AS ESTRATÉGIAS COMPORTAMENTAIS DE DECISÃO APLICADA A LIDERANÇA
Não há como defender o contrário, todos os colaboradores, funcionários, os alto executivos aos trabalhadores da linha de frente, cometem erros evitáveis: desde subestimar o tempo necessário para concluir uma tarefa, negligenciar ou ignorar informações que revelam uma falha de planejamento, ou não aproveitar benefícios da empresa que seriam vantajosos, desconsiderar pontos importantes apresentados pelo cliente, enfim, fato é que definitivamente é extremamente difícil reconfigurar o cérebro humano para desfazer os padrões que levam a esses erros e que tem a motivação insuficiente e vieses cognitivos como principais causas de uma má tomada de decisão.
Para isso, a ciência comportamental junto com a neurociência tem muito a ensinar e auxiliar a lidar com essa problemática que persiste dentro das organizações e a solução pode estar muito mais próxima do que possa se imaginar e consiste, em resumo, na seguinte abordagem: modificar o ambiente no qual as decisões são tomadas, para que as pessoas tenham maior probabilidade de fazer escolhas que produzam bons resultados.
Por isso, neste trabalho vou focar este tema em alguns pilares fundamentais para desenhar estrategicamente pontos de ações viáveis para serem trabalhadas a partir da ação direta da aplicação da psicologia comportamental, podendo ser aplicado a uma ampla frente de questões organizacionais que vai desde soluções para o auto turnover até aos prazos de estratégias equivocas que estão sendo tomadas. Sendo divido em:
1. Entender como as decisões são normalmente tomadas.
2. Determinar os problemas
3. Identificar as causas subjacentes específicas.
4. Projete a solução.
5. Como escolher a alavanca certa.
6. Testar rigorosamente a solução.
1. COMO AS DECISÕES SÃO NORMALMENTE TOMADAS
Fundamentalmente para sintaxe didática, podemos resumir nossas decisões a partir de dois mecanismos mentais, o primeiro é o inconsciente, que age de maneira independente, automático, instintivo e emocional. Está a nível inconsciente os atalhos mentais que geram respostas intuitivas aos problemas quando eles surgem (como hábitos, gatilhos e ancoras mentais). Por sua vez, possuímos também a consciência, onde é formado nossos pensamentos, lógica e nossas deliberações. Cada um deste complexo esquema mental tem suas particularidades e se fazem presentes a cada instante da vida.
Um dos grandes pontos que precisam ser incialmente entendido é que a nossa inconsciência é formada por um conjunto de dados que foram sendo constituídos ao longo da vida, além disso não podemos descartar que parte é das atribuições genéticas e também princípios instintivos humanos. É através do inconsciente que as informações vindas de nossos sistemas sensoriais e somatossensoriais são trabalhadas, formando a realidade no qual interpretamos da vida, e chega a conclusões quase sempre corretas sem esforço, usando a intuição e regras gerais por análise qualitativa do instante presente com experiencias passadas. É claro que esse processamento está apto a falhas e podem nos levar a cometer erros. Por outro lado, temos também mecanismos para construir pensamentos metódicos, estratégicos e lógicos. Isso se dá a nível consciente e ele, quando nos permitimos inteirar-se do estado presente, auxilia de maneira racional a analisar as informações processadas a nível inconsciente e isso auxilia a raciocinar melhor aquilo que a intuição propõe ou também pode intervir quando emoções atrapalham nosso julgamento — e para corrigir julgamentos ruins feitos precipitadamente. Está também a nível consciente os pensamentos e sentimentos.
Com muita frequência, entretanto, permitimos que nossas intuições ou emoções fluam sem ser controladas pela análise ou deliberação, aquilo que comumente se denomina estar no automático. O que pode levar a resultar em decisões ruins. A permissão de viver em função do inconsciente, “piloto automático”, tem entre outros, efeito negativo, como: leva a uma má execução de planos, mesmo que as pessoas tenham muita experiencia sobre o assunto e as melhores intenções e o desejo genuíno de alcançar suas metas. Não por menos, como ele parte de experiencias passadas, muitas oportunidades e modo de ver e construir a realidade do momento é acometida de crenças limitantes. Essas crenças por sua vez são formadas não por uma ou outra questão experiencial, mas pela combinação de diversas memorias. Por exemplo, o medo de voar de avião não necessariamente tem a ver com acidente de avião. Já tive casos no qual estava correlacionado ao afogamento da pessoa quando criança. Por isso, diferente da consciência que tende a se concentrar em resultados mais estratégicos e estruturados, o inconsciente busca resultados concretos e imediatos e forma sua estrutura de decisão correlacionando diversas informações de aprendizado experienciais passadas em diversos momento da vida.
