A LIDERANÇA TÓXICA E A CULTURA ORGANIZACIONAL
Diante a um mundo que vivenciou tantas mudanças econômicas nos últimos séculos, muito das políticas organizacionais totalitárias foram se concretizando no mundo corporativo, principalmente no período pós-guerra. Ao mesmo tempo que na modernidade, governos autoritários, aliadas a burocracia, promoveram as gestões tiranas, hierarquizadas e centralizadoras e se estabeleceram como condição organizacional e de gestão em grande parte das organizações, foram também responsáveis pela ruína de muitas delas com a chegada da pós-modernidade. Regimes unilaterais, baseados no abuso da mão de obra entraram em colapso com o final do século XX.
Muitos destes modelos tradicionalistas de gestão, herdados do século passado, ainda estão presentes no mundo. Empresas que sobrevivem no século XXI, liderados por pessoas do século XX diante uma gestão organizacional do século XIX. Por isto, é possível que você já tenha, em algum momento da sua vida, feito parte de ambientes assim e que provavelmente só percebeu o quanto eles são nocivos, quando o deixou.
A resultante da conduta de um conjunto de pessoas, é o reflexo exato do ambiente no qual se está inserido e em uma organização é representado de acordo com a própria cultura organizacional. A cultura, é o meio de ação mais esquivo, porque boa parte dela está relacionado aos comportamentos, modos de pensar e padrões sociais tácitos. A cultura organizacional é algo vivo, e que deveria ir se modificando com o tempo de acordo com o ambiente que se constroem ao longo da vida de uma empresa. Dentro de um ciclo sistêmico, as mudanças culturais e organizacionais deveriam acontecer de forma sistemática, participativa e objetiva, estabelecendo fases de ajustamento às mudanças a sua volta. Infelizmente, não é bem assim a que realidade organizacional vem demonstrando ser.
Considerando a cultura organizacional como um conjunto complexo de valores, crenças e a representação que definem o reflexo exato do modo como a empresa conduz seu ambiente, seus negócios, e o engajamento entre todos os seus colaboradores. Está nesta sistemática, fundamentada pela origem da organização, de forma exclusivamente única, as diferenças da sua existência e que adota como resultado organizacional a dinâmica do comportamento, costumes, pensamentos e hábitos desenvolvidos internamente e em relação à condição social. Assim, podemos dizer que a cultura organizacional representa a forma de perceber, pensar, sentir e agir dos colaboradores ao mesmo tempo que é predominantemente responsável pela instituição de características comportamentais daqueles que participam.
A cultura organizacional é responsável por moldar as atitudes e comportamentos, através das normas estabelecidas na cultura de uma empresa é que sustenta aquilo que é encorajado ou não, aceito ou não, enfim, representa o propósito comum e estimula a capacidade da organização em evoluir. A qualidade de um ambiente é representada exatamente pelas características comportamentais das pessoas que nele fazem parte.
O sistema organizacional de uma empresa é formado por pessoas e são elas que dão sentido a sua conceitualização. Se alinhada com os valores pessoais, tendências e necessidades, torna-se, então, um modelo participativo. Neste contexto, o sentido é um valor, isto porque, valor são escolhas. Em outras palavras, os valores de uma organização se assemelham aos daqueles que participam dela e a forma de se exercer o poder é que vai influenciar a formatação participativa. Portanto, está nas relações a imagem, os vínculos e a influência que as empresas exercem sobre seus colaboradores no qual convivem, e envolvem-se sobre o mesmo espaço e na mesma época e ao mesmo tempo, representando os atributos e valores diante as exposições de suas conjunturas relacionais políticas.
Foi estudando as mudanças importantes do mundo corporativo durante o século XX que foi possível observar de forma mais clara, o quanto é fundamentalmente importante compreender o quanto as relações humanas representavam a identidade das organizações diante a uma cultura forte, até final do século passado. Da revolução industrial até o final do século XX, a busca frenética pelo resultado foi a razão única das empresas existirem e por isto aqueles que se submetiam a entrar para o mundo corporativo, também tinham que se sujeitar as regras instituídas não só pelo mercado, mas também pelo arbitrarísmo hierárquico organizacional.
