CÓMO DECIR LO QUE DEBE SER DICHO SIN MIEDO A HACERLO!

A lo largo de todo este tiempo trabajando en el desarrollo del comportamiento dentro de las empresas, ciertamente no faltan informes de empleados en diversos niveles y edades que temen expresarse a favor de cambios positivos por miedo a ser excluidos. He presenciado numerosos relatos de empleados que se sienten impotentes, incluso llegando a creer que esto podría costarles su trabajo. Sin embargo, en la gran mayoría de los casos, la realidad del clima organizacional difiere del pensamiento de los altos ejecutivos y gerentes, aunque de manera más sutil.

En promedio, el noventa por ciento de las cosas que tememos en la vida nunca suceden realmente, y lo mismo ocurre con las alienaciones que creamos en relación con las relaciones humanas. Lo digo porque cuando estoy en la mesa con estos ejecutivos, lo más común que observo es cuánto desconocen la realidad del entorno de la empresa, así como muchos esperan escuchar de sus empleados una postura de valentía, pero no actuar como informantes o mártires organizacionales en la práctica, sino buscar posicionarse, de manera racional y estratégica, respetando todos los niveles, para actuar, ya sea defendiendo un movimiento estratégico arriesgado, presionando para cambiar una política injusta o expresándose en contra de comportamientos antiéticos, porque creen que es lo correcto.

Este tipo de empleado se ha vuelto cada vez más raro, mientras que los altos ejecutivos entienden que este perfil profesional se ha vuelto cada vez más importante para la empresa. Lo que he presenciado es que muchas empresas han contratado consultores para esta comunicación sobre la realidad del clima organizacional basada en una evaluación sincera entre empleados, líderes y gerentes, pero a menudo se dan cuenta de que estos activos externos no logran los resultados que ellos mismos esperan en cuanto a la imagen real del clima organizacional y hacia dónde se dirige la cultura organizacional.

Siguiendo esta idea, hablaré aquí sobre un caso de una cliente, a quien llamaré Bianca (nombre ficticio), que, desde ser líder de equipo, acababa de asumir el papel de gerente de proyectos en una empresa mediana, donde, de casi doscientos cincuenta empleados, menos de cincuenta eran mujeres. Durante años, había sido considerada la mejor líder de equipos. En las entrevistas, sus colegas decían que los defendía con mucha firmeza. Esto fue hasta que asumió el cargo de gerente, donde comenzó a experimentar un liderazgo tóxico. Desde que asumió el cargo, había estado lidiando con comentarios abusivos e insinuaciones sexistas de su jefe, quien, para empeorar las cosas, era el sobrino de uno de los socios de la empresa. Al no saber cómo lidiar con la situación, se encontró en una encrucijada: ¿Debería hablar con él sobre su comportamiento o simplemente renunciar?

En una de las sesiones, ella me dijo que su enojo era tan grande que entendía que tenía que hacer algo para proteger a las pocas mujeres de la empresa. Con esto en mente, en una reunión de proyectos, su jefe, de manera completamente irrespetuosa, intentó disminuir su capacidad de gestión, argumentando que no podía manejar su rol por ser mujer. Incapaz de soportar más el trato de este individuo, reunió coraje y fue a su oficina, enfrentándolo, ya preparada para renunciar si no se retractaba. Aprovechó la oportunidad para dejar en claro cuán tóxico y sexista era su comportamiento.

Recuerdo que me llamó, en pánico, pensando que ya estaba despedida. Pero, para su sorpresa, él la llamó y se disculpó. Estaba horrorizado al enterarse de que ella se sentía así, y que probablemente las otras mujeres de la empresa también se sintieran igual. La elogió por hablar cuando nadie más se había atrevido a hacerlo y ofreció disculpas formales al equipo. En los meses siguientes, ganó cada vez más respeto y ahora es vista como la persona responsable de cambiar el clima de la empresa.

Bianca fue uno de los casos que me interesó por el tema, y por eso he estado investigando qué es realmente el coraje en el lugar de trabajo, así como las principales razones por las que las personas generalmente no hablan en este entorno.