Isso não quer dizer que a consciência é dona da verdade e das melhores decisões, e o inconsciente está apto a errar. Muitas vezes diante a certas circunstancias temos reações intuitivas e estas por sua vez são ricas contribuições para o processo de tomada de decisão. Por exemplo, se uma oportunidade de investimento desencadeia uma resposta emocional de temor, auxilia a pessoa a tomar cuidado e ser mais criterioso (consciente) para analisar se o investimento que aparenta inconscientemente ser muito arriscado. Neste caso o consciente vai trabalhar sob a resposta emocional que é referenciada em conjunto com outros fatores que podem ser estimados pelo inconsciente — como o valor estratégico de longo prazo do investimento, neste exemplo.
Provavelmente deve estar pensando do porque não usamos a consciência na maioria das nossas decisões e esta resposta você mesmo pode dar, basta refletir um pouco sobre quantas escolhas você faz em um dia, desde acordar, escovar o dente, tomar banho, tomar café, escolher a roupa, o sapato, o perfume, a troca de macha no carro, as ações no transito até aquelas conversas no trabalho, na escolha das palavras, enfim, são milhares de decisões que tomamos a cada instante na vida e se você tivesse que parar para pensar sobre cada uma delas, como seria seu dia? O envolvimento da consciência exige um esforço cognitivo que coloca você no estado presente, só existe consciência no agora, mas é um recurso escasso — ele simplesmente não é continuo porque não há quantidade de tempo suficiente para orientar todas as decisões que temos de tomar. O excesso de atividades cognitivas conscientes leva a um esgotamento mental que vai impactar diretamente na motivação.
2. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Há uma outra mistificação que foi-se tornando comum nas organizações em querer apontar todos problemas a ser enfrentado com ferramentas desenvolvimento comportamental. Na minha experiencia ao longo destes anos, acredito que antes de qualquer achismo, lideres devem determinar se:
– O comportamento humano está sob a perspectiva do problema: Alguns problemas —alto nível de exigência ou a exaustão dos colaboradores, por exemplo — podem ser solucionados com mudanças estratégicas nas políticas organizacionais tão como na maneira a qual os colaboradores percebem e reagem a uma situação. Outros, também muito comum, podem ser resultado de natureza mais técnica — como a falta de conhecimento dos colaboradores em saberem definir e trabalhar com tecnologias que poderiam facilitar e melhorar o desempenho do trabalho. É improvável que esses problemas sejam resolvidos com o uso de técnicas e ferramentas comportamentais, a não ser que a sua resolução envolva uma mudança de comportamento humano – por exemplo, incentivar equipes a participarem de fóruns de discussões, encontros e treinamentos que possam auxiliar no entendimento das novas tecnologias de mercado, apoiando-os a lidarem com um processo de mudança.
– Os colaboradores estão agindo de maneira equivocada quanto a seus melhores interesses: A maioria das técnicas e ferramentas comportamentais auxilia na orientação cuidadosa para que os colaboradores façam escolhas melhores. Sendo mais eficazes em situações nas quais se sintam mais encorajados a repensar e trocar escolhas contrárias a seus melhores interesses em acordo com os da empresa, desde que entendam ser mais convenientes para eles.
– O problema pode ser definido com precisão: Existem situações no qual problemas organizacionais já estão intrincados com a cultura organizacional, e nesse sentido é necessária uma mudança abrangente (gestão de mudança) para quebrar o status quo organizacional. Mas, em muitos casos, problemas organizacionais complexos podem ser divididos em pedaços menores, com os quais é mais fácil lidar.
3. DIAGNOSTIQUE AS CAUSAS SUBJACENTES
Aqui, de fato precisamos entrar no objetivo maior deste artigo no qual resume muitos dos problemas nos ambientes organizacionais que está diretamente relacionado a duas causas principais de uma má tomada de decisão: motivação insuficiente e vieses cognitivos. Para determinar qual delas está provocando o comportamento problemático, as empresas devem, ao menos, se concentrarem em duas questões fundamentais:
· Primeira: Será que o problema é provocado porque as pessoas não conseguem adotar nenhuma ação? Se for isso, a grande possibilidade deve ser apontada a falta de motivação.
