DE LA EDAD DE PIEDRA A LA REVOLUCIÓN DE LAS CARRERAS

En el panorama corporativo actual, donde los cambios tecnológicos ocurren a la velocidad de un meteorito digital, el concepto de éxito profesional está en constante evolución. La trayectoria tradicional de carrera lineal, que prioriza la ascensión jerárquica como el único camino hacia el éxito, está siendo desafiada por enfoques más flexibles y adaptables.
Entre estos nuevos enfoques se destacan la Carrera Y y la Carrera W. El Modelo Y ofrece una bifurcación en la trayectoria profesional, permitiendo que los profesionales se especialicen técnicamente o sigan un camino de gestión sin necesidad de transitar entre los dos. Por otro lado, el Modelo W combina habilidades técnicas y gerenciales, reflejando la creciente interdependencia entre estos roles en el mercado moderno.
Además, el Modelo de Carrera Híbrida, que aún enfrenta resistencia, surge como una opción aún más flexible y personalizada. Permite que los profesionales alternen entre diferentes roles y funciones a lo largo de sus carreras, adaptándose a los cambios en la demanda del mercado y a sus propias aspiraciones personales.
En este artículo, exploraré cómo estos modelos innovadores no solo responden a las nuevas exigencias del mercado, sino que también promueven un entorno de trabajo más inclusivo y adaptable. Prepárese para descubrir cómo la Carrera Y, la Carrera W y el Modelo Híbrido pueden transformar su visión sobre el éxito profesional y la estructura organizacional.

LA REALIDAD
Es muy común que las personas me busquen con una enorme dificultad para ver crecimiento en sus carreras. ¡Sí! Incluso los profesionales altamente especializados y competentes en sus áreas específicas, con un profundo conocimiento técnico o habilidades avanzadas, a menudo enfrentan una barrera invisible para avanzar profesionalmente. Este obstáculo no se debe únicamente a las habilidades o dedicación de los individuos, sino a un problema estructural que muchas empresas enfrentan.
La realidad es que muchas organizaciones aún valoran exclusivamente las promociones a cargos de gestión y liderazgo como el único camino para el crecimiento. En pleno siglo XXI, estas empresas permanecen ancladas en modelos de carrera desarrollados en el siglo XX y en propuestas heredadas del final del siglo XIX. Esta visión restrictiva y obsoleta no solo limita las oportunidades de crecimiento para los profesionales, sino que también impide que las empresas aprovechen el verdadero potencial de sus talentos.
Muchas empresas aún operan basándose en estructuras jerárquicas tradicionales, donde el éxito y el avance en la carrera se miden por el número de personas que se lidera y la posición en la jerarquía, en lugar de por la contribución individual y la especialización. Existe una visión difundida de que el éxito profesional es sinónimo de ascenso a cargos de liderazgo. Esto lleva a las empresas a valorar más las habilidades de gestión que las competencias técnicas o especializadas. Si eres un especialista técnico, probablemente ya hayas pasado por esto y comprendes bien cómo la cultura organizacional a menudo desmotiva a ir más allá, a mejorar e invertir en ti mismo en busca de un crecimiento tangencial sobre tus conocimientos, precisamente porque la empresa promueve la idea de burocracia y liderazgo como el apogeo de la carrera, creando una mentalidad en la que ser líder es considerado más importante que ser especialista.
Una cuestión recurrente en las consultas es el cliente que se pregunta por qué está perdiendo sus recursos más valiosos. A menudo, esto ocurre porque los sistemas de reconocimiento y recompensa no priorizan adecuadamente a los especialistas. En lugar de reconocer y valorar a aquellos que invierten constantemente en su propia actualización y mejora, muchas organizaciones tratan estas contribuciones excepcionales como si no hicieran una diferencia significativa. Al nivelar a los especialistas con el común, estas empresas terminan desestimando la dedicación y el potencial de los profesionales más calificados, tratándolos solo con base en niveles genéricos de experiencia y responsabilidad, en lugar de reconocer el verdadero valor de sus especializaciones.
Un ejemplo claro es el caso de Ana, una especialista sénior en ciberseguridad con casi 10 años de experiencia y numerosas certificaciones. Ana invirtió continuamente en su actualización profesional y se dedicó intensamente a mejorar sus habilidades. Sin embargo, la empresa donde trabaja trata su contribución como una mera extensión de las responsabilidades generales de su puesto, sin reconocer la profundidad y el impacto de su experiencia. En lugar de recibir un reconocimiento y recompensa acordes con su inversión y especialización, Ana se ve nivelada al común, como si su dedicación y constante actualización no hicieran una diferencia significativa.
Ana me buscó porque ya no se sentía parte de la empresa, como si fuera una “extraterrestre” en un ambiente que no valora a aquellos que buscan ir más allá y hacer la diferencia. Este enfoque no solo devalúa el potencial de los profesionales altamente calificados, sino que también puede llevar a la desmotivación y, eventualmente, a la pérdida de estos talentos para competidores que reconocen y valoran adecuadamente sus habilidades.
Modificar las estructuras de carrera y recompensa puede ser un desafío significativo y arriesgado, pero es crucial para evitar la pérdida de talentos valiosos y promover la salud mental de los empleados, previniendo problemas como el burnout. Ignorar la necesidad de cambio puede resultar en la estancación del equipo, en la desmotivación de los colaboradores e incluso impactar en su salud mental.

