A DIFÍCIL JORNADA PARA A CULTURA DA INOVAÇÃO

Mudanças são necessárias, isto é fato. Elas estão presentes em todos os lados, seja nas características do consumidor, na dinâmica de atendimento, na tecnologia, enfim, as pressões impostas hoje por um mercado totalmente globalizado, traça dinamicamente novas exigências e que impõe mudanças constantes para manter as empresas em condições competitivas. Exige-se cada vez mais uma adaptação continua das empresas e de seus colaboradores, afinal as mudanças implicam em buscar novas perspectivas, através de soluções que sejam efetivamente eficientes e arrojadas, rompendo a inercia do estado de equilíbrio alcançado anteriormente e substituí-las por um outra e assim, sucessivamente.  Fato é que a medida em que uma empresa vai consumando novos ares comerciais, outras problemáticas vão assomando, e os valores originais são aos poucos dissolvendo-se com as mudanças, e isto gera um impacto muito grande em todo o contexto organizacional. É preciso ter ciência e ações coordenadas perante a este contexto, caso contrário, a cultura organizacional pode se tornar um grande fardo, dando espaço para a desarmonizarão e conflitos entre os colaboradores.

A construção de cultura é a criação de declarações de valor. Os valores de uma empresa representam sua cultura, a identidade corporativa, por assim dizer.  Pode-se pontuar que basicamente, três elementos compõem uma cultura: comportamentos, sistemas e práticas, e todos são guiados por um conjunto totalizante de valores. Quando a dinâmica do mercado começa a influenciar as mudanças dentro de uma organização, os valores ganham vida própria e isto vai automaticamente instigando mudanças culturais. Uma grande cultura ocorre quando há um alinhamento com os valores adotados pela organização diante a esta sistemática de mudanças. Quando as instabilidades começam a aparecer, é quando principia a ocorrer problemas organizacionais e o resultado não pode ser diferente – além da perda de eficiência, ótimos funcionários deixam a empresa.

As culturas organizacionais são como contratos sociais que especificam as regras internas dentro daquela organização. Quando há mudanças na cultura de uma organização, em certo sentido, está se rompendo um contrato social com seus colaboradores, principalmente aquelas que estão a mais tempo. Não seria de surpreender que muitos dos colaboradores de uma organização – principalmente as bem-sucedidas com as regras em vigor – de alguma forma, se oponha a elas e farão de tudo para impedir tais mudanças. Justamente são estes tipos de conflitos que dificultam a construção de um ambiente inovador. Devido a dinâmica, torna-se evidente que implantar uma cultura inovadora não é para qualquer um. São inúmeros fatores desafiadores, mas que se bem estruturados, podem auxiliar na construção coordenada de um modelo cultural aberto a inovação. Dentro estes fatores, podemos citar alguns que correspondem como fundamentais motivadores de fracasso caso não seja dado a devida atenção, ao desenvolver uma cultura aberta a inovação. Sendo:

Relacionamentos:

As empresas inovadoras de sucesso diferem na forma de cultivar relacionamentos, no valor que dão à colaboração e na quantidade de contato pessoal necessária para realizar o trabalho e tomar decisões importantes. Em algumas empresas, a única maneira de influenciar os outros é passar tempo com eles pessoalmente. Em outras, o e-mail, aplicativos de textos e a videoconferência são preferidos às reuniões presenciais. Ao construir um ambiente inovador, dedique seu tempo para compreender a cultura organizacional e entender quais mudanças devem ser feitas que criar um ambiente aberto as relações. Se necessária pergunta para cada colaborador como ele acredita ser a melhor maneira para se relacionar com as pessoas. Por exemplo, você precisa passar tempo desenvolvendo um relacionamento com alguém antes de pedir sua ajuda ou contribuição para um projeto? Ou é possível fazer uma lista de pessoas para pedir ajuda ao precisar delas? Observe, reflita, estruture a maneira mais eficiente para que os colaboradores possam trabalhar em harmonia e a tomam decisões de maneira mais consciente com suas responsabilidades diante ao grupo.

