¿ESTAMOS LISTOS PARA UNA SEMANA LABORAL DE 4 DÍAS?

“Reducir la semana laboral es como podar las ramas de un árbol enfermo; sin tratar las raíces profundas, el árbol nunca florecerá verdaderamente.” – (Marcello de Souza, PhD)
La búsqueda de una semana laboral más corta y fines de semana más largos se ha convertido en un tema de debate significativo en las últimas décadas. La implementación de un régimen de cuatro días laborales por semana se está consolidando gradualmente en 21 empresas brasileñas como un experimento innovador. Aunque esta propuesta puede parecer inicialmente una solución atractiva para mejorar la calidad de vida de los empleados, es crucial profundizar en la discusión y considerar si este cambio por sí solo es capaz de enfrentar los desafíos más profundos relacionados con la cultura y el clima organizacional.
La historia de la semana laboral y del fin de semana nos lleva a reflexionar sobre la evolución de las prácticas laborales a lo largo del tiempo. El concepto de un día de descanso se remonta a civilizaciones antiguas, con los judíos estableciendo el Shabat—un día de descanso cada seis días de trabajo—como precursor de las regulaciones laborales modernas. Sin embargo, la conquista del fin de semana de dos días no fue una hazaña simple.
El 1 de mayo de 1926, cuando el mundo celebraba el Día Internacional de los Trabajadores, instituido por la Segunda Internacional Socialista en París en 1889 en honor a los trabajadores de Chicago que fueron masacrados por la policía americana en mayo de 1886 durante las protestas por mejores condiciones laborales, una de las cuestiones debatidas era la reducción de la jornada laboral de seis a cinco días y de trece a ocho horas diarias.
A partir de ese momento, la Ford Motor Company se convirtió en la primera empresa de Estados Unidos en adoptar una jornada laboral de 40 horas semanales y cinco días. Es un mito creer que este cambio fue motivado únicamente por el deseo de proteger a los empleados. En realidad, Henry Ford se dio cuenta de que, para que los trabajadores pudieran consumir los bienes que producían, necesitaban tiempo libre. La adopción del fin de semana de dos días en 1926 no solo promovió el consumo, sino que también contribuyó a un estilo de vida más próspero y a un ciclo económico más sostenible.
Por otro lado, el economista John Maynard Keynes predijo en la década de 1930 que la tecnología permitiría semanas laborales de solo dos días en los países desarrollados, manteniendo la productividad y la compensación de los empleados. Aunque la tecnología ha aumentado la eficiencia, la previsión de Keynes de una semana laboral de 15 horas no se concretó. Una de las razones es el temor de que la automatización causaría desempleo masivo, una preocupación que no se materializó. De hecho, países altamente automatizados como Japón y Estados Unidos continuaron creando empleos para reemplazar aquellos que fueron automatizados.

REPITIENDO PATRONES

La discusión sobre la eficiencia laboral va mucho más allá de la cantidad de horas pasadas en la oficina. Nos lleva a un análisis profundo de la calidad de los empleos creados y de cómo se ejecutan las tareas. En la década de 1980, diversos estudios mostraron que una parte significativa del tiempo de trabajo se dedicaba a actividades improductivas. Estos estudios suscitaron serias preocupaciones, y los expertos de la época, conocidos como gurús de la autoayuda y la reingeniería, sugirieron que había un tiempo no aprovechado que podría explorarse para, tal vez, acortar la semana laboral.
El fenómeno identificado como “empleos de mierda” describe ocupaciones en las que los propios ocupantes a menudo tienen dificultades para justificar su propósito, ya que pasan la mayor parte del tiempo realizando tareas con poco impacto real en las empresas o en la sociedad. Pero, ¿qué hay realmente detrás de esto?
Un estudio notable realizado por la empresa de consultoría McKinsey en 2018 reveló que alrededor del 30% de las horas de trabajo se dedican a actividades que no agregan valor, como reuniones improductivas y una gestión excesiva de correos electrónicos. Esto no solo desperdicia recursos preciosos, sino que también afecta la motivación de los empleados. Cuando los empleados perciben que una parte significativa de su tiempo se dedica a tareas que no contribuyen de manera sustancial a los objetivos de la empresa o de la sociedad, su satisfacción laboral y su sentido de propósito se ven profundamente perjudicados.
Además, el concepto de “empleos de mierda” no es un fenómeno reciente. Como se mencionó anteriormente, surgió a principios del siglo XX cuando el economista John Maynard Keynes predijo que, con el avance tecnológico, las semanas laborales se reducirían a 15 horas, pero la realidad fue diferente. En cambio, muchos trabajadores se encontraron atrapados en tareas que, aunque se realizaban con esfuerzo, no resultaban en un progreso significativo para sus organizaciones.
La cuestión fundamental que surge es: ¿por qué tantos empleos que podrían ser más cortos y eficientes no se han optimizado? El costo de la ineficiencia en el lugar de trabajo va más allá del desperdicio de recursos; socava la motivación y el compromiso de los empleados. Una encuesta de Gallup de 2022 reveló que solo el 15% de los empleados se sienten verdaderamente comprometidos con su trabajo, un número alarmante que refleja el impacto de un entorno de trabajo ineficaz y desmotivador.
En este sentido, la responsabilidad de estos “empleos de mierda” no recae únicamente en los empleados, sino también en los líderes y gestores que deberían reevaluar y reformular continuamente las estructuras laborales. Es imperativo promover cambios significativos que no solo aumenten la eficiencia, sino que también restauren el sentido de propósito y satisfacción en el trabajo. Para lograr esto, es necesario un examen crítico de la cultura organizacional y un compromiso con la creación de ambientes laborales que valoren la creatividad, la innovación y las contribuciones genuinas de los empleados.