Durante mi tiempo trabajando en el desarrollo del comportamiento en las empresas, he escuchado informes de empleados en varios niveles y grupos de edad que temen expresarse a favor de cambios positivos, temiendo la exclusión. Muchos empleados se sienten impotentes y creen que esto incluso podría costarles sus trabajos. Sin embargo, la mayoría de las veces, la realidad del clima organizacional difiere del pensamiento de los altos ejecutivos, gerentes y líderes, aunque de manera más sutil.

Es cierto que en esta búsqueda por comprender mejor el tema, es posible encontrar varios perfiles de personas que poseen cierta habilidad para lidiar con problemas cuando se sienten de alguna manera perjudicados, pero los que más llaman mi atención son los profesionales, incluidos en varios niveles, que, sin dañar su imagen o carrera, tienen suficiente poder para promover cambios positivos. Lo más interesante es que sus habilidades no tienen nada que ver con algún recurso innato, sino más bien con un conjunto de actitudes y comportamientos que realmente pueden aprenderse. Los llamo empoderados porque tienen la sensibilidad para saber cómo lidiar con sus objetivos en sincronía con la gestión del tiempo y, por lo tanto, pueden crear las condiciones adecuadas para actuar demostrando este empoderamiento interno. Son estratégicos, siempre tienen planes de respaldo en caso de que las cosas no salgan bien. Además, eligen cuidadosamente sus batallas, no pierden el tiempo discutiendo trivialidades, discerniendo si una oportunidad dada para actuar tiene sentido a la luz de sus valores, el momento y sus objetivos más amplios; maximizan las posibilidades de éxito inmediato gestionando mensajes y emociones; y continúan intentando preservar relaciones y reunir compromisos.

Probablemente estés pensando que este perfil suena como algo sacado de un libro de liderazgo motivacional, como los que se venden en el aeropuerto junto a las diez lecciones para ser feliz, ¡pero te aseguro que no es así!

Este perfil descrito es un resumen de profesionales que tienen el coraje de actuar cuando es necesario. Pero no todos los individuos valientes tienen un perfil tan virtuoso. Se trata de un perfil único que, junto con el coraje, también se preocupa por sus principios y valores. Son conscientes de que las cosas malas suceden cuando las personas desafían a las autoridades, normas e instituciones; el coraje se reduce a tomar acciones valientes a pesar del riesgo potencial. En este sentido, y entre mis clientes, recuerdo a una profesional que tenía este perfil y que, entre sus pensamientos, una vez me dijo: “Si nadie fuera despedido, quedara socialmente aislado o sufriera otras consecuencias por una determinada acción, nadie sería considerado valiente”. La verdad es que ciertamente ciertas acciones producen mejores resultados que otras, ¿verdad?

¿Por dónde empezar?

Es fascinante estudiar el comportamiento humano para mejorar nuestra comprensión de cómo actuar de manera efectiva. A menudo, tomamos acciones sin considerar completamente el impacto más allá de lo que vemos inmediatamente. Por ejemplo, en el caso de Bianca que mencioné anteriormente, ella podría haber optado por un enfoque más amplio, escalando el problema a un nivel superior, ya que involucraba comportamientos ofensivos y antiéticos. Sin embargo, ella tomó una elección precisa y oportuna al confrontar personalmente a su jefe sobre su comportamiento inapropiado. En este caso, es probable que su enfoque fuera mejor que desafiar toda la estructura de poder debido a este problema específico. Es importante darse cuenta de que ella estratégicamente tenía un plan de contingencia, lo que significa que si el asunto no se abordaba con la seriedad necesaria, ella tendría argumentos más sólidos para escalar la situación sin perjudicar su imagen entre sus colegas. Esto demuestra que, para desarrollar esta capacidad de actuar estratégicamente, también necesitamos tener una visión sistémica, tanto para cambios importantes como para problemas más pequeños y localizados. También es esencial entender que, independientemente del resultado alcanzado al promover un cambio positivo, es importante correr riesgos y hacer lo que consideramos correcto. Con eso en mente, me gustaría compartir cuatro principios que pueden animarte y mejorar tus posibilidades de crear cambios positivos cuando decidas actuar:

1. Mapeo

Al estudiar el perfil de comportamiento de las personas que se destacan por su coraje para tratar estratégicamente con situaciones difíciles y, por lo tanto, producen buenos resultados en el lugar de trabajo, es posible observar que tienden a pasar meses o incluso años demostrando excelencia en sus roles, sin apresurarse por resultados inmediatos. Están comprometidos con la empresa y son imparciales. Son empáticos en la medida justa, capaces de destacarse entre aquellos que necesitan apoyo, pero también muestran solidaridad con ellos. En psicología, traen lo que se llama créditos idiosincrásicos. En otras palabras, los créditos idiosincrásicos son la buena voluntad de un conjunto de comportamientos individuales a lo largo del tiempo, en conformidad con las normas del grupo que permiten que la persona ocasionalmente se desvíe de esas mismas normas del grupo sin temor a represalias. Los créditos idiosincrásicos, o IC, a menudo se usan en referencia a líderes; sin embargo, el concepto puede referirse a cualquier persona que logre ir en contra de las normas de su grupo. En otras palabras, los IC permiten que una minoría influya en el resto de la mayoría, a partir de un stock de benevolencia derivado de su historia de competencia y cumplimiento, que pueden usar para desafiar normas o personas con más poder (vale la pena señalar que fue Edwin Hollander en 1958 quien popularizó la teoría del crédito idiosincrásico).

Estos perfiles competentes y valientes trabajan para ganarse la confianza de aquellos que los ven como sus defensores. Invierten en estas relaciones, involucrándose individualmente con las personas, dedicando tiempo para empatizar con ellas y ayudarlas a desarrollarse profesionalmente. Curiosamente, es más común ver a personas valientes actuando completamente al contrario: las personas con fama de ser egoístas o poco dispuestas, generalmente y la mayoría de las veces, tienden a tener menos éxito cuando se resisten a cambios legítimamente necesarios.

La historia de Bianca es un ejemplo interesante de cómo los créditos idiosincrásicos pueden ser utilizados para desafiar normas e influir en un grupo. Los créditos idiosincrásicos son la buena voluntad acumulada con el tiempo por un comportamiento individual en conformidad con las normas del grupo, lo que permite que la persona se desvíe ocasionalmente de esas normas sin sufrir represalias.

En el caso de Bianca, ella era una de las líderes en una organización que ella y sus colegas veían como teniendo prejuicios contra las mujeres, incluso si no era intencional. Ella decidió confrontar esta situación y tuvo una conversación honesta con su jefe, exponiendo la cultura de la organización. Su enfoque fue cuidadoso, indicando cuándo algo no era necesariamente un problema de género para ser visto como justo por todas las partes. Sin embargo, Bianca no solo criticó, sino que también demostró un alto rendimiento constante en su rol, probando su competencia e inteligencia emocional e intelectual para lidiar con problemas complejos. Mostró compromiso con la misión de la organización y alineó sus iniciativas con las principales prioridades estratégicas. Esta combinación de competencia, ética laboral, juicio y humor creó los créditos de idiosincrasia necesarios para que fuera escuchada por el equipo de liderazgo.

Es importante señalar que Bianca estableció límites adecuados para el cambio, evitando ir demasiado lejos y correr el riesgo de ser excluida. También tomó iniciativas valientes en momentos visibles, preparando el terreno para cambios significativos en la organización. Este ejemplo ilustra cómo los créditos de idiosincrasia pueden ser utilizados por una persona, independientemente de su posición jerárquica, para desafiar normas e influir positivamente en un grupo. Acumular créditos de idiosincrasia requiere competencia, cumplimiento y construcción de relaciones basadas en confianza y empatía.

Ella tuvo cuidado de indicar cuando no consideraba algo como un problema de género, para que las personas de ambos lados la consideraran justa. Todo esto le dio los créditos de idiosincrasia que necesitaba para ser escuchada por el equipo de liderazgo. Estableció límites posibles para el cambio para no ir demasiado lejos y terminar siendo “eliminada del juego”. Gracias a su ética laboral, juicio y humor, preparó el escenario para tomar iniciativas valientes en momentos visibles.