Falta de Clareza:

É melhor ser pontual, sincero e objetivo logo no início do que arriscar a alimentar o ceticismo depois, quando as regras começam a mudar no meio do caminho. Torne as pessoas cientes de que os valores compartilhados, bem como as regras distribuídas de engajamento para direcionar as ações da equipe, são fundamentais para o crescimento não só da organização, mas também de todos, afinal todos poderão ter a chance de ampliar e ter acesso a novos conhecimentos. Isto é fato! Para que isto ocorra de maneira coerente e realista é preciso que os gestores que estão à frente deste desafio entendam a necessidade de estarem preparados para consolidar está dinâmica. Por isto, é importante inicialmente se preocupar com a avaliação cultural existente, para que seja possível compreender as premissas básicas já construídas e então, tornar-se viável a avaliação das pessoas, distinguindo quem elas são no dia a dia, suas práticas, sua forma de fazer gestão, o comportamento bem como o que pensam, o que esperam e seu equilíbrio emocional. É preciso identificar quem — ou seja, quais indivíduos ou grupos — possui o maior potencial para impedir que mudanças positivas ocorram e, em segundo, enfraquecê-los. Isso significa entender suas perspectivas.

Esquecer a alto eficiência. Motivar verdadeira mudança requer conversas descomplicadas, particulares e presenciais. Se um grupo de trabalho específico ou uma pessoa são muito importantes para o futuro de sua empresa, e estão resistindo às mudanças, torna-se então necessário encontrar tempo para conversar com eles pessoalmente, e não fazer isso sob pressão em hipótese alguma.  O foco é escutá-los. Não importa o quão brilhante seja o plano ou quão persuasivo seja o argumento, deve-se fazer com que todos se sintam compreendidos. Isso começa e termina com a habilidade de escutar. Assim, é mais provável perceber a rigidez ou flexibilidade da pessoa diante a uma estrutura dinâmica – como são necessariamente as culturas inovadoras.

Esta avaliação tem a ver também com a noção da perspectiva de cada colaborador diante a empresa, afinal, eles estão ainda sobre uma determinada expectativa já desenvolvida com a cultura atual. É vital construir uma perspectiva realista de como cada colaborar observará as mudanças. Será que veem oportunidades ou ameaças diante a situações inovadoras?

Além disso, é imprescindível identificar o perfil de cada área e quais estão efetivamente abertas a ceder as mudanças, respondendo a questões, como: Quais são as áreas mais rígidas e quais as mais flexíveis? Qual é a visão do agente responsável por elas? Quem está pronto para apoiar? Quem tende a deferir?

Medo:

Toda mudança gera insegurança, isto é fato. O medo pode ser um grande repressor para a implantação de uma cultura inovadora. O medo e a insegurança invisíveis é o que mantêm presos muitos colaboradores e insistirem a certos comportamentos, mesmo quando racionalmente sabe-se que eles não os ajudam em nada, pelo contrário, limita sua eficiência como profissional.  Se somar a ansiedade que toda a mudança pode trazer, o que há é um verdadeiro caos. Para implementar a inovação é preciso entender que não se pode cometer o mesmo erro que muitas organizações insistem em manter ao estar preocupada com a estratégia e a execução do que com o que as pessoas sentem e pensam quando são convidadas a adotar algum tipo de mudança. A resistência, especialmente quando é apática, intangível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia e impedir o avanço da implantação tática da inovação.

É preciso desenvolver movimentos precisos e condizentes com a realidade colaborativa para que as transformações sejam construídas em torno dos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Definindo novas práticas, treinando novas habilidades, dando ferramentas sustentáveis para a incorporação consciente de uma nova cultura para dar vida à estratégia.