· Segunda: Será que as pessoas estão agindo, mas de uma forma que introduz erros sistemáticos no processo decisório? Se for isso, a grande possibilidade deve ser apontada aos vieses cognitivos.
As duas possibilidades descritas são por natureza, mutuamente excludentes, mas reconhecer a diferença entre elas é um bom ponto de partida.
Quase sempre problemas de motivação e vieses estão diretamente relacionados a questões muito mais inconscientes, ou seja, é a perspectiva que a pessoa cria diante o ambiente no qual ela se faz presente. Por isso, é valido considerar qual aspecto da situação estão interferindo na forma incorreta os trade-offs entre as questões disponíveis e o que pode ser feito para intervir e corrigir o problema.
No senso comum acredita-se ser possível diagnosticar com sucesso as causas subjacentes, colocando-se no lugar da pessoa que está tomando a decisão (ou que não está conseguindo tomá-la) e perguntar: “O que eu faria nessa situação e por quê?”
Essa proposta surge principalmente porque muitas das questões identificadas têm alguma relação com a comunicação falha, falta de transparência ou de ambientes não colaborativos. Muitas vezes a própria liderança deixa de ouvir sua equipe para compreender quais as vantagens e desvantagens das ações adotadas pela gestão, por exemplo, muitos se sentem reprimidos e não conseguem expressarem preferências. A simples inércia, medo, insegurança, falta de clareza, os impede de pensar diferente.
Um exemplo comum que tem sido facilmente encontrado no mercado está quanto a turnover de colaboradores que trabalham principalmente em equipes ágeis – como a falta de motivação pode ser a grande base deste problema. Por exemplo, um cliente solicito-me uma análise quanto aos possíveis motivos no qual estava levando a alta rotatividade de funcionários. Logo, foi percebido que havia muitos colaboradores que se sentiam esgotados e que ficam pouco tempo exercendo suas atividades e se demitiam. A partir de entrevistas individuais em diversos níveis, que foi percebido a relação das ações tomadas pela liderança com o comportamento das pessoas e o problema ficou claro quanto ao processo de integração do colaborador com os projetos, que se concentrava muito em inspira-los a partir da cultura da empresa nos novos funcionários, mas se esqueciam de fazer um processo de integração. O treinamento não conseguia criar um vínculo emocional entre os recém-contratados e os colaboradores sênior dos projetos, fazendo-os ver o relacionamento como algo transitório, em vez de pessoal. Como o próprio ambiente demostra que as pessoas estavam desmotivadas, os aspectos estressantes do trabalho — como ter de lidar a todo momento com novos integrantes, com clientes frustrados e seguir procedimentos rígidos — acabava gerando um ambiente tóxico ao ponto de não ser capaz de segurar eles, levando-os a deixar a empresa poucos meses depois de sua contratação.
4. PROJETE A SOLUÇÃO
Perceba que a base de tudo está na capacidade de diagnostico para possibilitar a identificar a fonte subjacente de um problema, e então começar a projetar uma solução. Por exemplo, no livro “Nudge — o Empurrão para a escolha certa” dos autores Richard Thaler e Cass Sustein traz como uma das opções a serem trabalhadas nas organizações a ideia de que é possível melhorar as decisões das pessoas por meio da estruturação cuidadosa da forma como as informações e opções são apresentadas a elas. Assim, as empresas podem “empurrar” os funcionários numa determinada direção sem tirar sua liberdade de tomar decisões por si mesmos. Uma aplicabilidade desta estratégia foi a usada na Google por exemplo, que preocupado com o aumento de peso e da saúde de seus colaboradores implementaram uma simples estratégia de escolha em seus refeitórios na tentativa de levar os funcionários a adotar hábitos mais saudáveis de alimentação. Quando chegam para pegar um prato, encontram um cartaz informando que as pessoas que usam pratos maiores tendem a comer mais do que as que usam pratos menores. Graças a essa simples mudança, a proporção de funcionários que usam pratos pequenos aumentou 50%.