¿CUÁL ES EL PROBLEMA CON ESTO?

Quizás te estés preguntando: ¿cuál es el problema con esto? El problema radica en el riesgo de transformar la organización en una cultura de tecnócratas. No estoy sugiriendo que los especialistas, al asumir funciones de gestión, tengan la intención de perjudicar el clima organizacional. La cuestión es mucho más sistémica y profunda.
Los riesgos asociados a los tecnócratas en la gestión son variados y significativos. Técnicamente competentes, estos profesionales pueden concentrarse en exceso en procesos y tecnologías, descuidando el desarrollo humano y la cultura organizacional. Tal enfoque puede llevar a la devaluación de las habilidades interpersonales esenciales para crear equipos cohesivos y motivados. Una visión restringida a los detalles técnicos también puede limitar la capacidad estratégica, crucial para el éxito a largo plazo de la organización. Además, una resistencia al cambio y la innovación puede estancar a la empresa, disminuyendo su competitividad.
Reconocer estos riesgos es el primer paso para crear un entorno donde tanto especialistas como líderes puedan prosperar y contribuir plenamente al éxito organizacional. Para ilustrar, considera dos perfiles de profesionales: aquellos que están en la empresa para “servir” y aquellos que están en la empresa para ser “explotados”. Entiendo que estas palabras pueden sonar un poco agresivas o desconectadas con la propuesta, pero considera que es una manera simbólica de decir que cuando hablo de “servir”, me refiero a individuos que buscan generar valor más allá de lo tangible. Su compromiso no está centrado exclusivamente en las responsabilidades técnicas, sino en la organización y las personas, creando conexiones significativas y promoviendo un entorno colaborativo.
Por otro lado, los “explotados” son profesionales con un perfil técnico altamente especializado que se destacan en responsabilidades específicas y técnicas. Para ellos, la profundidad del conocimiento y la excelencia en la ejecución son las principales fuentes de motivación y realización.
Forzar a los especialistas a asumir funciones de gestión puede resultar en la devaluación de sus habilidades y comprometer su potencial. La empresa puede perder un especialista técnico excepcional y ganar un líder reacio, perjudicando la eficacia y la satisfacción en el trabajo. Este fenómeno puede explicarse por el efecto halo. El efecto halo es un sesgo cognitivo donde una percepción positiva sobre una característica de una persona influye en la percepción de otras características de esa persona. En el entorno corporativo, esto a menudo se traduce en la suposición de que un excelente desempeño técnico implica automáticamente eficacia en liderazgo. Esta suposición es peligrosa y a menudo errónea, resultando en promociones que no se alinean verdaderamente con las habilidades e intereses del profesional.
En resumen, cada persona tiene un estilo único de trabajo. Algunos prosperan en posiciones de liderazgo, guiando equipos y tomando decisiones estratégicas. Otros se destacan como especialistas técnicos, prefiriendo profundizar en sus áreas de experiencia sin las responsabilidades de gestión. El liderazgo no debería ser la única medida de valoración de un profesional. Por ejemplo, una vez trabajé con un cliente llamado Adriano, un ingeniero de sistemas cuya principal función era actuar como auditor de seguridad. Adriano era ampliamente reconocido en la empresa por su habilidad excepcional en esta área, siendo uno de los mejores profesionales del sector. Después de 10 años de trabajo dedicado, Adriano se encontró estancado en la empresa, sin perspectivas de crecimiento dentro de la estructura jerárquica tradicional. La empresa, enfrentando continuas quejas de Adriano sobre su salario, decidió promoverlo a Gerente de Sistemas, una posición que involucraría liderar un equipo de 25 colaboradores y expandir su rol a equipos en otros países.
La promoción parecía la solución perfecta: un aumento significativo en el salario, nuevas responsabilidades e incluso un coche de la empresa, entre otros beneficios. Sin embargo, en menos de un año, para sorpresa de todos, Adriano renunció. Lo que parecía una oportunidad de crecimiento resultó ser una fuente de insatisfacción, estrés y conflictos. Al asumir el rol de gerente, Adriano tuvo que lidiar con responsabilidades que no estaban alineadas con sus competencias e intereses. Los conflictos diarios y las divergencias de pensamiento se volvieron comunes, y se vio abrumado por asumir tareas que no eran parte de sus responsabilidades originales. Esta sobrecarga se vio exacerbada por las dificultades en la gestión de estas diferencias y por un entorno que no favorecía su enfoque técnico.
Día tras día, Adriano perdió la satisfacción que encontraba en su trabajo técnico especializado, que para él era la verdadera fuente de motivación. La promoción, que debería haber sido un paso positivo en su carrera, se convirtió en una carga que afectó profundamente su motivación y bienestar profesional.
Reconociendo la situación, la empresa me buscó en busca de una solución para ayudar a Adriano a encontrar un camino más acorde con sus habilidades y aspiraciones. A través del coaching, trabajamos juntos para reevaluar sus metas profesionales y explorar formas de alinear sus responsabilidades con sus verdaderas pasiones y competencias. El coaching ayudó a Adriano a comprender mejor sus propias motivaciones e identificar oportunidades de crecimiento que fueran compatibles con su perfil técnico y sus expectativas.
Estoy contando este ejemplo primero para que comprendan qué es el efecto halo. Como ya se mencionó, es un sesgo cognitivo donde la percepción positiva de una característica de una persona influye en la percepción de otras características de esa persona, que en realidad no existen. En el entorno corporativo, esto frecuentemente significa que un excelente desempeño en una función técnica lleva automáticamente a la suposición de que la persona será igualmente eficaz en un rol de liderazgo. Esta suposición es peligrosa y a menudo errónea, resultando en promociones que no se alinean con las verdaderas habilidades e intereses del profesional.
Ahora, el segundo punto al que quiero llamar la atención es que la solución para Adriano fue, junto con la empresa, redirigir su carrera hacia una nueva posición, y es aquí donde los gestores de Adriano escucharon por primera vez sobre la Carrera en Y.

