A SUPER ESTRATÉGIA PARA MINIMIZAR O TURNOVER

Uma das estratégias mais interessantes e que pode auxiliar efetivamente a resolver a questão de turnover pode estar em uma das ações mais lógicas possíveis, mas que pouco ou quase nunca é visível para as empresas. Lembro-me de alguns anos atrás quando fui convidado por uma empresa de telecom. para fazer um trabalho de desenvolvimento comportamental junto a seus colaboradores na área de projetos com o objetivo principal de minimizar o número tão alto de rotatividade de funcionários. Uma das ações no qual propus para buscar uma solução concreta que efetivamente gere mudanças foi justamente criar um processo, bem estruturado e muito diretivo, realizando entrevistas de desligamento junto aos funcionários que se demitiram para ouvir suas histórias e buscar analisar sistemicamente se havia similaridades e quais seriam elas.

Depois de alguns meses adotando este processo, conseguimos identificar e fazer uma análise profunda do porquê da alta rotatividade na empresa, construindo um mapa aonde apontava os principais argumentos dos ex-colaboradores. Logo, foi possível observar que unanimemente já dava para ver como indicativo o comportamento do gerente quanto a sua falta de habilidade de liderança, entre os pontos destacados estava a falta da capacidade de comunicação, além da falta de transparência, visão holística e estratégia, mas chamou muita a atenção que a falta de demonstração de apreço quanto as atividades prestadas por esses ex-colaboradores se fazia presente em destaque nas entrevistas de todos. Outro ponto em destaque se demostrou um problema da cultura organizacional mais profundo: a empresa tinha como hábito promover gestores tecnocratas e não com habilidades gerenciais. Estava intrínseco como padrão esse processo de promoção da empresa.

Antes de continuar, eu preciso deixar claro o entendimento que é claro que o objetivo maior de qualquer empresa é reter os empregados valiosos e um alto turnover tende a manter um baixo desempenho de seus colaboradores e empresas com rotatividade menor tem claramente uma vantagem considerável — principalmente porque tendem a reter os melhores talentos. Se um número elevado de colaboradores deixa a empresa, descobrir o motivo torna-se fator fundamental tanto aos custos tangíveis e intangíveis como também a perda de oportunidades e lucratividade relacionada diretamente ao desempenho e qualidade de entrega.

Por isso este processo de entrevista de desligamento tem demostrado ser uma ferramenta muito útil e é incrivelmente simples, mas pouquíssimo utilizada por líderes. Muitas empresas das quais tive a oportunidade de trabalhar nem sequer conhece essa técnica, outras presenciei que apesar de fazerem as entrevistas, não chegam a analisá-los. Também trabalhei com empresas que avaliam, mas não compartilham os resultados com os gerentes que poderiam utilizar estrategicamente essas informações. Na empresa que mencionei acima e que agora faz esse tipo de abordagem que é parte da sua estratégia, sem dúvida, tem agora uma lúcida visão sistêmica ao analisar as causas e o efeito e a liderança tem transparência e papel principal. Nesse caso, como parte da solução de desenvolvimento comportamental solicitado pela empresa, foi realizado junto o processo de coaching com a gerencia para trabalhar pontos identificados nas entrevistas de desligamento e o resultado foi muito mais eficaz e hoje a empresa tem um alto nível de colaboradores satisfeitos com o ambiente de trabalho e a liderança e a rotatividade diminuiu categoricamente.

Foi através deste processo que a empresa aprendeu o quanto que seus colaboradores qualificados são o grande ativo que impulsiona o sucesso organizacional. A simples reorganização de informação e a compreensão do porquê de um colaborador decidi sair ou ficar e o que a organização precisa mudar, passou a ser fonte de conhecimento organizacional, criando um fluxo constante de feedback em relação à própria gestão.

De fato, não encontrei pesquisas fundamentadas que mostrem que entrevistas feitas na saída ajudem a reduzir a rotatividade, sabemos que colaboradores envolvidos e entrevistados que se permitem a contribuir para a empresa, normalmente são aqueles menos inclinados a partir e que os que já se decidiram tendem a pouco participar deste tipo de ferramenta estratégica. Nesse sentido, vou aqui compartilhar algumas ideias nesse processo que entendo ser fundamental como de gestão de talento, e o programa estratégico de entrevista de desligamento – é projetado para render benefícios contínuos e de longo prazo. Logo, a intenção aqui é auxilia-los para que você possa executa-lo de maneira adequada – seja por meio de conversa direta, questionários, pesquisas ou alguma combinação desses métodos, para que a entrevista de desligamento seja fundamentalmente direcionada para ampliar a capacidade dos líderes de ouvir, revelar o que funciona ou não dentro da organização, destacar os desafios e as oportunidades ocultas e estimular a inteligência competitiva necessária. Podendo também incentivar o comprometimento e aumentar a retenção ao sinalizar para os colaboradores que suas opiniões são importantes. E ainda transformar colaboradores de saída em uma fonte de informações fundamentais para a empresa alcançar uma zona de equilíbrio nos próximos anos.