Muitas pessoas se perdem em tentar encontrar soluções mirabolantes para problemas comportamentais que muitas vezes as soluções são simples. Ajustes no ambiente de escolha podem produzir grandes melhorias a um custo baixo ou zero. Coisas simples, como alterar a ordem na qual as opções são apresentadas, mudar as palavras usadas para descrevê-las, ajustar o processo pelo qual elas são selecionadas e escolher padrões cuidadosamente.
Eis um exemplo clássico: durante muitos anos, as empresas dos Estados Unidos ofereceram planos de aposentadoria de adesão opcional. Os funcionários que não tivessem a iniciativa de aderir não eram incluídos. Mais recentemente, as empresas têm inscrito automaticamente seus funcionários, adotando um sistema de saída opcional. Sob esse sistema, os funcionários têm uma fração de cada salário (por exemplo, 6%) descontada como contribuição para o plano, a não ser que tomem a iniciativa de escolher outra coisa. Agora, isso hoje está sendo adotado porque estudos demostraram que, em média, apenas metade dos funcionários de empresas com sistemas de inscrição opcional aderem aos planos dessas organizações no primeiro ano de emprego. Já a inscrição automática gera taxas de participação de 90% ou mais. Ao mudar o padrão, as empresas não alteraram nem o menu de opções disponíveis nem os incentivos financeiros para a participação. Elas simplesmente mudaram as consequências de não tomar a iniciativa de indicar a preferência pessoal. Para melhorar decisões de funcionários, a arquitetura de escolha é mais eficaz do que abordagens amplamente usadas, como a de educar os indivíduos ou oferecer incentivos monetários. Motivo: esses métodos dependem de os indivíduos agirem no próprio interesse, algo que muitas vezes não fazem. Esses métodos também tentam mudar a forma como os funcionários processam informações e tomam decisões, algo difícil de conseguir.
Os gatilhos que descrevo a seguir podem ajudar as empresas e sua liderança a aproveitar o enorme potencial da arquitetura de escolha para melhorar a tomada de decisão da liderança. Vejamos:
a. Estimule O Inconsciente:
Parece algo imaginável, mas é plenamente possível. Seja os vieses como as emoções são pertinentes ao inconsciente e muitas vezes causam estragos, mas, estrategicamente, podem ser aproveitados para fins produtivos. A liderança pode se utilizar disso de várias formas:
– Desperte emoções: Fortaleça o vínculo emocional dos funcionários com a empresa. Isso deve, quando possível, começar desde a contratação e ir até a cultura organizacional. Por exemplo, criar um processo de inclusão, não só permitindo com que os novos candidatos tenham a chance de conhecer o ambiente de trabalho, conversar com alguns funcionários mais antigos, mas também os motivar a pensar em seus pontos fortes e na forma como poderiam usá-los no novo trabalho e dar eles a palavra para também serem ouvidos. Essa abordagem ajuda os novos funcionários a sentir que poderiam ser eles mesmos no trabalho. O vínculo emocional criado com a organização leva não só à redução da rotatividade de funcionários, mas também a um melhor desempenho, medido pela satisfação do cliente.
– Aproveite Os Vieses: Os líderes também podem usar os vieses cognitivos a seu favor. Por exemplo, estudos da neurociência mostram que a sensação negativa que as pessoas têm quando sofrem uma perda é duas mais intensa do que a sensação positiva que têm ao obter um ganho do mesmo valor (um viés conhecido como aversão à perda). Mostram também que as pessoas prestam atenção extra a informações claras e ignoram dados menos chamativos (viés da vivacidade). Nesse sentido é possível adotar algumas estratégias que auxilie o colaborador a ter mais clareza de perdas e ganhos. A tática não é complexa, apenas precisa ser implantada de maneira a qual as pessoas não entendam como uma ameaça ou pressão (senão outras questões comportamentais no ambiente podem surgir). Uma destas táticas é conhecida como “efeito banco de reservas”. Para motivar quem tem um desempenho fraco, as organizações sabem que há um lado negativo de não fazer nada par a melhorar. Por exemplo, uma equipe de vendas pode ter seus colaboradores sendo analisado a partir de um pipeline de alta qualidade onde, todos entendem que há um banco de reservas de novos talentos de vendas prontos para agir caso perceba uma má performance dos vendedores. O “efeito banco de reservas” torna claro a possibilidade de que eles percam a posição de frente ou sofra impacto no seu bônus, motivando-os a trabalhar com mais afinco. Estudos mostraram que vendedores que atuam em ambientes com um jogador no banco de reservas, pronto para substituir um titular, tiveram um desempenho significativo melhor do que aqueles sem um reserva. No longo prazo, a nível tangível o aumento geral na receita supera os custos associados à contratação de reservas, a nível intangível percebe-se uma estabilidade de ação entre aqueles que recebem bônus tão como a melhoria continua da atenção ao cliente tão como das técnicas de abordagem.