Ao medirmos a cultura de uma empresa, descobrimos que, ela se caracterizava basicamente pela combinação de resultados produzidos por seus colaboradores.No entanto, como dito anteriormente, a forma no qual uma cultura orienta e foca seus propósitos é que determina como cada colaborador irá atuar. Se os valores e normas forem muito claros para todos, continuamente serão compartilhados por toda a organização.
Regras que para serem cumpridas eram coordenadas, muitas vezes, por líderes altamente disciplinados e politicamente corretos, sobre a perspectiva de fazer acontecer. Ao longo dos anos, a liderança teve por sua vez, a responsabilidade nos esforços para manter o foco para que as coisas aconteçam, sem diluir sua estimada cultura. Por isto, muitos líderes foram formados diante uma realidade muito diferente de hoje. Eram exemplos tecnocratas que faziam apenas e somente, aquilo que lhe fossem designados, sem questionar. Seguiam perfeitamente ordens. Líderes, que, muitas vezes, nem precisavam ser tão brilhantes, não possuem uma bagagem de conhecimento tão admirável, não dispunham de tantas informações relevantes e conhecimentos maiores além daquilo que exercia como função, mas, que para as organizações, tornaram-se profissionais valiosíssimas. Isto porque, este modelo de liderança era destinado a aqueles cumpridores das regras impostas e, ao liderar, lideravam de maneira coesa com a expectativa da sua própria subordinação. Não se intimidava pela própria vaidade e não se importava com a sua forma opressora, explorando o que tem para ser explorado e esta é a razão do seu trabalho, alcançar o que lhe foi determinado e nada mais. No final do dia, acreditavam fielmente que estava fazendo o melhor para sua empresa, pois cumpria ordens e este era o propósito da sua função. Para a empresa ele alcançou o que era para alcançar. Sem obrigar a ninguém ficar, tem em sua defesa, justamente o argumento de que nunca forçou ninguém que não quisesse exercer as atividades da forma que lhe foi apresentada e que não fez nada mais do que aquilo que lhe foi disciplinado a fazer. Cumprindo com suas responsabilidades da mesma forma que recebeu ordem a cumprir. Quando menos se esperava, este líder, conseguia alcançar resultados surpreendentes. Por isto, eram elogiados, premiados, reconhecidos e, provavelmente, fortes candidatos para a promoção e razão de estarem na ativa e presentes direta ou indiretamente no mercado. Sim, eis aqui o modelo ideal do nascimento de um líder tóxico.
Um líder tóxico quase sempre está em uma situação confortável, amparado de argumentos, de proposições às regras. Convencido a obediência, diante a uma moralidade circunstancial e que dificilmente consegue distinguir entre o certo e o errado, não porque são estúpidos ou incompetentes, mas sim, porque, para exercer sua função não há incentivo para pensamento, mas sim para as regras. A verdade que se maneja as regras conforme as circunstâncias e as vontades de quem manda, e é neste sentido, tem o compromisso com a sua própria transparência. Estes lideres, quase sempre são transparentes. Como premissa da sua moral remete-se aos costumes, hábitos, endereçado a própria cultura da empresa. Sua principal qualidade é justamente sempre de ser claro e preciso diante aos que servem, sem desgaste e o colapso da moral, faz com que se ordene aos princípios dos valores e neste sentido os valores são as escolhas dos que detém o poder.
Quem já está integrado a subordinação de uma liderança tóxica, perde com o tempo a sensibilidade com seus próprios princípios e torna-se incapaz de perceber as condições do ambiente, não conseguindo mais medir o quanto isto vai representar na saúde do próprio negócio, projeto ou mesmo na vida pessoal e o bem-estar social, principalmente a médio e longo prazo. Isto, é certo, porque, como um vírus, um líder tóxico contamina não uma ou duas pessoas, mas, uma equipe. Com o tempo lideranças tóxicas se estabelecem no “DNA” da empresa e um ambiente tóxico é formado culturalmente, tornando-se um sistema oportunista e avassalador. Contaminando todos. As consequências são silenciosas, intangíveis e raramente percebidas. Como uma metástase. No fim, a realidade manifesta na pior condição que poderia ser, quase impossível de se curar.