COMO SÃO FEITAS AS ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO

Uma das maiores dificuldades de aplicar as entrevistas de desligamento pode ser resumida em duas razões. A primeira é a qualidade dos dados. A utilidade de uma entrevista desse tipo depende totalmente da franqueza do colaborador que está de saída. O fato de os colaboradores serem pouco honestos na hora de ir embora tem diversas razões. Alguns se sentem pressionados pelo tempo ou desmotivados para explorar seus sentimentos, até porque podem carregar mágoas. Podem não querer dizer algo negativo sobre seu líder de que gostam ou qualquer coisa a respeito de outro de que não gostam. “Você realmente acredita que vão falar que o motivo de saída é a falta de empatia com o seu chefe? Provavelmente não, até porque muitas vezes precisam de referências”. Outra importante razão é a falta de consenso sobre a própria cultura organizacional. As metas, as estratégias e a execução de programas de contratação e manutenção, variam muito. Numerosas conclusões e recomendações de estudos empíricos são vagas ou conflitantes. Mas, talvez, na minha opinião, o problema mais profundo está relacionado com o fato de que muitas empresas não usam esse tipo de programa como desculpa para não ter que enfrentar uma realidade no qual vai impactar direta e indiretamente na cultura da empresa além de obrigar a criar um ambiente aonde conversas importantes sobre retenção deverão ser realizadas entre todos os gestores. Não é surpresa que muitos com quem trabalhei me disseram que as entrevistas de desligamento poderiam representar um retorno negativo sobre a empresa e a gestão.

ESCLARECIMENTO DE ALGUMAS DÚVIDAS COMUNS QUE SÃO FUNDAMENTAIS

Vou citar aqui algumas dúvidas que podem surgir sobre como criar um programa estratégico de entrevistas de desligamento, auxiliando a esclarecer na hora de planejar, as empresas devem se concentrar em seis metas:

1. Quais as dificuldades relacionadas com o RH? Durante estes anos percebi que quando as entrevistas de desligamento acontecem o objetivo é muito diferente daquilo que deveria ser e na maioria das vezes está focado apenas em salários e benefícios. Para ter segurança, as pessoas precisam de certa compensação financeira para permanecer na companhia. No entanto, amenos que a remuneração não esteja alinhada com a dos pares, o dinheiro não costuma ser o motivo da saída.

2. Qual deveria ser o principal objetivo? Estar atendo a compreender a percepção dos colaboradores em relação ao próprio emprego, incluindo o plano e as condições de trabalho, a cultura organizacional e os pares. Isto pode ajudar os gestores a aumentar a motivação, eficiência, coordenação e eficácia dos funcionários.

3. Por onde deve começar a entrevista? Talvez seja fundamentalmente compreender melhor o estilo de liderança e a eficácia dos gestores. Isso permite que a empresa identifique qual o comportamento de seus gestores e identifique quem traz prejuízo, como a ideia de micro gestão muito comum em dias atuais.

4. É importante também focar nos salários? Esse momento também pode ser a oportunidade para realizar um verdadeiro benchmarks de salário e benefícios e assim ter estrategicamente em mãos como está o mercado, seja para checar o grau de competitividade em relação a outros empregadores: folgas, planos de carreira, benefícios diferentes e pacotes de remuneração.

5. O que mais pode ser explorado diante a oportunidade de ouvir um colaborador que está deixando a empresa? Talvez seja uma grande chance de promover a inovação solicitando ideias para melhorar a organização. Entrevistas de desligamento devem ir além da experiência imediata do indivíduo e abranger áreas mais amplas, como a estratégia da empresa, o marketing, as operações, os sistemas, a concorrência e a estrutura de determinada divisão. Uma melhor e emergente prática é solicitara cada empregado algo como: “Por favor, complete a frase: ‘Não sei por que a empresa não ____’”. Esta abordagem pode revelar tendências.