EMPLEOS DE MIERDA

Culpar a otros siempre es el camino más fácil, especialmente cuando el entorno de trabajo ya está contaminado. En este sentido, el análisis de los “empleos de mierda”—esas posiciones o tareas carentes de propósito y productividad—nos lleva a cuestionar profundamente la estructura organizacional y el paradigma de liderazgo en muchas empresas. Idealmente, una gestión eficaz no debería dejar espacio para estos roles. Sin embargo, la realidad a menudo muestra lo contrario. Estos “empleos de mierda” no surgen de la nada; a menudo son el resultado de una visión contaminada por una cultura que es estrecha y limitada en gestión y liderazgo.
Los líderes y gestores desempeñan un papel crítico en la definición de metas, estrategias y prácticas laborales. Cuando el enfoque se pone exclusivamente en la producción y en los números, sin considerar el valor intrínseco y la significancia de las tareas, se abre espacio para la creación de empleos que tienen poco impacto real. Además, la presión constante por resultados a corto plazo a menudo obliga a los gestores a centrarse solo en cumplir metas inmediatas, en detrimento del análisis crítico y la optimización de las actividades. Esta mentalidad de “hacer lo que sea necesario para alcanzar las metas” puede contribuir inadvertidamente a la proliferación de “empleos de mierda”.
Antes de señalar con el dedo, la alta dirección debería eliminar eficazmente estos roles improductivos mediante la gestión del cambio, adoptando un enfoque más abierto y holístico de la gestión y el liderazgo. Esto incluye fomentar una cultura que valore la creatividad, la innovación y la eficiencia. Los gestores deben ser alentados a mirar más allá de los números y considerar el valor intrínseco de las actividades realizadas por sus equipos. Además, crear ambientes de trabajo que fomenten la colaboración, la comunicación abierta y la participación de los empleados en la definición de metas y prácticas laborales es crucial. Cuando los empleados se sienten parte integral del proceso de toma de decisiones y tienen voz en la definición de sus tareas, la motivación y la eficiencia aumentan, reduciendo la probabilidad de “empleos de mierda.”
Señalar con el dedo es más fácil, pero la responsabilidad de eliminar estos roles improductivos recae en gran parte sobre los hombros de quienes lideran y gestionan las organizaciones. Cambiar mentalidades, promover prácticas de gestión más inclusivas y reevaluar constantemente la estructura organizacional son pasos esenciales hacia un entorno de trabajo más motivador y productivo, donde los “empleos de mierda” se convierten en una reliquia del pasado.

REDUCIR LA SEMANA LABORAL

“La motivación es un territorio personal y multifacético, una búsqueda profunda que va más allá del número de horas trabajadas. ¿Estamos listos para este viaje?” (Marcello de Souza, PhD)

Regresemos a la discusión principal. La reducción de la semana laboral puede parecer una solución atractiva, pero es crucial reconocer que simplemente disminuir el número de horas podría ser solo una solución temporal si no abordamos la calidad y la eficiencia de las actividades realizadas durante ese tiempo. Además de considerar la duración de la semana laboral, es fundamental repensar y optimizar las tareas realizadas en el lugar de trabajo, eliminando actividades improductivas y enfocándonos en lo que realmente importa. Solo así podremos crear un ambiente de trabajo más motivador y productivo.
Creo que la discusión sobre la eficiencia laboral nos lleva a una cuestión fundamental: la necesidad de una reformulación completa de la cultura y el clima organizacional. Aunque la implementación de una semana laboral de cuatro días ha mostrado resultados impresionantes en algunas empresas, es importante analizar estos resultados con un enfoque crítico y considerar la diversidad de contextos.
Estudios de Caso y Datos Relevantes:

1. Estudio de 4 Day Week Global
La ONG británica 4 Day Week Global promueve experimentos con semanas laborales reducidas. Los resultados de un estudio global realizado en 2021 mostraron que:

Productividad: Las empresas que adoptaron la semana laboral de cuatro días observaron un aumento medio del 25% en la productividad.
Bienestar: Los empleados informaron una mejora significativa en su bienestar mental y emocional.
Rotación: Hubo una reducción en la rotación y una mayor satisfacción en el trabajo.

2. Experimento en la Startup de Tecnología: Buffer
Contexto: La startup de tecnología Buffer, conocida por su plataforma de gestión de redes sociales, implementó una semana laboral de cuatro días.
Resultados:
Productividad: Buffer observó un aumento en la productividad y una mejora en la colaboración entre equipos.
Satisfacción: Los empleados informaron niveles más altos de satisfacción y bienestar, con un impacto positivo en la cultura de la empresa.
Desafíos: Ajustar la carga de trabajo para garantizar que la calidad no se viera comprometida fue un desafío.
Referencia: Blog oficial de Buffer sobre su experimento de semana laboral de cuatro días.

3. Experimento en la Industria de Servicios: Perpetual Guardian, Nueva Zelanda
Contexto: La empresa de servicios financieros Perpetual Guardian realizó un experimento de semana laboral de cuatro días.
Resultados:
Productividad: La productividad aumentó en un 20%.
Satisfacción: Hubo un aumento significativo en la satisfacción de los empleados y en el equilibrio entre la vida laboral y personal.
Costos: Reducción en el ausentismo y en los costos operacionales relacionados.
Referencia: Estudio de caso de Perpetual Guardian sobre su prueba de semana laboral de cuatro días.

4. Experimento en la Industria de Varejo: SME (Society of Manufacturing Engineers)
Contexto: Algunas pequeñas empresas y sectores de manufactura en EE.UU., incluyendo SME, probaron semanas laborales reducidas.
Resultados:
Productividad: Aumento modesto en la productividad, con mejoras en la eficiencia operacional.
Desafíos: Ajustar los procesos de producción y garantizar que se cumplieran las metas de producción fue un desafío importante.
Satisfacción: Mejora en la satisfacción de los empleados y reducción en el ausentismo.
Referencia: Informes y estudios de caso publicados por SME sobre reducción de la semana laboral.

5. Experimento en Organizaciones Públicas: Municipio de Gotemburgo, Suecia
Contexto: Implementación de una semana laboral de cuatro días para trabajadores en algunos departamentos.
Resultados:
Productividad: La productividad no cambió significativamente, pero hubo mejoras en la satisfacción de los empleados y en la salud general.
Costos: Los costos iniciales de implementación fueron elevados, pero los beneficios en términos de bienestar compensaron los costos.
Desafíos: La gestión de recursos y el mantenimiento de la calidad del servicio fueron desafíos significativos.
Referencia: Informe sobre el experimento de semana laboral de cuatro días en Gotemburgo.

6. Experimento en la Industria de Tecnología: Microsoft Japón
Contexto: Implementación de una semana laboral de cuatro días en agosto de 2019.
Resultados:
Productividad: Aumento del 40% en la productividad.
Costos: Reducción del 23% en los costos de energía.
Satisfacción: Mejora en la satisfacción de los empleados y percepción positiva sobre la reducción de la carga laboral.
Referencia: Informe de Microsoft Japón sobre su experimento de semana laboral de cuatro días.

7. Experimento en Organizaciones de Salud: Cleveland Clinic
Contexto: Prueba de una semana laboral reducida para algunos profesionales de la salud.
Resultados:
Productividad: La calidad de los cuidados al paciente no se comprometió, y la eficiencia aumentó.
Satisfacción: Mejora en la moral del personal y reducción del burnout.
Desafíos: Requirió una planificación detallada y ajustes en la programación para garantizar una cobertura adecuada.
Referencia: Estudio de caso de Cleveland Clinic sobre reducción de la semana laboral en salud.