2.         Elige tus batallas

Tomar la iniciativa y lidiar estratégicamente con situaciones difíciles en el lugar de trabajo requiere un gran desgaste emocional. Incluso con preparación, es inevitable que haya secuelas emocionales. Por lo tanto, es importante elegir las batallas sabiamente. Demostrar valentía no siempre es la mejor opción, ya que estar constantemente en acción no garantiza necesariamente lograr lo que se desea. Por lo tanto, el secreto radica en hacer dos preguntas antes de avanzar: ¿Esto es realmente importante? ¿Es el momento adecuado para actuar?

Aunque nuestros objetivos son tan singulares como nuestra propia identidad, es esencial mapear no solo nuestros objetivos y valores, sino también los de nuestros colegas, partes interesadas y la organización en su conjunto. Al evaluar si un problema es realmente relevante, es importante considerar el tipo de batalla emocional que enfrentaremos. Saber cómo escuchar a las personas nos permite ser influenciados por ellas, pero no convertirnos en rehenes de sus influencias.

Ser un buen oyente ayuda a evaluar si una batalla específica, independientemente del resultado, contribuirá a alcanzar el resultado deseado. Por lo tanto, las personas valientes y competentes saben hacer las preguntas correctas para evitar convertirse en víctimas del tiempo. En otras palabras, observan el entorno que les rodea y, si el momento no parece adecuado, tienen la paciencia de esperar. Examinan el entorno en busca de eventos y tendencias que puedan respaldar sus iniciativas, aprovechando, por ejemplo, un cambio organizacional o la presencia de un nuevo aliado.

Estas personas permanecen atentas al mundo que les rodea, analizando cuidadosamente lo que agrada y desagrada a las personas a su alrededor. No actúan antes de que quienes les rodean estén dispuestos a tomarlas en serio, a menos que concluyan que es necesario tomar medidas para preservar su integridad personal o sembrar una nueva idea.

Hace algunos años, durante una consultoría para aumentar la participación de los empleados en una empresa de ingeniería que atendía a grandes empresas de telecomunicaciones, uno de los líderes me reveló que uno de los proveedores de la empresa era altamente problemático. Eran groseros, deshonestos y manipuladores, y los servicios proporcionados tenían una calidad inferior en comparación con otros proveedores del mercado. Sin embargo, la relación entre las dos empresas era de larga data e involucraba problemas personales entre dos gerentes clave. Este cliente me pidió ayuda para desarrollar una estrategia para lidiar con esta situación. Pasamos horas en sesiones hasta que él mismo logró tener algunas ideas que hicieron posible mapear alternativas donde él mismo concluyó que era necesario actuar, pero sugirió esperar seis meses antes de hacer cambios.

Este cliente, llamado Alessandro (nombre ficticio), buscó reforzar su compromiso con la empresa y asumió la responsabilidad de evaluar los proveedores externos. Durante este período, recopiló evidencia de los problemas, identificó proveedores alternativos y cuantificó las mejoras que podrían lograrse. Convirtió estos datos en información concreta y la presentó en una reunión de gerencia, basándose en hechos difíciles de cuestionar, lo que resultó en una reacción positiva de las partes interesadas clave. En algunos casos, situaciones o eventos, como una caída en la producción, las ventas o un cambio en el liderazgo, hacen que las acciones valientes sean urgentes y aumentan sus posibilidades de éxito.

Esto es especialmente común en fusiones y adquisiciones de empresas. Al comienzo de una reestructuración, a menudo surgen desacuerdos y una disminución en la productividad y el desarrollo de productos, lo que hace que el cambio sea urgente. Saber cómo aprovechar la oportunidad para ayudar en la reorganización puede ser una excelente oportunidad de éxito, siempre y cuando se tenga la capacidad de reconocer la oportunidad y aprovecharla.