Impedir que crenças surjam junto com suposições na forma do medo e da insegurança que a mudança gera. É fundamental entender que o resultado é que transformar uma cultura também depende da transformação de todos que fazem parte, vertical ou horizontal, como também daqueles que são influenciadores. É muito difícil uma empresa encontrar tempo suficiente para observar e compreender as próprias motivações, questionar as suposições, ou indo além, permitindo sair da zona de conforto, seja eles intelectuais e emocionais e este é sim, o caminho por onde se deve começar.

Paradoxo da contradição:

Parece estranho dizer isto, mas é verdade. Segundo pesquisas recentes, uma das grandes razões das dificuldades encontradas para desenvolver um ambiente inovador está justamente na incapacidade de alguns profissionais saberem defrontar com as contradições. Em outras palavras, muitos profissionais não conseguem lidar com fracasso. E neste caso, nas empresas que estimulam a inovação, fracassar pode ser sinônimo de sucesso. Há de fato, muita dificuldade das empresas em desenvolver maturidade para construir um ambiente aonde a equipe esteja pronta para enfrentar os erros e tropeços e, ao mesmo tempo, reconhecer que erros podem representar aprendizado. Que são através deles que se torna possível construir ideias inovadoras que realmente faça a diferença. Tirar ensinamentos das frustrações, erros, fracassos, são essenciais para um ambiente inovador. É muito difícil para alguns, entender que inovar não é fazer do mesmo e sim se diferenciar, para isto é preciso arriscar e aprender com as desilusões, é ela que torna o ambiente altamente eficiente, capaz e independente.

A grande questão apontada em pesquisas recentes é que está dificuldade influencia a falta de coerência diante a combinação de comportamentos aparentemente contraditórios, e isto tem sido motivo de risco e cria confusão. Isto porque não é tudo que pode errar e nem é, errar em tudo. Este grau de maturidade tem a ver com valores fundamentais para um universo inovador, como: transparência, conhecimento, humildade, responsabilidade, vulnerabilidade, entre tantos outros. Se não houver clareza sobre os valores da empresa em consonância com os dos colaboradores, as pessoas que não estão preparadas, podem ficar confusas, e até céticas quanto às intenções e propósitos e aí sim, as coisas passam a ficar incompreensíveis e não administráveis. O desafio de criar culturas inovadoras não deve ser subestimado, é preciso selecionar com muito cuidado todos os responsáveis por sua implantação, integração e continuação, por isso que trabalhos pontuais de desenvolvimento comportamental devem ser, constantemente, investidos junto a estas pessoas. São estes trabalhos que permitirão ao colaborador não se perder diante as dinâmicas inovadoras.   

Comportamento Humano:

Influenciados pelo próprio fator psicológico (e insegurança por mudanças), pela pressão existente das empresas inovadoras e da própria visão equivocada do que é trabalhar em projetos inovadores, certos comportamentos exigidos são relativamente fáceis de aceitar, outros são menos aceitáveis na organização. Mesmo que a empresa valorize as pessoas e o cooperativismo seja parte cultural. O desenvolvimento inovador exige um certo excesso que se desenvolve insidiosamente. Por isto, é necessário que cada colaborador entenda que a inovação não é aberta para todos, já que a disciplina é parte fundamental para sua construção e as pessoas envolvidas tem que ter noção de que isto é sinal de responsabilidade individual, pois se trata de ambientes colaborativos, e cada um tem que reconhecer exatamente seus deveres e responsabilidades como parte do todo. Quando essas atitudes são usuais no trabalho, é comum muitos agirem contrariamente por causa das próprias crenças e medos e por isto, não conseguirão acompanhar o ritmo de um ambiente inovador.