Estos ejemplos ofrecen una visión más diversa de los efectos de la reducción de la semana laboral en diferentes sectores y tipos de organizaciones. Ayudan a ilustrar cómo el cambio puede impactar variables como productividad, satisfacción de los empleados y costos operacionales, y pueden ser incorporados a tu artículo para proporcionar un análisis más completo.
Pero, ¿cuánto tiempo se extenderá esto? Si agotamos todos nuestros recursos cognitivos, emocionales y físicos en cuatro días, ¿realmente tres días de descanso ayudarán a recuperar la salud mental y física?
Es crucial reconocer que reducir la semana laboral es solo un aspecto de un cambio más amplio que debe ocurrir dentro de las organizaciones. Sin una reevaluación profunda de las relaciones humanas, la cultura organizacional, las prácticas de gestión y cómo se distribuyen y evalúan las tareas, reducir la semana laboral puede no alcanzar su potencial máximo. Si la cultura de una empresa sigue siendo tóxica, los empleados simplemente enfrentarán una presión aún mayor para cumplir con sus tareas en menos tiempo.
Además, la calidad de las relaciones entre superiores y subordinados, la comunicación efectiva y la promoción de un ambiente de trabajo colaborativo son elementos esenciales a considerar. Reducir la semana laboral sin abordar las dinámicas de poder, las imposiciones autoritarias y la tecnocracia puede resultar en un entorno de trabajo aún más estresante y menos saludable.
La verdad es que cada vez que leo sobre estas propuestas paliativas en respuesta a discusiones superficiales sobre la reducción de la semana laboral, siento la falta de estudios serios y bien fundamentados que puedan demostrar, en la práctica, qué motiva a un empleado a dar lo mejor de sí. Esto me recuerda una experiencia reciente con un cliente que ha estado esforzándose por implementar una Cultura de Alto Desempeño e incluso ha designado a un CHO (Chief Happiness Officer), mientras que, al mismo tiempo, los casos de burnout y rotación continúan creciendo.
En este contexto, es relevante recordar las palabras de Peter Drucker. Cuando se le preguntó sobre cómo motivar a las personas, su respuesta intrigante nos lleva a reflexionar. Admite que, después de estudiar la motivación durante toda su vida, no tiene una respuesta definitiva sobre cómo motivar a alguien, pero tiene claridad sobre lo que desmotiva.
Entonces, ¿qué sucede dentro de las organizaciones que desmotiva a las personas? La perspectiva de Drucker sobre la motivación ofrece ideas profundas con implicaciones directas para la discusión sobre la reducción de la semana laboral y su impacto en la cultura organizacional. Drucker, uno de los pensadores en gestión más influyentes, nos desafía a pensar no solo en cómo motivar a las personas, sino también en lo que hacemos que las desmotiva. Incluso para Drucker, después de toda una vida de estudio sobre la motivación, no tenía una respuesta definitiva sobre cómo motivar a alguien. Esto, por sí mismo, es una reflexión poderosa sobre la complejidad de la naturaleza humana y la diversidad de factores que influyen en la motivación de cada individuo. La motivación es un territorio personal y multifacético, que varía de persona a persona y de cultura organizacional a cultura organizacional. Está profundamente conectada con la identidad de cada individuo..