– Simplifique o processo:É fundamental que o líderconheça muito bem seu ambiente de trabalho e esteja alerta quanto aos processos que são parte das atividades. Quase sempre alguns dos processos organizacionais geralmente envolvem etapas desnecessárias que aumenta o tempo, reduzem a motivação ou possibilita o desenvolvimento de vieses cognitivos. Por isso que a comunicação entre equipe e líder deve ser parte das atividades principais, é através delas que se pode explorar pontos facilitadores nos processos e reduzir esses problemas como críticas de desmotivação.
b. Envolva O Consciente:
Há uma série de opções que podem ser usadas no ambiente de trabalho para incentivar maior deliberação e análise no processo decisório a nível consciente:
– Use avaliações conjuntas, em vez de separadas: Avaliar opções de decisão simultaneamente, em vez de fazer isso de modo sequencial, reduz o viés. Por exemplo, um gestor que está analisando candidatos a uma vaga pode evitar fazer avaliações tendenciosas de seu provável desempenho futuro comparando-os um com o outro colega, em vez de avaliá-los separadamente. Isso porque a avaliação conjunta leva os avaliadores a se concentrar mais no desempenho passado dos funcionários e menos no gênero e em estereótipos implícitos. Isso vale para outras questões fundamentais dentro da organização, não somente para serem usadas nas avaliações conjuntas nas decisões iniciais de contratação. É possível adotar a mesma ideia ao analisar funcionários para atribuições de trabalho e promoções. Ela pode ser útil em muitas situações, como ao escolher quais produtos devem avançar no processo de desenvolvimento, ao avaliar opções de investimento e ao definir um rumo estratégico.
– Crie oportunidades de reflexão: Incentivar os colaboradores a desenvolver hábitos que permita reservar um tempo o durante dia para refletir sobre suas ações. Isso pode parecer caro, mas é uma forma eficaz de envolver o consciente. Dentro de vários estudos sobre o tema, posso aqui citar por exemplo um no qual três grupos de funcionários receberam o mesmo treinamento técnico, exceto por duas diferenças-chave. Os trabalhadores de um grupo passaram os 15 minutos finais de certos dias refletindo (por escrito) sobre o que tinham aprendido. Os funcionários de outro grupo fizeram o mesmo, e depois passaram mais cinco minutos explicando suas anotações para um colega estagiário. Já as pessoas do grupo de controle continuaram trabalhando até o fim do dia. Em um teste feito após o programa de treinamento, os funcionários do primeiro e do segundo grupos tiveram um desempenho em média de 30% melhor, respectivamente, que os do grupo de controle, apesar de terem passado menos tempo trabalhando. Descobriu-se que a reflexão tem um impacto benéfico similar no desempenho dos funcionários no trabalho, principalmente por dois pontos importantes, um é dar a si a oportunidade de aprimoramento sobre as próprias ações, o outro é o estimulo ao aprendizado continuo que essa técnica possibilita aos colaboradores.
– Use indutores de planejamento: Muitas vezes as pessoas resolvem agir de determinada forma, mas se esquecem de, ou não conseguem, levar adiante suas propostas. Indutores simples podem ajudar os colaboradores a absorverem as decisões. Uma das técnicas mais eficazes é fazer um diário com as ações que vão tomar, e isso pode ser usada para melhorar o desempenho da equipe. Muitos esforços em equipe, particularmente aqueles que não alcançamos objetivos, terminam com a promessa de “fazer melhor na próxima vez”. Infelizmente, essas promessas vagas não ajudam a evitar que as equipes cometamos mesmos erros novamente. Um líder pode ajudar as equipes a levar adiante suas resoluções ao instruir os membros a criar roteiros claros para alcançar suas metas — roteiros que detalhem o “quando” e o “como”.
