CINCO RAZÕES PELAS QUAIS BOAS OFERTAS SÃO REJEITADAS

Uma coisa é perder um negócio porque você está fazendo jogo duro. Outra, completamente diferente — e mais frustrante — é quando o outro lado rejeita até mesmo suas ofertas razoáveis. Quando tentativas genuínas de negociação começam a falhar, é hora de tentar uma nova abordagem — mas isso não significa necessariamente ser mais agressivo. A chave do sucesso é entender porque, às vezes, as pessoas rejeitam ofertas, mesmo justas ou generosas.

Você não justificou sua proposta.  Não é o suficiente que você diga a eles o que você quer; você precisa explicar porque seu pedido é legítimo. Não importa o quão razoável a sua proposta possa parecer, se deixar de justificá-la, há uma boa chance de que seja ignorada ou rejeitada. Eu sempre relembro meus alunos e clientes: não deixe falar por si mesma; conte a história dela. Se você quiser um período exclusivo de negociação, por que é apropriado neste caso? Se precisar de mais tempo para considerar uma oferta, por que deveriam concordar em alterar o prazo?

Você deixou de ajudá-los a vender a ideia internamente. Aqueles que estão do outro lado da mesa podem achar sua oferta razoável, mas ainda poderão rejeitá-la se não puderem vendê-la para os outros na organização. Você pode merecer um reajuste melhor, mas como vão explicar essa exceção para aqueles que não recebem o mesmo percentual? Seu trabalho não é simplesmente convencer as pessoas com quem negocia, mas ajudá-las a serem embaixadoras eficazes quando forem falar com o chefe, a diretoria, os parceiros ou outros com poder de decisão. Procure manter um olho em todos que podem influenciar a negociação do seu lado e ajude a elaborar uma narrativa que lhes permita obter o buy-in de que necessitam.

Você se esqueceu de respeitar as limitações. Eles acham suas exigências razoáveis. E podem convencer a todos do lado de lá que vale a pena. Mas a resposta ainda é não. Por quê? Às vezes, o problema é estarem de mãos atadas em questões-chave. Estariam dispostos a dar a você mais tempo para tomar uma decisão, mas enfrentam seu próprio prazo rígido. Também poderiam adiantar mais dinheiro para selar o negócio, mas têm limitações no orçamento. A chave é a flexibilidade: se você oferecer ao outro lado mais de uma maneira de melhorar a oferta, é possível que possam encontrar uma solução. É por isso que eu costumo lembrar aos meus alunos e clientes: quanto mais moedas oferecer como opção de pagamento, maior a probabilidade de receber.

Você deve ajudá-los a manter uma boa imagem. Muitos podem rejeitar até mesmo ofertas justas e generosas, se isso significar cair em descrédito. Se o outro lado prometeu ao seu público (por exemplo, ao chefe, à mídia, aos clientes) que terá grandes resultados, e agora o melhor que pode oferecer é algo consideravelmente menor, ele pode cancelar o negócio, ainda que essa decisão custe caro. A chave é nunca forçar ninguém a escolher entre tomar decisões inteligentes e a reputação. Por exemplo, até mesmo uma concessão simbólica de sua parte, que ofereça algo inesperado, pode ajudar a declarar vitória para o seu lado — ou pelo menos a mostrar que todas as partes cederam.

Você precisa fazer um fechamento. Por que devem concordar com um de seus pedidos, se isso só vai encorajá-lo a pedir mais? Por que melhorar a oferta, se você vai pesquisar outras mais competitivas? Uma preocupação comum é que, mesmo concordando com suas exigências, você deixe de selar o negócio — o que pode deixá-los indispostos a gastar tempo e capital político para fazer as mudanças ou melhorias que você propõe. Se esse for realmente o caso, algo que pode ajudar é permitir que saibam que “o negócio está feito”. Ou, se ainda precisar de tempo, procure pelo menos amenizar algumas preocupações, deixando-os saber que “aceitaria essa como oferta final”. Nem sempre é preciso fazer uma grande concessão em troca do que você pede. Se estão preocupados que você ainda esteja na fase de comparação de preços ou exploração, uma garantia de fechamento pode garantir relevantes concessões.

Deepak Malhotra é professor da cátedra Eli Goldston de administração, da Harvard Business School e autor de Negotiating the Impossible.

Fonte: Harvard Business Review

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