Inovar é se expor constantemente, não que seja um ambiente de julgamento, do certo ou errado, de melhor ou pior, mas que o crescimento é cooperativo e todos têm que se esforçar para caminhar juntos, o que não quer dizer que ficarão presos num círculo de infelicidade, comprometendo a criatividade e baixa produtividade, mas sim, que não há espaço para independência e insubordinações, da mesma forma que, não pode haver em ambientes inovadores, pessoas querendo alimentar seu narcisismo.

Implementação:

As culturas inovadoras são sistemas de comportamentos interdependentes e não podem de forma alguma comprometer os próprios valores de seus colaboradores, isto não é benéfico para as pessoas e nem para a empresa. Inovação tem a ver com diversidade. Capacidade de ter ganhos na soma das diferenças. A verdade é que, para implantar uma cultura de inovação você tem que abraçar os problemas e criar mecanismos capazes de não fragmentar, não permitir o surgimento de microcultura ressonante, aí sim, é aonde você tem maiores chances de sucesso. O problema é a incompreensão disto. Muitos líderes acreditam que fragmentando a organização em unidades menores ou criando “pequenos departamentos” autônomos podem emular o início de uma cultura inovadora. Essa abordagem raramente funciona. Simplesmente fragmentar uma organização em unidades menores não as dota magicamente de espírito empreendedor. Sem fortes esforços da gestão para moldar valores, normas e comportamentos, essas unidades geradas tendem a herdar a cultura engessada, ultrapassada, sem chances para aceitar as continuas mudanças necessárias. Salientando que isso não significa que unidades ou equipes autônomas não possam ser usadas para experimentar uma cultura ou incubar uma nova.

Agentes de mudanças:

Executivos mais antigos e que estão em alta posição de liderança já veem sua rotina de trabalho inserida na cultura existente e toda e qualquer mudança pode ser avaliada como ameaça para a empresa, e eles mesmos, podem enfrentar isto como um afronte, colocando todo o propósito da inovação abaixo. Diante do cenário de riscos em evolução, é comum haver uma desconexão acentuada entre a cultura atual da empresa e os novos propósitos e objetivos desejados, e isto pode representar um grande problema. Se não estiver muito claro e uma comunicação transparente para evitar achismos, poderá haver uma desarmonia organizacional e problemas comportamentais que se acentuarão por disputas desnecessárias e isto pode custar muito caro a empresa e gerar sequelas a médio e longo prazo. Aqui entra uma grande questão que deve sempre ser avaliado. Mesmo que haja na organização pessoas competentes para desenvolver uma nova cultura, sempre é importante aceitar o fato de que um olhar de fora, feito por um especialista pode ajudar muito o processo. Por isto, um grande conselho que possa ser dado para minimizar risco negativo é ter auxílio, em todas as etapas, de um agente de mudanças.  Com ajuda de um profissional experiente em mudanças, a empresa consegue desenvolver mecanismos mais práticos que minimizem riscos negativos e acelerando o processo. Possibilitando demostrar a responsabilização atribuída aos cargos existentes, bem como a conscientização da diretoria sobre a necessidade e vantagens de uma reformulação cultural principalmente para o desenvolvimento do ambiente inovador.

Iniciativas de mudança conflitam diretamente com as pessoas bem como na forma delas desenvolverem seu trabalho, e isto envolve processos, funções e fluxos de trabalho, estruturas de relatórios, comportamentos e até mesmo sua identidade dentro da organização além do que, o impacto da mudança também tem a ver com mudanças mais delicadas como redução ou troca de pessoal, transição de funções, crescimento de responsabilidades ou mesmo a introdução de novas tecnologias para a gestão do negócio.  