– Inspire um pensamento sistêmico: Em geral, abordamos os problemas perguntando a nós mesmos: “O que devo fazer?”. Mas, essa pergunta pode ser substituída por “O que posso fazer?”. A simples mudança de perspectiva, amplia a possibilidade de explorar o pensamento sistêmico que por sua vez ajuda a ver alternativas para a escolha que estamos enfrentando, reduzindo assim o viés na avaliação do problema e na decisão final. Aqui está um grande problema no qual encontro em muitos clientes. Normalmente as empresas não conseguem ampliar suas perspectivas dando a chance do colaborador expor suas habilidades apresentando propostas que estão fora do enquadramento. A maioria impõe termos que deveria ou não seguir determinado curso de ação. Esse tipo de enquadramento costuma levar os tomadores de decisão a considerar apenas uma opção: o curso de ação que está sendo discutido. Uma simples mudança de terminologia —usar o verbo “poder” em vez de “dever” — ajuda a pensar além do preto e branco e a considerar os meios-tons. Isso também permite que consideremos soluções para dilemas éticos que vão além de escolher determinada opção em vez de outra.
– Aumente a responsabilidade: Existe um princípio básico do comportamento ético humano: Quanto maior a liberdade, maior a responsabilidade. Deixar claro da responsabilização aos colaboradores por seus julgamentos pelas ações aumenta a probabilidade de que sejam mais vigilantes quanto à eliminação dos vieses de seu processo decisório.
– Incentive a consideração de evidências divergentes:Quando acreditamos que determinado curso de ação é correto, nossa tendência é interpretar qualquer informação disponível como elemento de apoio a essa crença. Lembre-se sempre que a consciência tem como fundamento também justificar nossas ações. Isso é conhecido como viés da confirmação. Além disso, quando investimos recursos em um curso de ação, tendemos a justificar esses investimentos prosseguindo nesse caminho, mesmo quando novas informações indicam que isso é desaconselhável — um fenômeno conhecido como escalada de compromisso. Juntos, esses vieses levam os tomadores de decisão a desconsiderar evidências em contrário e a ignorar a possibilidade de opções melhores. As lideranças não podem, como deve, resolver esse problema encorajando ativamente o pensamento contrafactual (perguntando “como as coisas poderiam ter acontecido se tivéssemos seguido um curso de ação diferente?”) e certificando-se de que os colaboradores levem em conta evidências em contrário.
Em situações em que cabe a um grupo decidir, o líder pode encarregar um membro de fazer as perguntas difíceis e de procurar evidências que revelem falhas no curso de ação planejado. Sempre é útil ter um personagem provocador no time.
Como alternativa, o líder pode pedir que os chefes de área se revezem em seus cargos para ter uma nova perspectiva. As pessoas encarregadas de uma área por muito tempo tendem a escalar irracionalmente seu compromisso com o modo estabelecido de fazer as coisas (piloto automático). Recém-chegados têm maior probabilidade de perceber evidências de que um curso de ação diferente seria mais sensato, como se diz o tão conhecido jargão “fora da caixinha”. Além disso, o conhecimento de que o revezamento trará novos olhos para examinar decisões passadas incentiva as pessoas a fazer escolhas mais disciplinadas.
– Use anotações:Os lembretes são uma forma eficaz de ativar nossa consciência, ajudando-nos a evitar os vieses derivados do excesso de confiança ou ficar refém das intuições. As anotações como lembrete também servem para destacar nossas metas (por exemplo, terminar uma apresentação a tempo), aumentando assim nossa motivação para alcançá-las.
c. Contorne os dois sistemas:
A terceira abordagem que as organizações podem usar para evitar os vieses e a falta de motivação é a criação de processos que deixem automaticamente de lado as questões que já estão ancoradas.
– Defina o padrão: Alterar o padrão de processos padrão— inscrever automaticamente os funcionários em um treinamento estratégico, por exemplo — pode ter um forte impacto nos resultados finais, principalmente quando as decisões são complexas ou difíceis. Estudando alguns cases sobre assunto descobri, por exemplo, que na Motorola, por os funcionários que já trabalharam em uma equipe de produto não podem participar de outra equipe que esteja trabalhando em um produto similar. Esta regra é definida como padrão e permite que as novas equipes formem suas próprias opiniões sem ser afetadas pelas outras.
