en sus carreras, siguiendo una lógica burocrática. La obediencia ciega a las órdenes, sin cuestionamientos éticos, se ha convertido en un patrón preocupante, revelando la influencia de la autoridad y el contexto en la capacidad de dañar a otros seres humanos.

Además del trabajo de Milgram, la psicología social ha presentado muchos otros estudios notables, como los de Leon Festinger, quien exploró la “disonancia cognitiva”. Festinger destacó la necesidad humana de coherencia entre creencias y acciones, enfatizando cómo las inconsistencias pueden generar conflictos internos. Estos estudios subrayan el impacto del liderazgo en los subordinados y nos invitan a reflexionar sobre cómo diseñar organizaciones éticas. Los enfoques convencionales para promover el comportamiento ético a menudo fracasan al simplificar la naturaleza compleja de las violaciones éticas, centrándose en la responsabilidad individual, la educación y el castigo.

En tiempos de cambio y numerosas normas sociales, es vital repensar el significado de la ética en las empresas. Además, vale la pena señalar que la investigación actual en comportamiento refuerza las ideas de Stanley Milgram. En otras palabras, incluso las personas bien informadas y bien intencionadas son susceptibles a la influencia de desviaciones éticas, especialmente en situaciones de crisis que pueden desafiar las acciones éticas debido a presiones externas y la falta de alarma moral.

Por lo tanto, reitero la relevancia de esta discusión, especialmente en este período de fin de año, cuando la ética en las organizaciones adquiere un papel destacado. Es fundamental reconocer que la ética organizacional está influenciada por una interacción compleja de factores y circunstancias sistémicas que a menudo son imperceptibles. Para establecer organizaciones genuinamente éticas, es imperativo adoptar enfoques más sofisticados, alineados con las complejidades del comportamiento humano y sensibles al contexto en el que operan. Con esto en mente, invito a todos a participar en esta discusión a lo largo de esta semana, dividida en dos partes. En la primera parte, abordaremos tres de los principios fundamentales que sustentan la ‘Cultura Organizacional Ética’. En la segunda parte, exploraremos ‘Normas Culturales y la Implementación Práctica del Proyecto Ético’. Espero que estos artículos proporcionen ideas valiosas para mejorar la ética en sus empresas.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

Crear una cultura ética dentro de una organización va mucho más allá de simplemente creer en valores. Es un desafío para todos los niveles organizativos que implica considerar varios aspectos críticos. Aquí quiero destacar cuatro elementos fundamentales que deben abordarse al diseñar una cultura ética: valores explícitos, procesos de toma de decisiones, sistemas de incentivos y normas culturales.

Valores Explícitos

Para construir una cultura ética sólida, el primer paso esencial es definir valores explícitos. La dirección de la organización debe establecer principios éticos sólidos que sirvan como fundamento de la cultura organizacional. Estos valores deben comunicarse de manera clara y consistente a todos los miembros del equipo, asegurando que todos comprendan lo que se espera en términos de comportamiento ético.

Además, es crucial que estos valores se refuercen con acciones concretas y ejemplos establecidos por la alta dirección. Las estrategias y prácticas deben estar arraigadas en principios claramente definidos que puedan compartirse ampliamente en toda la empresa.

Una declaración de misión bien elaborada puede ser una herramienta eficaz para alcanzar este objetivo, siempre que se utilice adecuadamente. Los líderes pueden recurrir a la declaración de misión para guiar la creación de estrategias e iniciativas, así como para asegurarse de que al interactuar con los empleados, demuestren cómo la misión se alinea con los principios éticos de la empresa. Esto refuerza el sistema ético más amplio de la organización.

Los empleados deben poder identificar fácilmente cómo los principios éticos influyen en las prácticas de la empresa. Es probable que se comporten de manera diferente si perciben que la organización es liderada por el ejemplo en lugar de solo por reglas y regulaciones. Estudios han demostrado que el ejemplo dado por la alta dirección ejerce un poder significativo sobre el comportamiento de todo el equipo. Por eso, siempre enfatizo que la simplicidad es clave. La declaración de misión debe ser concisa, ejecutable y emocionalmente resonante. Muchas declaraciones de misión corporativa son demasiado largas para ser memorizadas, excesivamente obvias, claramente elaboradas para cumplir con regulaciones, o desconectadas de las prácticas diarias para guiar de manera significativa a los empleados.