Um profissional capacitado em gestão de mudanças consegue desenvolver um trabalho bem elaborado e consistente que permitirá ampliar a visão sistêmica da empresa e ajudará a dar aos colaboradores, gestores, gerentes e aos executivos uma compreensão clara da mudança, sem ser tendencioso. Com isso, as equipes tomam consciência da necessidade de transformação e da importância de se preparar para se adaptar ao novo. A gestão de mudanças é o processo organizacional capaz de ajudar os colaboradores a entender, comprometer-se e aceitar mudanças no atual ambiente de negócios. Depois de criar consciência sobre a mudança, seus colaboradores se tornarão parte dela. Um bom agente de mudanças é competente para construir junto com a empresa um plano estratégico de adaptação, bem como treinamentos que ajude os colaboradores a se ajustarem de forma concisas com as expectativas esperadas e com isto apoiando a desenvolvê-los quanto ao conhecimento e habilidades necessárias para se adaptarem dentro do menor tempo possível.

Tudo é questão de Liderança:

Enquanto de um lado novas lideranças se formam e por ventura, não estejam alinhadas com os valores dos fundadores ou líderes mais antigos, grupos começam a se desenvolver em silos com seus próprios dispositivos e incentivos, o que muitas vezes se tornam tendenciosos, gerando uma desarmonia organizacional. As mais sérias consequências disso, é que estas ações tendenciosas influenciam o comportamento e irá afrontar na qualificação da equipe bem como nas promoções e demissões. Como a empresa não consegue mais demostrar sucintamente quais comportamentos são desejados e quais comportamentos não são desejados em seus colaboradores, surgi os conflitos, e a liderança sectária passa a ser seguida como exemplo – tanto do que fazer quanto do que não fazer – e assim os valores acabam se deteriorando, e o ambiente torna-se polarizado.

O líder deve estar pronto para mudar a si mesmo. Uma pessoa resistente que percebe que o líder está se dedicando somente para conseguir algo, não se abrirá e, definitivamente, não se unirá à equipe. O líder precisa manter uma atitude aberta — estar pronto para aprender algo novo e, se necessário, modificar os próprios planos. Mostrar que a opinião e os sentimentos dos profissionais de sua equipe são importantes e que ele vai moldar sua forma de pensar e agir. O comportamento dos líderes, representam a dinâmica de sua equipe – como eles põem ou não, esses valores em prática. Seus colaboradores veem tudo o que os líderes fazem. Se os líderes não estiverem exibindo os comportamentos que refletem os valores, estes não farão sentido.

Um dos maiores fatores diluidores de cultura se dá quando pessoas que não representam os valores da organização acabam, por algum motivo, sendo promovidas ou mantidas em seus cargos a despeito de mostrarem, por meio de seus comportamentos, falta de sincronia com o que é pregado como cultura na organização. Esclarecer os comportamentos esperados para os funcionários também é responsabilidade dos líderes. Não se engane, os membros da organização percebem a discrepância e passam a ter incentivos menores para agirem de acordo com os valores. Também servem de encorajamento as histórias e comportamentos que influenciam a forma com que todos se comportam na organização.

Quando há uma liderança forte presente no grupo, ele acaba servindo de grande exemplo para todos os seus outros membros, que buscam imitar seus comportamentos. Embora possa ser mais fácil fazer isso quando se é o líder da equipe, não é essencial estar em uma posição de poder. Pense em como os comportamentos se complementam e reforçam mutuamente quando todos têm consciência das vantagens cooperativistas em uma cultura inovadora.

A liderança faz a diferença. É papel do líder desenvolver estratégias organizacionais para que se construa um ambiente adequado e transparente. Pessoas extremamente competentes se tornarão mais confortáveis com conversas objetivas e frente a decisão e responsabilidades – a conscientização de que suas “falhas” provavelmente levarão ao aprendizado, em vez de prejuízos ou cobranças, já trará para este perfil mais segurança e comprometimento. É papel de um líder conscientizar as pessoas da responsabilidade e isto facilita muito o nivelamento – e organizações niveladas criam um fluxo rápido de informação, que leva a tomadas de decisão mais ágeis e inteligentes.