3. Argumentar de manera efectiva es fundamental

Argumentar de manera efectiva es fundamental, como se mencionó anteriormente. En el lugar de trabajo, la valentía va más allá de la preparación, requiriendo sensibilidad para actuar en el momento adecuado. Al cuestionar a Alessandro sobre su análisis para determinar el momento adecuado para actuar, enfatizó que las personas valientes y competentes se centran en tres aspectos principales: presentar el problema de manera que los oyentes puedan identificarse, utilizar datos relevantes para la estrategia y manejar las emociones de manera efectiva. Comunicarse de manera eficiente ayuda a alinear su estrategia con las prioridades y valores de la empresa, así como a abordar áreas críticas de interés para las partes interesadas. El secreto radica en asegurarse de que los tomadores de decisiones se sientan incluidos y no amenazados, subvalorados o excluidos.

Recientemente, he estado ayudando a un amigo a lidiar con cambios culturales significativos en su empresa después de su adquisición por una corporación más grande. Una directriz clara fue mantener la calma durante el acto de valentía, ya que esto es tan importante como abogar por su causa. Su tarea es consolidar un único modelo de gestión en lugar de intentar combinar diferentes culturas y objetivos estratégicos de la empresa adquirida. Esta falta de alineación ha generado conflictos frecuentes con ejecutivos senior, que están acostumbrados a las prácticas de gestión tradicionales de la empresa adquirente. A menudo rechazan la propuesta con comentarios como “No lo hacemos de esa manera” o “Eso nunca funcionará aquí”. A medida que las discusiones se intensificaban, mi amigo se sentía frustrado con la postura defensiva de los gerentes. Sin embargo, en lugar de reaccionar emocionalmente, recordó que su respuesta era natural, derivada del miedo a lo desconocido, así como de problemas de comportamiento, inseguridad, vanidad y egoísmo relacionados con su condición de adquirentes. Reconocer la mentalidad de estos gerentes lo ayudó a mantener la calma y concentrarse únicamente en argumentos basados en datos. Con el tiempo, ha podido convencer a otros de apoyar su punto de vista, y el modelo de gestión adoptado se ha alineado fuertemente con la estrategia recomendada por él.

4. El seguimiento no es una opción, es una regla

El seguimiento no es una opción, es una regla esencial. Demostrar valentía y competencia en el lugar de trabajo va más allá de simplemente tomar medidas. Implica estar presente y ser responsable de sus intenciones, acciones y resultados, independientemente de lo que suceda. El seguimiento es crucial para mantener relaciones con las personas involucradas. Cuando las cosas van bien, es importante agradecer a los partidarios y compartir el crédito. Cuando las cosas van mal, es necesario comprender profundamente la situación, controlar las emociones y reparar los lazos con aquellos que han sido perjudicados. La transparencia y la comunicación sincera son partes esenciales de este proceso.

Vale la pena señalar que cuando hablo de seguimiento, quiero decir que significa monitorear y continuar algo que se inició o se discutió previamente. Es una práctica de seguimiento, monitoreo o verificación, generalmente realizada después de una acción, reunión o comunicación inicial.

El seguimiento puede ocurrir en diferentes contextos, como en el lugar de trabajo, las ventas, las relaciones profesionales o personales. Involucra acciones como enviar un correo electrónico de seguimiento después de una reunión, llamar para verificar el progreso de un proyecto, solicitar comentarios sobre una propuesta o continuar una conversación anterior. La importancia del seguimiento radica en garantizar que las cosas se completen, se cumplan los compromisos y se realice un seguimiento adecuado de las etapas y resultados. Es una forma de demostrar compromiso, responsabilidad y profesionalismo, así como de fortalecer las relaciones y mantener una comunicación efectiva, mantener el contacto con clientes potenciales y cerrar acuerdos. En el lugar de trabajo, el seguimiento puede ayudar a garantizar el progreso de los proyectos, alinear las expectativas y resolver problemas.