JUEGOS DE EMPLEO

En este contexto, Drucker tenía claridad sobre lo que desmotiva a las personas. Esta claridad nos lleva a un aspecto crítico de la discusión sobre la reducción de la semana laboral y la cultura organizacional. Lo que desmotiva a las personas a menudo está relacionado con prácticas laborales que afectan la calidad de vida y el equilibrio entre trabajo y vida personal—en otras palabras, estamos hablando del clima organizacional.
La cultura laboral contemporánea está permeada por elementos que socavan sistemáticamente la motivación de los empleados. La falta de flexibilidad, la constante presión para cumplir plazos, la ausencia de autonomía y la obsesiva concentración en metas de producción representan una trampa para la motivación de los empleados. Estas prácticas insidiosas erosionan la vitalidad de los empleados y generan un clima de descontento.
La falta de flexibilidad en el horario de trabajo es como una camisa de fuerza que sofoca la creatividad y la realización personal. Niega a los empleados la capacidad de armonizar sus vidas profesionales y personales, restringiendo su tiempo para cuidar a la familia, seguir intereses personales o incluso relajarse. El resultado es una fuerza laboral agotada, luchando por encontrar un equilibrio entre las demandas implacables del trabajo y la necesidad fundamental de tiempo para sí mismos.
La presión constante para cumplir plazos ajustados es una carga que pesa sobre los hombros de los empleados. Bajo esta presión constante, la calidad del trabajo a menudo se sacrifica en nombre de cumplir metas inalcanzables. El estrés que acompaña esta frenética búsqueda de eficiencia sofoca la creatividad y la motivación intrínseca. La idea de “dar lo mejor de uno mismo” es reemplazada por el mantra implacable de “hacer más, más rápido,” resultando en empleados exhaustos y desencantados.
La ausencia de autonomía es otra herida que mina la motivación de los empleados. Cuando no hay voz activa en sus tareas y procesos de trabajo, el sentido de responsabilidad y satisfacción desaparece. La sensación de ser meramente una pieza en un gran tablero corporativo es desalentadora, y la falta de autonomía despoja a los empleados de su poder para moldear su propio destino. La obsesión con las metas a menudo resulta en agotamiento y pérdida de significado en el trabajo, socavando la motivación y la satisfacción.
Una semana laboral excesivamente larga, sin tiempo adecuado para el descanso, es como un veneno silencioso que destruye el entusiasmo y la energía. El agotamiento es una consecuencia inevitable de un horario de trabajo implacable que niega el derecho a disfrutar de tiempo libre para recargar y nutrir la creatividad.
Sin embargo, es crucial observar que la implementación de una semana laboral de cuatro días, aunque innovadora, no es una solución mágica para todos los problemas organizacionales. Reducir un día de la semana laboral no aborda los problemas profundos relacionados con el clima y la cultura organizacional que sustentan la desmotivación. El verdadero cambio requiere un enfoque sistémico que reevalúe y reformule las prácticas y estructuras existentes.
Aquí está la cuestión fundamental: al reducir las horas de trabajo, corremos el riesgo de simplemente trasladar el estrés y las preocupaciones fuera del entorno corporativo al ámbito personal de los empleados. Un día menos de trabajo podría, paradójicamente, significar un aumento en la carga mental y emocional que los empleados llevan a casa. En lugar de encontrar alivio, pueden llevar consigo las mismas presiones y ansiedades, simplemente condensadas en un marco de tiempo diferente. El verdadero éxito de una semana laboral reducida no está solo en la disminución de horas, sino en cómo se viven y equilibran realmente esas horas.

En Conclusión
La discusión sobre la reducción de la jornada laboral es compleja y multifacética. Aunque reducir las horas puede parecer una solución atractiva, es fundamental entender que por sí sola no resuelve todos los desafíos que enfrentan las organizaciones. Para que este cambio sea verdaderamente efectivo, es necesario adoptar un enfoque integrado que considere:

• La Cultura Organizacional: El cambio debe ir acompañado de un examen profundo de la cultura de la empresa. Sin transformar un entorno tóxico en un espacio más colaborativo y respetuoso, reducir las horas de trabajo puede simplemente desplazar la presión y el estrés, sin eliminarlos.
• Calidad de las Relaciones y Comunicación: La calidad de las interacciones entre superiores y subordinados y la comunicación efectiva son cruciales. Reducir la jornada laboral sin abordar las dinámicas de poder y la comunicación interna puede resultar en un entorno aún más estresante.
• Eficiencia y Planificación: La eficiencia de las tareas y la planificación estratégica son esenciales. Es necesario garantizar que el tiempo reducido se utilice de manera productiva, eliminando actividades innecesarias y optimizando procesos.

Estamos ante una oportunidad única para redefinir el futuro del trabajo. No se trata solo de reducir horas; se trata de crear un entorno en el que nuestros colaboradores puedan prosperar, innovar y sentirse verdaderamente realizados. Te invito a unirte a esta jornada de transformación, a desafiar el status quo y a trabajar por un entorno laboral más humano y sostenible.
La verdadera transformación en el lugar de trabajo comienza con un cambio interno: en cómo valoramos el tiempo, la calidad de las interacciones y el respeto por el bienestar de nuestros colaboradores. Como dijo el filósofo y educador Paulo Freire, “La educación no transforma el mundo. La educación transforma a las personas. Las personas transforman el mundo.” Comencemos esta transformación hoy y construyamos un futuro donde el trabajo sea una fuerza positiva en nuestras vidas.

“No basta con ajustar los relojes; es esencial transformar la cultura, el liderazgo y nuestra visión sobre el trabajo. La reducción de la jornada semanal es solo el comienzo de un cambio profundo y necesario. El verdadero progreso comienza con la renovación interna.” – (Marcello de Souza, PhD)

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GRACIAS POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

¡Hola, soy Marcello de Souza! Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí adentrarme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una amplia carrera, destaco mi actuación como:

– Master Coach Sénior y Formador: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, obteniendo resultados extraordinarios.

– Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y la participación de los empleados.

– Experto en Lenguaje y Desarrollo del Comportamiento: Potenciando habilidades de comunicación y autoconocimiento, capacitando a individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.

– Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

– Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos e ideas valiosas en eventos, capacitaciones y publicaciones para inspirar cambios positivos.

– Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el área son ampliamente reconocidas en cientos de clases, entrenamientos, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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