LA CARRERA EN Y – LA REALIDAD ES AHORA

La Carrera en Y comenzó a ser adoptada formalmente por empresas que observaron el rápido ascenso y caída de las 500 empresas más grandes en Forbes durante las décadas de 1985 a 1995. Reconociendo la necesidad de innovación y retención de talentos en el siglo XXI, empresas pioneras como IBM, Google y Microsoft empezaron a implementar este concepto, ofreciendo alternativas de crecimiento para especialistas técnicos. Este modelo no solo elevó la satisfacción de los empleados, sino que también impulsó la innovación y el éxito organizacional, permitiendo que profesionales altamente especializados fueran reconocidos y recompensados sin seguir el camino tradicional de liderazgo.
Actualmente, la Carrera en Y está siendo complementada por el concepto emergente de Quiet Ambition (Ambición Silenciosa), que refleja un cambio en las expectativas profesionales. Surgido en la última década con la generación Z, la Quiet Ambition representa una alternativa al enfoque tradicional en visibilidad y autopromoción. Valora el progreso y la realización personal alcanzados a través de la práctica constante, en lugar de estrategias de autopromoción.
En un entorno corporativo frecuentemente orientado hacia la visibilidad, la Quiet Ambition surge como una respuesta al deseo de un equilibrio más auténtico entre la vida profesional y personal. Según Gallup, alrededor del 50% de la fuerza laboral en EE. UU. ya adopta este modelo, limitándose a las responsabilidades descritas en sus cargos. Este fenómeno desafía el modelo tradicional de carreras basado en promociones constantes. Un informe de la plataforma canadiense de people analytics, Visier, revela que muchos profesionales evitan cargos de gestión para ganar más tiempo libre. La revista “Fortune” describe este cambio como la era de la “Quiet Ambition”, donde los profesionales jóvenes se niegan a “trabajar solo por trabajar”.
La Quiet Ambition complementa el modelo de la Carrera en Y al valorar el crecimiento y la realización profesional de formas distintas a la liderazgo tradicional. Permite que los especialistas profundicen en sus áreas de conocimiento y sean reconocidos por sus contribuciones, promoviendo un entorno donde la excelencia práctica es tan valorada como la visibilidad.
Por lo tanto, la Carrera en Y representa un enfoque actualizado para el crecimiento profesional, ofreciendo a los colaboradores dos opciones distintas:

• Hacia el Liderazgo: La trayectoria tradicional de ascenso en la jerarquía organizacional, asumiendo cargos de gestión y liderazgo.
• Especialización Técnica: Para aquellos que prefieren profundizar en sus áreas de experiencia, con oportunidades de crecimiento y reconocimiento proporcionales al nivel de especialización e impacto.

La cuestión es que para implementar estos modelos que benefician tanto a los empleados como a las organizaciones, promoviendo una cultura de reconocimiento y satisfacción que va más allá de los enfoques tradicionales, se necesita un RRHH fuerte que cuente con el apoyo de la alta dirección, después de todo, estamos hablando de cultura organizacional.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE RRHH EN LA CARRERA EN Y: ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTINUO

Para que el modelo de Carrera en Y sea eficaz y genere valor tanto para los colaboradores como para la organización, el papel de RRHH debe ser estratégico y proactivo, abarcando un análisis profundo, planificación y seguimiento continuo. Este modelo redefine el crecimiento profesional dentro de las empresas y exige un enfoque integrado y dinámico del departamento de Recursos Humanos.

1. Análisis Detallado del Perfil del Colaborador
El punto de partida es un análisis minucioso del perfil de cada colaborador, que debe trascender las competencias técnicas e incluir una evaluación integral de habilidades blandas y potencial de liderazgo, como se definió simbólicamente al comienzo de este artículo como aquellos que “sirven” y aquellos que son “explotados”. El análisis debe considerar:

• Competencias Técnicas y Habilidades Blandas: Identificar no solo la competencia técnica, sino también las habilidades interpersonales esenciales, como comunicación, empatía y capacidad de negociación. Estas habilidades blandas son cruciales para el éxito en cualquier trayectoria, ya sea en liderazgo (servir) o en especialización técnica (explotar).
• Potencial de Liderazgo y Gestión: Evaluar si el colaborador tiene las habilidades para manejar la complejidad y la responsabilidad asociadas con cargos de liderazgo. Esto incluye control emocional, comunicación verbal y no verbal, gestión del tiempo, capacidad para liderar equipos, resolver conflictos y gestionar recursos de manera estratégica.

2. Desarrollo y Seguimiento para Cargos de Gestión
Un desafío significativo que a menudo surge es la transición a un cargo de liderazgo sin la adecuada internalización del rol. En otras palabras, hay situaciones en las que un colaborador asume un cargo de gestión, pero no adopta el comportamiento y la mentalidad necesarios para cumplir con las nuevas responsabilidades.
Por lo tanto, cuando un colaborador expresa interés en avanzar a una posición de gestión, RRHH debe:

• Evaluar la Aptitud para el Liderazgo: Verificar si el colaborador no solo posee las competencias técnicas, sino que también está preparado para internalizar y practicar las habilidades necesarias para liderar efectivamente. Esto incluye la capacidad para articularse con la alta dirección y gestionar las complejidades y responsabilidades asociadas con cargos de liderazgo.
• Ofrecer Desarrollo Específico: Proporcionar formación y oportunidades de desarrollo centradas en liderazgo, gestión de equipos y habilidades administrativas. Los programas de mentoría y coaching son fundamentales para apoyar la transición del colaborador de un rol técnico a un rol de liderazgo, ayudándolo a redefinir su “yo” y adoptar la mentalidad y el comportamiento necesarios para el éxito en la nueva función.