Por lo tanto, para este artículo, el seguimiento es la práctica de monitorear, continuar y verificar el progreso de acciones, acuerdos o conversaciones anteriores. Es una estrategia importante para mantener una comunicación efectiva, fortalecer relaciones y garantizar el progreso y la conclusión de actividades. En este sentido, veo clientes que necesitan tomar decisiones difíciles que toman desprevenidos a sus superiores. En estos casos, es crucial abordar la situación con sinceridad, estructura y fundamentos, dejando claro que no se trata de un ataque a la liderazgo, sino más bien de una búsqueda de la evolución ideal de la empresa en ese momento. Seguir el seguimiento también significa respetar y reconocer límites, y si se cruzan, es necesario aclarar rápidamente los motivos de la decisión tomada antes de que ocurra la alienación. Además, seguir el seguimiento implica continuar persiguiendo objetivos incluso después del primer gran paso de acción. Incluso cuando los primeros pasos son exitosos, las personas competente y valientemente corajudas continúan defendiendo, buscando recursos y asegurándose de que otros cumplan sus promesas. Y cuando las cosas no van bien, ven los contratiempos como oportunidades de aprendizaje en lugar de esconderse de las consecuencias o rendirse.

Recientemente, asistí a una cliente que buscaba avanzar en su carrera como gerente de recursos humanos. Una de las cuestiones que la preocupaba y la hacía considerar dejar la empresa actual era un programa que asumió para desarrollar a sus empleados como voluntarios en comunidades desfavorecidas, enseñando programación y luego absorbiendo a aquellos que se destacaban como becarios. En la primera versión del programa, los participantes a menudo llegaban tarde o faltaban, y su desempeño era deficiente. La mayoría abandonaba después de unas semanas, lo que dejaba frustrada a ella y a sus supervisores.

En lugar de rendirse, ayudé a Daniele a ver el valor de lo que estaba construyendo y a considerar el primer intento como una oportunidad de aprendizaje. Comenzó a escuchar los motivos por los que los participantes abandonaban y, basándose en eso, preparó un nuevo programa con más interacción y colaboración. Incluso cuando el segundo intento parecía encaminarse hacia el mismo destino, Daniele utilizó los comentarios para mejorar el programa. Intensificó la formación, involucró a líderes y gerentes, y estableció asociaciones con instituciones gubernamentales, que proporcionaron un trabajador social para ayudar a los voluntarios. Esta vez, la persistencia y el aprendizaje de Daniele valieron la pena: el programa ahora es parte del bienestar de la empresa y es ampliamente elogiado como un modelo de innovación, recibiendo asistencia del gobierno para formar profesionales. Su persistencia ha ganado una gran lealtad de su equipo y de todos los niveles de la empresa.

¡Lo Importante Es Empezar!

La valentía no se limita a situaciones de alto riesgo, sino que abarca la disposición y determinación para enfrentar desafíos, dificultades y miedos, incluso cuando hay incertidumbre. Es la capacidad de actuar a pesar de la adversidad, los obstáculos y las posibles consecuencias negativas. La valentía requiere salir de la zona de confort, correr riesgos y perseguir lo que se considera correcto, incluso si significa ir contra la corriente o enfrentar críticas y resistencia.

Es importante tener en cuenta que la valentía no es la ausencia de miedo, sino la capacidad de enfrentar y superar el miedo, buscando hacer lo que es necesario o importante. Puede manifestarse de varias maneras, como acciones audaces, posturas firmes contra las injusticias, superación de desafíos personales o defensa de valores y principios, incluso bajo presión externa.

Tener valentía implica confiar en uno mismo, cultivar resiliencia y determinación para persistir ante las dificultades. Es una cualidad valiosa tanto a nivel personal como profesional, que permite alcanzar metas, superar límites y promover cambios significativos.

Sin embargo, es fundamental actuar con prudencia y discernimiento. La valentía no es actuar de forma impulsiva o temeraria, sino tomar decisiones calculadas basadas en valores, principios y un análisis cuidadoso de las circunstancias. De hecho, la valentía es la capacidad de enfrentar y actuar ante desafíos, miedos e incertidumbres, con determinación, confianza y resiliencia, buscando lo que es importante y correcto, incluso cuando implica riesgos o resistencia. Es necesario comprender que la valentía se puede desarrollar y mejorar mediante el esfuerzo y la práctica, no siendo exclusiva de unos pocos rasgos heroicos de personalidad.