Una declaración de misión no debe ser solo palabras en papel; debe estar incorporada no solo en la estrategia, sino también en las políticas de contratación, despido, promoción y operaciones, de modo que los principios éticos centrales estén profundamente integrados en toda la empresa. Esto asegura que la misión sea más que un eslogan, convirtiéndose en la base de una cultura ética sólida y duradera.

• Procesos de Toma de Decisiones

La ética no se trata solo de adoptar valores; está intrínsecamente ligada al proceso de toma de decisiones. Es fundamental alentar a los líderes y empleados a considerar las implicaciones éticas en cada decisión, ya sea simple o compleja. Esta reflexión debe abarcar el impacto de la decisión en las partes involucradas, los interesados y la reputación de la organización.

La capacidad de pensar críticamente sobre el impacto ético de sus acciones es crucial para establecer una cultura ética duradera. Lamentablemente, la mayoría de las personas tienen menos dificultades para distinguir entre lo correcto y lo incorrecto que para incorporar consideraciones éticas en la toma de decisiones. Los lapsos éticos pueden reducirse significativamente en una cultura donde la ética está en primer plano.

Por ejemplo, puede ser consciente de que es incorrecto perjudicar las oportunidades de un candidato desconocido al ayudar a un amigo, familiar o colega de ingeniería a conseguir un trabajo. Sin embargo, en muchos casos, este pensamiento ético puede no venir a la mente durante la toma de decisiones. El comportamiento a menudo está influenciado por lo que está en foco en el momento de la acción, y estos pensamientos son fácilmente moldeados por el contexto. Estudios y experimentos respaldan esta idea. En una encuesta reciente, las personas eran más propensas a decir la verdad cuando se presentaba un código de conducta que destacaba temas éticos al comienzo de un formulario, poniendo la ética en primer plano mientras completaban el documento, en comparación con cuando el código de conducta se presentaba al final.

En un artículo publicado por dos académicos sobre el tema, Nicholas Epley y Amit Kumar demuestran que en un gran experimento de campo que involucra aproximadamente a 18,000 empleados contratados por el gobierno de EE. UU., simplemente incluir una opción para declarar honestidad resultó en un aumento de $28.6 millones en ingresos por impuestos sobre las ventas en comparación con omitir esta opción.

Nicholas Epley y Amit Kumar también muestran un estudio realizado con estudiantes de MBA que actuaban como consultores financieros, que también reveló que completar una lista de verificación ética antes de recomendar fondos de inversión potenciales redujo significativamente el número de personas que recomendaban el fondo, y así fue como expusieron el esquema de Bernard Madoff – un énfasis en la ética llevó a los estudiantes a cuestionar si el fondo era demasiado bueno para ser verdad, destacando la importancia de priorizar principios éticos en lugar de simplemente seguir reglas. Para aquellos que no lo recuerden, Bernard Madoff, quien dirigió un esquema piramidal que movió más de $65 mil millones, fue desenmascarado por un ciudadano llamado Harry Markpolos que levantó sospechas sobre el esquema.

Siguiendo la misma idea, también es importante señalar que saber cómo hacer las preguntas correctas durante las entrevistas con los empleados puede marcar la diferencia. Por ejemplo, si miramos el famoso caso de Enron Corporation, una empresa de energía estadounidense con sede en Houston, Texas. La empresa tenía alrededor de 21,000 empleados y era líder mundial en distribución de energía y comunicaciones. En 2000, poco antes del escándalo que llevó a su quiebra, sus ingresos superaron los $100 mil millones. En ese momento, el ex CFO de Enron, Andy Fastow, admitió que sabía que sus acciones estaban mal, pero no creía que fueran ilegales. Quién sabe, en lugar de cuestionar no solo “¿cuál es la regla?”, sino más bien “¿cuál es el principio?”, Fastow tendría una idea diferente de la realidad de lo que creó. En las proporciones correctas, el ejemplo de Enron nos lleva exactamente al reciente escándalo de American Stores. De hecho, en una cultura ética, se debe alentar a las personas a cuestionar con frecuencia: “¿Esto está bien?” en lugar de solo preguntarse “¿Esto es legal?” Esto se debe a que hay diferencias fundamentales entre las frases “¿Esto está bien?” y “¿Esto es legal?” No entiendes, déjame explicarte:

• “¿Esto está bien?”: Esta pregunta se centra en la ética y la moralidad de una acción o decisión. Evalúa si lo que se está haciendo es moralmente aceptable, justo y está alineado con los valores, principios y estándares éticos de la sociedad u organización. “¿Está bien?” invita a reflexionar sobre el impacto de la acción en el bienestar de las personas y en el cumplimiento de los principios éticos.

• “¿Esto es legal?”: Esta pregunta se enfoca en la legalidad de una acción o decisión. Determina si la acción cumple con las leyes, regulaciones y normativas establecidas por una autoridad legal. “¿Es legal?” se refiere a la conformidad con las normas legales y puede o no incluir consideraciones éticas o morales.

En otras palabras, aquí quiero plantear la idea respecto a la moral y la ética, no solo la conformidad con las leyes y regulaciones. La pregunta sobre lo que es correcto puede abarcar aspectos éticos que van más allá de la legalidad, destacando la responsabilidad moral y social, mientras que la pregunta sobre legalidad es más limitada y se enfoca en cumplir con las normativas legales. En muchos casos, lo que es legal también puede considerarse correcto, pero no siempre, por lo que es importante ampliar la perspectiva al tomar decisiones significativas.

Sistemas de Incentivos

Los sistemas de incentivos juegan un papel destacado en la promoción de comportamientos éticos dentro de las organizaciones. Cómo están estructuradas las recompensas y el reconocimiento puede ser determinante en la construcción de una cultura ética sólida. Sin embargo, esta tarea es más compleja de lo que parece inicialmente. Alinear las recompensas con los valores éticos requiere una comprensión profunda de las sutilezas del comportamiento humano y de las motivaciones detrás de nuestras acciones.

Es un lugar común afirmar que las personas tienden a hacer lo que se les incentiva a hacer, pero esta afirmación subyace a una verdad más profunda. Los seres humanos son impulsados por una variedad de incentivos que van más allá de los aspectos financieros, muchos de ellos operan a un nivel cognitivo inconsciente motivado por el sistema de recompensas. Ciertamente, como he mencionado en varios artículos en el pasado, el dinero juega un papel importante, pero su impacto tiene un límite mucho menor de lo que muchos aún imaginan.

Para crear un entorno donde la ética sea la columna vertebral, es imperativo ofrecer una gama diversa de recompensas y otros incentivos que estén más alineados con los valores y principios de los colaboradores. Además del aspecto financiero, los colaboradores valoran la sensación de desempeñar un trabajo significativo, causar un impacto positivo y recibir respeto y reconocimiento por sus esfuerzos. Fomentar la ética en el lugar de trabajo implica un profundo entendimiento de estos elementos motivadores.

Por ejemplo, cuando en un hospital se coloca un letrero que recuerda a los empleados que lavarse las manos beneficia a los pacientes, esto genera una respuesta más efectiva que una advertencia sobre consecuencias personales. Se destaca la importancia de vincular la ética a acciones colectivas en beneficio del bien común. Es sorprendente cómo a menudo los gerentes subestiman la relevancia de los incentivos no financieros. En una encuesta realizada entre gerentes de servicio al cliente de una reconocida empresa de la lista Fortune 500, estos líderes tendían a minimizar drásticamente el impacto de estos incentivos en sus subordinados. Sin embargo, la ciencia del comportamiento humano nos muestra que estos incentivos pueden ser poderosos impulsores del comportamiento ético. Después de todo, la ética va mucho más allá de cumplir con las normas; se trata de cómo las personas se sienten, perciben y se relacionan entre sí en el entorno laboral.

En la práctica, volviendo al ejemplo del hospital, que es un caso real: debido al aumento de la contaminación por algunas superbacterias, el hospital decidió implementar un nuevo sistema de incentivos que ahora tiene como objetivo principal promover comportamientos éticos dentro de la institución. La administración del hospital optó por un sistema de incentivos que va más allá de las simples recompensas financieras.