6. O que é fundamental como estratégia de entrevistas de desligamento para dar certo? Tratar os colaboradores que partem com respeito e gratidão não só porque isso é o certo a fazer, mas também para que esse defenda a organização aonde quer que eles forem. Isso também pode incentivá-los a recomendar a antiga empresa a potenciais empregados, usar e apresentar seus produtos e serviços e criar alianças comerciais entre antigos e novos empregadores. “Faz toda a diferença ter um funcionário que parte como embaixador e cliente”, afirma um executivo de uma grande empresa de serviços financeiros.

7. O que não fazer de maneira alguma? A maioria das entrevistas de desligamento são feitas durante a última semana do empregado na empresa, provavelmente quando seu comprometimento há muito deixou de existir. O processo não pode ser nos últimos dias, é preciso que seja estrategicamente pensado e que haja tempo para colher informações de qualidade.

AS MELHORES TÁTICAS E TÉCNICAS

A equipe do RH pode administrar o programa do dia a dia, mas é imperativo que seja também conduzido pelo gestor desta área. Esses também precisam participar das entrevistas do conselho para supervisionar a concepção, a execução e os resultados. São esses gestores que irão reunir para discutir o tema com a alta gestão. Assim tendo isso claro, agora podemos então definir metas e especificar quem faz o quê, as empresas podem se concentrar nas táticas e técnicas. Vejamos os principais fatores a ser considerados:

– Deve fazer a entrevista: Saiba que quando a entrevista é realizada por colaboradores do RH de segunda ou terceira linha têm mais chances de gerar ruídos e dificuldades de alcançar aquilo que realmente é necessário. Saiba que é muito mais proveitoso que elas sejam realizadas pelos gestores do supervisor, que pelo próprio respeito a senioridade tende geralmente a receberem feedback mais honesto, precisamente, também porque estão também a um passo de distância do funcionário. Além disso, esses gestores estão em condições de fazer follow-up imediato e eficaz. A sua participação sinaliza que a organização se preocupa com a opinião de quem vai embora. Se a empresa optar por instituir uma segunda entrevista pós-partida, considere a contratação de um consultor externo para a tarefa. Uma pessoa de fora costuma ter várias vantagens em relação a uma interna, como experiência com entrevistas de desligamento e menor parcialidade, o que aumenta as chances de produzir dados confiáveis.

Importante: Não é interessante ter um consultor para a primeira entrevista, porque isso diminuiria o valor da participação do gestor de linha.

– Deve ser entrevistado: Na minha experiência, para se construir uma visão sistêmica organizacional, as entrevistas de desligamento devem tornar-se obrigatórias para o maior número de colaboradores, em todos os níveis hierárquicos. Isso aumenta as chances de concretizar ações de melhoria contínua. Sem deixar de priorizar os colaboradores de destaque e de alto potencial — atitude sensata, considerando que eles são mais difíceis de substituir. Vale ressaltar, esse tipo de empregado, em geral, é mais bem informado sobre a organização e sobre os concorrentes porque é alvo constante de recrutamento. Aqueles que vão embora podem ser valiosos embaixadores da empresa porque podem exercer muita influência futuramente.

– A hora certa para a entrevista: Aqui há duas maneiras de olhar estratégico, isso porque estamos falando de seres humanos e emoções e sentimentos. Por isso pode ser estratégico e produtivo realizar a entrevista inicial de desligamento entre o anúncio da intenção de sair e a partida real — dando a atenção a realizar ela quando as fortes emoções estejam mais amenas, mas é importante que seja antes que o colaborador já tenha se desligado mentalmente da empresa. As entrevistas de saída não podem serem feitas durante a última semana, provavelmente quando seu comprometimento há muito deixou de existir. Outra possiblidade eficaz é constituir um acordo com o funcionário para que ela seja realizada após ele deixar a empresa. Em geral, há uma chance maior de a entrevista ser mais honesta e o motivo da saída vir plenamente as claras, o que permite desenvolver programas para resolver as dificuldades.

– A melhor frequência de entrevistas: Fazer uma, duas ou três entrevistas de desligamento? As empresas podem ter um rico feedback com o agendamento de diversas interações (entrevistas, pesquisas, chamadas de telefone) antes e depois da partida do empregado. Talvez seja favorável à iniciativa de uma conversa enquanto o colaborador ainda permanece e, novamente, poucos meses depois que vai embora como uma forma eficaz de obter respostas francas. Assim é possível alcançar um resultado muito melhor, favorecendo a apontaram motivos diferentes dos apontados na entrevista de desligamento inicial. Talvez, como sugestão, uma segunda rodada três a seis meses entre o encontro inicial e o follow-up.