(Para aqueles que gostam tanto de cases, é mais do que visível que estes tipos de liderança, estão quase sempre, atrelados ao início do fim de muitas das grandes empresas que desaparecem do mercado.)
Se existem lideres tóxicos é porque há gestores tóxicos, se há gestores tóxicos é porque a cultura organizacional já traz por si condições epidêmicas, instauradas na própria constituição identitária. As culturas tóxicas estão quase sempre entranhadas aos elementos totalitários que continuam sobrevivendo em regimes e situações totalitárias e são muito presentes na natureza sistêmica da própria organização. Sua persistência seja talvez porque reflete em muitos que ainda aceitam ser constrangidos todas as vezes que esquece da própria condição moral ou todas as vezes que aceita os princípios da naturalização das situações mais adversas, argumentando não haver espaço para ser realmente quem é diante aos próprios valores sob condições daqueles que determinam as regras. Tornando-se uma das maneiras mais práticas de querer se esquivar da responsabilidade e do compromisso, que representa o mesmo que se esquivar das tarefas de pensar, que é aonde realmente, conseguiria gerar a consciência da ação.
É verdade que deveria estar na consciência de um líder o entendimento de que não se pode fazer qualquer coisa e ditar qualquer regra, somente e pelo benefício de alguns, mas sim a forma de aludir que o que se faz ao outro também está aberto a fazer em você, dando o sentido de pensamento diante uma responsabilidade profissional e pessoal, mesmo em situações da responsabilidade pessoal numa cultura que prevalece o egocentrismo autoritário. Em outras palavras, não existe culpa sem ter responsabilidade. O problema de uma cultura contaminada seja ela qual for, movido por qualquer modelo de gestão, tem constituída que quase nunca é dos mais altos executivos o foco poluente em um ambiente, mas que são os pequenos dentes da engrenagem que contaminam. O argumento adjacente a liderança, dissimulando a realidade que, mesmo as menores engrenagens foram, de alguma forma, encorajadas por suas ações pelos que mandam.
O argumento da ordem superior é sempre o mais adequado, então aqui o que se trabalha é que não existe a noção de culpa ou culpado, mas o determinismo de pessoas capazes de prejudicar um ambiente movido por um exemplo maior e este exemplo é ditado sempre pelo próprio poder. Para entender melhor, basta trocar a palavra obediência por apoio, com isto, surge então uma nova consciência do papel de um líder em uma organização. Seu papel é realmente a parte influente sobre as ações que são marcadas no ambiente onde está instaurado a forma e a maneira que cada colaborador conduz suas próprias ações. Há aqueles obedecendo diretrizes que, evidente dentro de uma cultura organizacional, torna-se compreensível suas atitudes e podem se afugentar, argumentando não haver outra alternativa. Eis então uma falta de sentido com a responsabilidade e de ser culpado. O problema é que um líder não chegou no poder já poderoso, ele tornou-se poderoso, e para chegar lá houve todo um caminho percorrido e se ele está lá, é porque fez sentido para alguém que já esteve no lugar dele.
Obedecer ou apoiar é o deslocamento do vocabulário que faz reflexionar o que está se fazendo e, incomoda na maneira de ver como são respondidas as todas as questões na gestão. A estratégia da reflexão é a única coisa com que pode nos dar condição de se fazer escolhas minimamente razoáveis. Sobre este ponto, torna-se então fundamental ter transparência para deliberar as próprias ações correndo o risco de não agir como se não soubesse como tudo funciona.
A verdade é que as virtudes derivam de valores, mas o século XX ensinou que os valores podem ser muito rapidamente trocados, e que muito rapidamente também pode-se abandonar uma situação. O século XX trouxe como principal ensinamento que se pode viver sem ter que pensar!