– Incorpore ajustes automáticos: Outra forma eficaz de combater os vieses cognitivos é incorporar ajustes que compensem intervenções ruins. Gestores da Microsoft, por exemplo, descobriram que os programadores subestimam muito o tempo que levarão para concluir tarefas — um viés cognitivo comum, conhecido como falácia de planejamento. Solução da Microsoft: acrescentar uma margem de tempo para os projetos. Os gerentes examinam históricos de atraso de projetos semelhantes e definem as margens, sem alertar seus colaboradores diretamente. Os prazos para a atualização de aplicativos como Excel e Word, por exemplo, ganham um tempo extra de 30% em relação à previsão inicial. Para projetos mais complexos, como sistemas operacionais, a margem é de 50%.
5. COMO ESCOLHER A ALAVANCA CERTA
Recomendamos que, em primeiro lugar, as empresas considerem a opção de compreender melhor a psicologia comportamental e social, para que o resultado desejado seja implementado automaticamente, para isso ter um bom profissional como consultor pode ajudar muito. Como essa estratégia não exige nenhum esforço dos tomadores de decisão, ela é a forma mais poderosa de influenciar os resultados. Por muitos motivos, porém, essa abordagem pode não ser viável ou desejável. Pode ser impossível ou proibitivo, em termos de custo, contratar recursos para esse o processo em questão. Os colaboradores afetados podem se ressentir de não ter voz na escolha. Como alternativa crie um grupo interno para discutir e aprimorar esses conhecimentos. Permita com esse grupo tenha acesso a informações, treinamentos, especializações e construa uma equipe dedicada a conhecer melhores seus colaboradores, o clima organizacional, a cultura, as relações interpessoais e que tenham poder de ação para o aprimoramento continuo comportamental.
6. TESTE A SOLUÇÃO
A etapa final é testar rigorosamente a soluções propostas para determinar se ela cumprirá seus objetivos. É preciso criar parâmetros passiveis de serem medidos e analisados. Sem se esquecer que trabalhar o comportamento humano é algo que se faz com tempo. Não há milagres que possam resolver questões comportamentais. Tempo, técnicas, experimentação e teste. O teste pode ajudar os gestores a evitar erros caros e fornecer insights que levem a soluções ainda melhores. Inclua três postos-chaves nos testes, para isso:
a. Identifique o resultado desejado. O resultado deve ser específico e mensurável.
b. Identifique soluções possíveis e se concentre em uma delas. Se você mudar muitas coisas de uma vez, será difícil determinar qual parte de uma mudança complexa produziu o efeito desejado. Para evitar esse problema, faça programa de “escolha ativa” sem implementar simultaneamente outras mudanças.
c. Realize a mudança em algumas áreas da organização (o “grupo em tratamento”) e não em outras (o “grupo de controle”). Se possível, divida os indivíduos, as equipes e outras entidades aleatoriamente entre os dois grupos. A randomização ajuda a garantir que quaisquer diferenças entre os dois grupos possam ser atribuídas à mudança. Quando a simples randomização não é viável por questões de logística, ética, custo ou tamanho da amostra, podem ser usadas técnicas analíticas mais sofisticadas.
VIESES INSIDIOSOS e motivação insuficiente são muitas vezes os principais fatores por trás de problemas organizacionais significativos. Mas é extremamente difícil mudar a forma como os cérebros das pessoas estão configurados. Em vez disso, altere o ambiente no qual as pessoas tomam decisões. Com alguns ajustes simples, todos, em todos os níveis, na organização podem conseguir benefícios poderosos para seus funcionários e consequentemente o alcance dos resultados.
Inspirado no programa de educação executiva da HBS, realizado por:
· John Beshears: professor assistente na Harvard Business School e afiliado do Behavioral Insights Group da Harvard Kennedy School of Government.
· Francesca Gino: professora na HBS, afiliada do Behavioral Insights Group e autora de “À Risca! – Tomada de decisão: como não desviar da rota planejada e acelerar” (Editora Da Boa Prosa, 2014).
Sobre o Autor:
Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. É terapeuta cognitivo comportamental e coaching. Também estudioso, palestrante, mentor, facilitador, professor, escritor, pesquisador e psicólogo social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.
Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, treinador, facilitador, palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.
Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.
É fã e respeita a opinião do outro, aceita o diálogo para discussões contrárias, mesmo que a opinião do outro não consiga responder as ideias e pensamentos existentes nas reflexões, aqui, escritas.
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