En lugar de simplemente ofrecer un bono financiero por cumplir con las normas, el hospital adoptó un enfoque más integral. Crearon un programa de reconocimiento donde cada vez que un empleado es visto practicando adecuadamente el lavado de manos y siguiendo las pautas de higiene, reciben un “pin de higiene”. Este pin no solo simboliza su compromiso con la seguridad del paciente, sino que también actúa como un distintivo de honor.

Además, el hospital comenzó a realizar reuniones regulares donde se reconoce y elogia a los empleados destacados en sus prácticas de higiene frente a sus compañeros. Estas ceremonias de reconocimiento se convierten en un punto destacado de la cultura organizacional. Los resultados fueron notables: los empleados no solo adoptaron el lavado de manos con mayor regularidad, sino que también se sintieron valorados y respetados por su compromiso con la ética en el lugar de trabajo.

Perceive que este enfoque va más allá de las recompensas financieras, alineando los valores éticos de la organización con la motivación intrínseca de los colaboradores. En una cultura ética, las recompensas no se limitan a transacciones financieras, sino que abarcan la posibilidad de impactar positivamente la vida de otros individuos. El reconocimiento, los elogios y la validación se convierten en las monedas de la ética. Cuando los colaboradores perciben que sus acciones están mejorando la vida de las personas, esto fortalece el comportamiento ético. Más que eso, este enfoque de incentivo no solo moldea el presente, sino que también influye en el futuro.

En la búsqueda de casos sobre este tema, encontré varios que lo demuestran. En un experimento notable, los vendedores de una gran empresa farmacéutica tuvieron un desempeño significativamente mejor después de participar en un sistema de bonificación pro-social, que los incentivaba a gastar parte del premio en beneficio de sus compañeros de equipo. Este sistema demostró que cuando se prioriza la ética, las acciones reflejan un profundo sentido de responsabilidad compartida. La ética no es solo una obligación, sino una fuente de motivación intrínseca. Al adoptar un enfoque de incentivos pro-sociales, las organizaciones no solo promueven la ética, sino que también cosechan beneficios secundarios en términos de gestión de recursos humanos. La conexión con otros y el impacto positivo en las personas resultan ser más poderosos de lo que muchos imaginan.

En un experimento de campo con pilotos de Virgin Atlantic, se estructuró un sistema de bonificaciones para donar parte de las ganancias a una organización benéfica elegida por ellos. El resultado fue un notable aumento en la satisfacción laboral, similar al que una persona siente al superar problemas de salud y recuperar la vitalidad.

Espero que quede claro que los beneficios de una cultura ética no se limitan a la empresa; se extienden a los individuos, creando colaboradores más felices, satisfechos y leales. Las culturas éticas no son solo un medio para hacer el bien; también crean un ambiente en el cual las personas se sienten bien consigo mismas y con las elecciones que hacen. En el corazón de todo esto, está la comprensión de que la ética no es simplemente una norma a seguir, sino un principio fundamental que debe vivirse y recompensarse.

De esta manera, espero que hasta ahora quede claro que los sistemas de incentivos, cuando se diseñan con sabiduría y sensibilidad, pueden desempeñar un papel vital en la construcción de culturas éticas que perduran y prosperan. Se convierten en un reflejo de la importancia de la ética, fortaleciendo un compromiso duradero con valores que trascienden el éxito financiero y abrazan el bienestar de la comunidad y la satisfacción personal. Así, la ética deja de ser una opción y se convierte en la esencia que guía las decisiones y acciones en el entorno laboral.

El desafío está en reconocer que la ética va más allá del cumplimiento de reglas; se trata de forjar relaciones, impactar vidas y moldear un futuro que todos deseamos. Y como se vio anteriormente, un cambio en la simple pregunta hace toda la diferencia, como no solo “¿Es legal?”, sino “¿Es correcto?”. La respuesta a esta pregunta moldea el tejido de la cultura ética, mientras reconocemos que el verdadero poder de la ética radica en la capacidad de hacer el bien y sentirse bien haciéndolo.

Los invito a leer también la segunda parte de este artículo donde, como mencioné al principio, destacaré ‘Normas Culturales y la Implementación Práctica del Proyecto Ético’. ¡Hasta entonces!

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Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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