O pensamento desafia a própria humanidade, a razão de ser, viver e a capacidade de nos relacionar! É o pensar que nos torna humanos. Sem o pensar, tudo deixa de ter sentido de existir! (Marcello de Souza, C&V)
Uma cultura forte pode ser uma desvantagem significativa quando desalinhada com a estratégia.No século XX, estratégia da empresa, enfatizava a liderança pelo custo e o lucro, o objetivo era o resultado, através de uma cultura altamente orientada a ordem, com ênfase no autoritarismo de cima para baixo. Hoje, lideres moldam suas competências em propósitos, facilitador relacional, aberto e baseado em equipes, sendo acolhedor, juntamente com aprendizado e propósito e à diminuição em autoridade e resultados.Por isto, que no mundo que vivemos hoje deixa muito claro a mensagem de que selecionar ou desenvolver líderes para o futuro requer cultura e estratégia com visão prospectiva. Num ambiente dinâmico incerto, no qual as organizações precisam ser mais ágeis, o aprendizado é mais valorizado e a virtude reside na capacidade de pensar. A virtude existe na capacidade de se estabelecer diferenciações, portanto não existem nem culpas e nem inocências coletivas, e se então, tem que se estabelecer o equilíbrio e é então necessário normalizar as conveniências entre o moral e o propósito para construir critérios mais adequados ou critérios mais pertinentes para que se possa julgar com transparência o que realmente está fazendo aonde se está! Num ambiente dinâmico incerto, no qual as organizações precisam ser mais ágeis, o aprendizado é mais valorizado.
Não é de admirar que resultados estejam, cada vez mais claro, no estilo de culturas diferenciadas e opostas ao do passado. Que as companhias que fazem sucesso e que permanecem vivas por mais tempo, buscam esta diferenciação. O que se percebe que os líderes que fazem parte destas culturas modernas, ambiciosas, têm intrínsecas uma clara tendência de priorizar o aprendizado para promover a inovação e agilidade à medida que os negócios respondam a ambientes cada vez mais imprevisíveis e mais complexos. Os líderes que vivenciam a cultura como um diferencial para os negócios e decidiram diagnosticar, reforçar e promover a proposta do pensar trazendo a ativa uma cultura fortemente avançada a diversidade, focada não só nos resultados, mas também baseada em equipes (engajamento) e exploradora, que agora tem como sentido a combinação de se sentir bem, fazendo algo que lhe agrega o prazer aliado ao aprendizado.
Uma renovação na linguagem das atividades diárias da organização. Promovendo conversas entre gestores e colaboradores sobre como enfatizar a inovação e a exploração, de uma forma a qual torna-se um ambiente colaborativo aliado a uma estratégia de inovação.
Mudança cultural é assustador em qualquer organização, mas não impossível, e os benefícios dessa mudança quando realizadas de forma estratégica, trará a oportunidade de construção de uma estrutura cada vez mais diversificada de pessoas, conhecimento, de oferta de serviços integrados e forte crescimento econômico e comportamental, principalmente no que diz respeito a qualidade de vida e bem estar de seus colaboradores. O resultado será percebido em todas as diretrizes que possam ser medidas, já que o desempenho organizacional será a grande justificativa, mais do que plausível, de tantos esforços.
Que fique então uma única certeza de tudo que o passado muito nos ensinou sobre questões culturais, liderança e organização e talvez seja o maior dos ensinamentos é justamente que toda obra se torna incomoda quando se é necessário pensar! O pensamento faz com que se tenha que olhar para si mesmo, olhar e perceber que está dizendo e o que se está fazendo. Porque que se algumas pessoas não se abdicaram da liberdade do pensar, talvez para alimentar seu próprio egocentrismo, provavelmente porque estas pessoas então, não conseguiriam viver em paz consigo mesmos se praticassem determinados atos e agissem da forma que agiu. Esta noção é uma das coisas mais belas que se pode ter. Viver em paz consigo mesmo, não é o mesmo que viver em paz porque se abandonou a reflexão porque optou por um sistema de alienação e, este, deve ser, o maior dos ensinamentos que um líder hoje deve ter. Ser o articulador da aspiração, o alinhador das conversas organizacionais e os propósitos eticamente elaborados dentro de uma organização.
Liderar pela cultura pode estar entre as poucas fontes de vantagem competitiva sustentável de que as empresas dispõem atualmente. Diferente do passado, os líderes bem-sucedidos hoje não deverão olhar mais a cultura com frustração, mas, ao contrário, poderão utilizá-la como ferramenta fundamental de uma melhor gestão.
REFERÊNCIAS E INSPIRAÇÃO
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