Para actuar con valentía, es estratégico diferenciar las situaciones, reconocer el entorno y tomar iniciativas progresivas. Es posible comenzar con acciones más pequeñas y más manejables antes de enfrentar desafíos más difíciles. El aprendizaje y la experiencia son fundamentales, y es importante mantener los valores y propósitos en primer plano, garantizando una sensación de autorespeto y minimizando los arrepentimientos, independientemente de los resultados alcanzados.

Por último, recomiendo utilizar la herramienta de evaluación disponible en www.workplacecai.com para alinear la percepción personal sobre la valentía con la de otras personas. Recuerda que la valentía vale la pena cuando promueve cambios positivos y cuando nos mantenemos enfocados en el aprendizaje y el progreso. Prioriza siempre tus principios y objetivos más profundos. Esto te proporcionará un sentimiento mayor de autovaloración, incluso cuando enfrentes contratiempos, y disminuirá la probabilidad de arrepentirte de tus acciones, independientemente del desenlace. Además, al aplicar los conceptos discutidos en este artículo, estarás ampliando tus posibilidades de efectuar cambios con éxito, haciendo que los desafíos involucrados valgan aún más la pena.

En resumen, la valentía en el lugar de trabajo no se trata solo de enfrentar desafíos difíciles, sino también de expresar opiniones de manera clara y respetuosa, buscar soluciones constructivas y estar abierto al diálogo y al aprendizaje continuo. Al actuar con valentía, no solo promueves cambios positivos, sino que también fortaleces tu propia confianza y respeto mutuo dentro del equipo. Por lo tanto, no subestimes el poder de la valentía y la asertividad en tu trayectoria profesional. Comienza a aplicar estas estrategias hoy mismo y observa cómo pueden marcar la diferencia en tu carrera.

Consejos para no olvidar si estás listo “para decir lo que necesita ser dicho sin miedo de decir”:

1. Prepárate: Antes de expresar tus opiniones o preocupaciones, realiza un análisis cuidadoso de la situación. Comprende el contexto, las posibles consecuencias y prepárate para presentar argumentos sólidos para respaldar tu posición.

2. Elige el momento adecuado: Identifica el momento apropiado para hablar, considerando factores como el entorno, la disponibilidad de las personas involucradas y la relevancia del tema en ese momento. Evita abordar temas sensibles o polémicos en momentos de tensión o estrés.

3. Sé claro y objetivo: Al comunicar tus ideas, sé directo y evita rodeos. Exprésate de manera clara y objetiva, sin dejar margen para interpretaciones ambiguas. Sé específico sobre lo que te molesta o necesita ser abordado.

4. Mantén la calma: Al hablar sobre asuntos delicados, es importante mantener la calma y controlar tus emociones. Mantén el enfoque en el objetivo principal de la conversación y evita los ataques personales. Recuerda que la claridad y la racionalidad son fundamentales para transmitir tu mensaje de manera efectiva.

5. Presenta soluciones: Además de señalar problemas o preocupaciones, prepárate para presentar posibles soluciones. Esto muestra que estás comprometido a encontrar una solución y contribuye a un diálogo constructivo.

6. Sé respetuoso: Al expresar tus opiniones, respeta a las personas involucradas. Evita usar un lenguaje ofensivo o agresivo. Mantén el enfoque en las ideas y evita los ataques personales.

7. Busca apoyo y aliados: Si es posible, busca el apoyo de otras personas que compartan tus preocupaciones o visiones. Tener aliados fortalece tu posición y aumenta las posibilidades de ser escuchado.

8. Está abierto al diálogo: Prepárate para escuchar diferentes perspectivas y estar abierto a críticas constructivas. El diálogo es fundamental para encontrar un terreno común y buscar soluciones mutuamente beneficiosas.

Recuerda que expresar tu opinión de manera valiente no significa ser imprudente o agresivo. Es importante actuar con respeto, empatía y buscar un equilibrio entre defender tus ideas y mantener un ambiente de trabajo saludable.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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