– O método mais indicado: Sem dúvidas a conversa feita pessoalmente é a melhor maneira de criar o rapport, embora alguns considerem entrevistas telefônicas tão eficazes quanto, não eu. Apesar de muitos acharem que um contato remoto permite maior honestidade do que encontros face a face e que o custo adicional de encontros presenciais não se justifica, sou plenamente contrario e não vejo desta forma. Se houver possibilidade entendo ser melhor uma abordagem presencial ou se não possível que seja online. Mas, que seja possível olhar para a pessoa e vice versa. Se o programa exige mais do que uma entrevista, diversas abordagens podem ajudar a extrair respostas espontâneas e testar sua consistência. Acredito que conversas telefônicas e pesquisas na web, em geral, são mais utilizadas como complementos de encontros presenciais, mas pelo menos um contato pessoal é essencial para que o colaborador entenda o respeito que a empresa tem por ele e esse por sua vez se torne um embaixador da empresa.

– A estrutura suficiente: Uma entrevista não estruturada pode produzir respostas inesperadas e úteis, além de ajudar a unificar informações complexas, principalmente quando a taxa de rotatividade de funcionários é alta. A força das perguntas da entrevista padronizada é o que facilita detectar tendências. No entanto, elas raramente oferecem percepções surpreendentes e podem ser tomadas como superficiais, sinalizando, de forma não intencional, que as ideias dos empregados não são importantes para a organização. Combinar as duas abordagens pode sondar, de forma mais eficaz, áreas de insatisfação frequente e, ao mesmo tempo, deixar espaço para respostas imprevistas.

– A conduta acertada: Os entrevistadores devem ser devidamente treinados para ouvir mais do que falar e evitar demonstrações de autoridade tão como de expor emoções. Precisam ser pacientes e amigáveis e ocasionalmente fazer perguntas abertas, falando apenas o suficiente para motivar o entrevistado ou orientar a discussão para um tema importante. Eles devem se abster de discutir correções para problemas que surgem ou tentar justificar ou remoer o passado. Por exemplo, se um ex-colaborador diz que a empresa exige muita burocracia para gerenciar um projeto, o entrevistador experiente pode pedir-lhe que recomende uma solução, mas deve evitar conversar sobre as possíveis respostas da empresa.

Os entrevistadores devem também formular perguntas de forma positiva e evitar embaraçar os entrevistados ou se aprofundar na vida pessoal deles. Podem questionar se o colaborador gostava do que fazia (se foi gratificante, desafiador, muito fácil) e como as condições de trabalho poderiam ser melhoradas. Às vezes os entrevistadores perguntam aos colaboradores de partida como os colegas se sentem em relação ao próprio emprego (alguém que reluta em oferecer uma opinião sincera pode se sentir confortável em atribuir os seus sentimentos aos colegas). Independentemente das emoções compartilhadas, é possível colher informações úteis. A maioria dos funcionários tem outro trabalho em vista quando anuncia que vai sair. Quem entrevista deve considerar perguntar sobre o novo emprego, mas sem fazer comparações. O funcionário não deve sentir que precisa defender sua escolha. Importante: Não caia na armadilha da padronização. A entrevista deve partir do principio de se criar um ambiente seguro para um diálogo. Perguntas padronizadas da entrevista ajudam a detectar tendências, mas raramente oferecem percepções surpreendentes, podendo soar superficiais. O importante é também reunir informações para compor um verdadeiro benchmarking. Além disso, vale a pena pedir sugestões para melhorar o trabalho, a equipe, a empresa toda. Finalmente, os entrevistados devem ter a oportunidade de falar sobre qualquer pensamento ou assunto urgente.

– As informações obtidas devem ser devidamente compartilhadas: De que maneira a empresa pode unificar, compartilhar e agir sobre os dados coletados na entrevista de desligamento?

• Primeiro: Confidencialidade. Elas devem ser tratar com muito respeito e proteger a franqueza dos entrevistados, particularmente suas opiniões sobre os chefes.
• Segundo: a distribuição dos dados deve ser gerenciada de acordo com um plano estratégico elaboradora junto com os gestores seniores. A empresa pode solicitar aos gestores de linha seniores que apresentem informações sobre as entrevistas de desligamento de suas subunidades em detalhes em uma reunião com o conselho, incluindo ações específicas que serão tomadas ou não em resposta ao feedback. Quando o processo de entrevista de saída identifica lacunas de desempenho ou de oportunidade, o conselho pode fornecer os recursos necessários e pedir a criação de soluções.

Importante: Muitos me perguntam se devem compartilhar esses dados com os empregados atuais. Isso deve ficar a critério dos executivos; muitos argumentam que a empresa não é obrigada a divulgar essas informações. Tudo é questão de maturidade organizacional.