É importante lembrar, no entanto, que, os esforços para uma mudança cultural é algo complexo e assim que a nova cultura for posta em prática, as coisas não mudarão da noite para o dia. Mudanças culturais tem a ver com a identidade. É difícil esquecer os velhos hábitos, e a pressão da cultura empresarial do resto da empresa pode estar ainda está muito viva. Sendo assim, deverá haver paciência, resiliência e muito apoio dos executivos principais. Além disso, é preciso ter a ciência de que, principalmente, nas culturas inovadoras, muitas vezes são instáveis, estamos falando de relação humana, fator primordial a ser compreendido nestes tipos de ambiente. Por mais que se busque encontrar mecanismos de equilíbrio comportamental entre as pessoas sempre haverá tensão entre as forças de equilíbrio e por isto, a liderança forte é crucial para que não haja a chance de desequilibrá-las, é preciso estar atento aos sinais de excesso em qualquer área e o líder deve ser cirurgicamente preciso para intervir e recuperar o equilíbrio quando necessário.

Uma outra questão fundamental para o líder e saber criar na cultura da empresa o hábito de quantificar os esforços. Desenvolver continuamente mecanismos de avaliação e análise crítica. Veja, da mesma forma que a maturidade do processo deve ser tema de discussão continua e que seja compartilhada entre todos, é preciso que as pessoas envolvidas consigam ir construindo competências capazes de perceber quando estão sendo negligentes quanto a tolerância exagerada de erros e fracassos e construir uma sinergia que permita desenvolver um alto nível qualitativo crítico quanto a incompetência, sem gerar medo de assumir riscos, afinal, o excesso de permissão ou de disciplina também são repressores de boas ideias.

Não é simples sua implementação se levarmos em consideração todas as variáveis contidas em ambientes inovadores. Portanto, a cultura deve estar preparada a dinâmica de métricas e a avaliações constantes, senão como identificar problemáticas pontuais, por exemplo: O excesso de colaboração pode prejudicar decisões estratégicas, dar ênfase excessiva na responsabilidade individual pode também gerar um clima desfavorável aonde, se não administradas, torna-se tendencioso as pessoas protegerem seus próprios interesses. As pessoas podem se empolgar com as perspectivas de ter mais liberdade para experimentar, fracassar, colaborar, falar abertamente e tomar decisões, mas também precisam reconhecer que essas liberdades são acompanhadas de sérias responsabilidades e que estão sendo continuamente avaliadas. Os líderes precisam estar atentos às tendências ao exagero, principalmente em si mesmos.

Por fim, lembre-se que se você pretende que sua organização atinja o delicado equilíbrio necessário, então, desenvolva uma cultura capazes de atingir esse equilíbrio. Afinal, para todo e qualquer ser humano, sempre é mais fácil colocar a culpa dos erros e ineficiência nos outros, perder a noção entre a realidade e a vaidade é muito rápido. Reconhecer os próprios limites e aceitar as imperfeições, não é para qualquer um. No entanto, não é preciso estar sujeito à toxicidade que adjetiva um ambiente inovador. É possível fazer algo para remediar essa situação por meio da eficiência ética e da evidência de valores fundamentais para que as pessoas possam se apresentar como imperfeitos e assim, através de uma construção cultural que valoriza o desenvolvimento do comportamento, facilitando a seus colaboradores a escolher a forma de como agir – aquela da qual cada um tem orgulho de mostrar.

Lembre-se que a cultura é um poderoso propulsor do pensamento e do comportamento humano. Ela nos informa não só como é e o que esperar da empresa, mas também de cada colaborador. Nos faz perceber o que está certo ou errado, bom ou ruim. Ela também oferece trilhos que nos mantém em linha e garantem que pensemos, digamos e façamos o que é certo. O “certo” para inovação é tudo aquilo que está de acordo com os propósitos da qual fazem parte. 

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE INSPIRAÇÃO

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Sobre o Autor:

Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. Estudioso, escritor, pesquisador e admirador da psicologia social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.

Tem mais de 21 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, facilitador palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.

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