Ao reconhecer a singularidade de cada empregado, as organizações podem criar um “cardápio de entrevista de saída” que possibilite ao funcionário personalizar essa experiência escolhendo o entrevistador, a localização, o método, a duração, o tipo de follow-up e assim por diante. Esse planejamento permite tratar com respeito o empregado de partida, deixando-o ir embora em seus próprios termos. Além disso, ajuda a extrair melhores informações e aumenta as chances de o funcionário agir como embaixador da empresa no futuro.

– Uma Conversa Contínua: Por muito tempo, entrevistas de desligamento foram consideradas procedimentos sem seguimento e próprios apenas para os casos de falha organizacional. Isso é um erro, principalmente no mundo atual de IAe análise de dados, onde os impactos potenciais têm maiores chances de ser amplificados. As entrevistas de saída devem ser o ponto culminante de uma série de conversas regulares com os funcionários sobre retenção, focadas na aprendizagem organizacional e na construção de relacionamento. Não deve ser a primeira conversa que uma empresa tem com um empregado sobres seus sentimentos e suas ideias.

É importante falar com os funcionários individualmente, de forma regular, sobre o motivo de escolheram essa empresa e o que pode fazê-los considerar sair. Conversas sobre retenção podem fazer surgir questões profissionais e pessoais antes de levar a altas taxas de turnover. Por exemplo, muitos funcionários de alto potencial partem quando sentem que a empresa não oferece oportunidades de desenvolvimento suficientes. Vejamos as 12 causas para os pedidos de demissão com base no estudo da consultoria Gartner que indica os principais motivos que levam os profissionais a sair das empresas:

1. Causas relacionadas à empresa
2. Falta de reconhecimento
3. Falta de oportunidades de crescimento
4. Falta de apoio da liderança

• Causas relacionadas à experiência de trabalho
• Os valores pessoais não estão alinhados com os da empresa
• O ambiente de trabalho não é saudável
• Falta autonomia e flexibilidade

• Causas relacionadas ao mercado
• Há marcas empregadoras mais atraentes
• Há oportunidades de desenvolvimento mais rápido em outras empresas
• A remuneração no mercado está mais atraente

• Causas relacionadas à vida pessoal
• Busca por um novo estilo de vida
• Busca por desenvolvimento pessoal
• Atingimento da estabilidade financeira

Claro, logo percebe-se que dentro dos esforços de retenção há muitos fatores que devem ser analisados, mas não se pode negar que muitos colaboradores pedem demissão por causa da liderança. Veja, segundo consultoria Gartner os colaboradores que atuam em home office ou no modelo híbrido tendem a sentir mais os danos de uma gestão ruim, já que a experiência deles fica fortemente ligada a um pequeno grupo de pessoas do convívio, incluindo o líder imediato. Mas essa não é a única causa dos pedidos de demissão. Desde o início da pandemia de covid-19, há mais pessoas deixando o emprego por questões de saúde mental: 20% dos profissionais afirmam ter saído em busca de mais equilíbrio entre vida pessoal e profissional. A insatisfação é tão grande que 41% desconsideram procurar uma oportunidade de movimentação na empresa em que trabalham, preferindo, primeiro, tentar uma posição no mercado. Tudo isso pode ser mapeado através das entrevistas de desligamento, perceba que ela tende a fortalecer o vínculo entre os empregados e a organização. Os funcionários que acreditam que a empresa demonstra preocupação genuína com seu bem-estar profissional são mais propensos a oferecer informações valiosas nas conversas de partida. “A entrevista de desligamento reforça os valores da organização. Tornar isso parte do DNA da empresa é extremamente benéfico”, afirma um executivo de produtos de consumo global.

O segredo mesmo é compreender que em tempos atuais a expectativa de que as empresas sejam mais flexíveis — e com isso apoiarão mais os colaboradores em questões como saúde mental e qualidade de vida — é não só uma tendência, mas uma realidade consolidada. Organizações que não se adequarem às novas necessidades correm o risco de perder talentos, por isso mesmo é fundamental entender a cabeça de cada colaborador logo, o processo de retenção começa no momento da contratação e continua até o último dia de trabalho do colaborador, com a ajuda de sólidos programas corporativos. Um processo de entrevista de desligamento eficaz cria mecanismos necessários para que as empresas aprendam sistematicamente sobre o que pensa e o que deseja o seu recurso mais importante: o capital humano.

Sobre o Autor:

Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. É terapeuta cognitivo comportamental e coaching. Também estudioso, palestrante, mentor, facilitador, professor, escritor, pesquisador e psicólogo social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.

Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, treinador, facilitador, palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.

Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.

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