3. Crecimiento y Reconocimiento para Especialistas Técnicos
Para los profesionales que eligen seguir el camino de la especialización técnica, el papel de RRHH es crucial para garantizar que estos colaboradores reciban el apoyo y reconocimiento adecuados. RRHH debe adoptar un enfoque estratégico para fomentar el crecimiento y el compromiso continuo de estos especialistas:

• Fomentar el Aprendizaje Continuo: Desarrollar un plan de carrera horizontal bien estructurado que permita a los especialistas avanzar dentro de su área de especialización. Fomentar la actualización constante de conocimientos y la adopción de nuevas tecnologías y prácticas del sector es esencial. RRHH debe identificar y facilitar la participación en cursos avanzados, certificaciones y otras formas de desarrollo profesional que ayuden a los especialistas a mantener su relevancia y liderazgo técnico. Además, debe definir claramente los desafíos y metas a alcanzar, alineando las oportunidades de aprendizaje con las necesidades de la empresa y las aspiraciones de los profesionales.
• Reconocer y Recompensar: Crear paquetes de recompensas y condiciones de trabajo que reflejen el valor significativo que los especialistas técnicos aportan a la empresa. Esto puede incluir bonificaciones por innovaciones y logros, oportunidades de desarrollo profesional personalizado y reconocimiento público de las contribuciones sustanciales que impactan directamente a la organización. Implementar un sistema de reconocimiento que valore no solo el rendimiento técnico, sino también la capacidad de influir positivamente en la evolución de la empresa y promover la excelencia en su campo de actuación.

EL PAPEL ESTRATÉGICO DE RRHH EN LA CARRERA EN Y: ANÁLISIS, PLANIFICACIÓN Y SEGUIMIENTO CONTINUO
Para que el modelo de Carrera en Y sea efectivo y genere valor tanto para los colaboradores como para la organización, el papel de RRHH debe ser estratégico y proactivo, abarcando un análisis profundo, planificación y seguimiento continuo. Este modelo redefine el crecimiento profesional dentro de las empresas y exige un enfoque integrado y dinámico del departamento de Recursos Humanos.

1. Análisis Detallado del Perfil del Colaborador
El punto de partida es un análisis minucioso del perfil de cada colaborador, que debe trascender las competencias técnicas e incluir una evaluación integral de habilidades blandas y potencial de liderazgo, como se definió simbólicamente al comienzo de este artículo como aquellos que “sirven” y aquellos que son “explotados”. El análisis debe considerar:
• Competencias Técnicas y Habilidades Blandas: Identificar no solo la competencia técnica, sino también las habilidades interpersonales esenciales, como comunicación, empatía y capacidad de negociación. Estas habilidades blandas son cruciales para el éxito en cualquier trayectoria, ya sea en liderazgo (servir) o en especialización técnica (explotar).
• Potencial de Liderazgo y Gestión: Evaluar si el colaborador tiene las habilidades para manejar la complejidad y la responsabilidad asociadas con cargos de liderazgo. Esto incluye control emocional, comunicación verbal y no verbal, gestión del tiempo, capacidad para liderar equipos, resolver conflictos y gestionar recursos de manera estratégica.

2. Desarrollo y Seguimiento para Cargos de Gestión
Un desafío significativo que a menudo surge es la transición a un cargo de liderazgo sin la adecuada internalización del rol. En otras palabras, hay situaciones en las que un colaborador asume un cargo de gestión, pero no adopta el comportamiento y la mentalidad necesarios para cumplir con las nuevas responsabilidades.
Por lo tanto, cuando un colaborador expresa interés en avanzar a una posición de gestión, RRHH debe:
• Evaluar la Aptitud para el Liderazgo: Verificar si el colaborador no solo posee las competencias técnicas, sino que también está preparado para internalizar y practicar las habilidades necesarias para liderar efectivamente. Esto incluye la capacidad para articularse con la alta dirección y gestionar las complejidades y responsabilidades asociadas con cargos de liderazgo.
• Ofrecer Desarrollo Específico: Proporcionar formación y oportunidades de desarrollo centradas en liderazgo, gestión de equipos y habilidades administrativas. Los programas de mentoría y coaching son fundamentales para apoyar la transición del colaborador de un rol técnico a un rol de liderazgo, ayudándolo a redefinir su “yo” y adoptar la mentalidad y el comportamiento necesarios para el éxito en la nueva función.

3. Crecimiento y Reconocimiento para Especialistas Técnicos
Para los profesionales que eligen seguir el camino de la especialización técnica, el papel de RRHH es crucial para garantizar que estos colaboradores reciban el apoyo y reconocimiento adecuados. RRHH debe adoptar un enfoque estratégico para fomentar el crecimiento y el compromiso continuo de estos especialistas:

• Fomentar el Aprendizaje Continuo: Desarrollar un plan de carrera horizontal bien estructurado que permita a los especialistas avanzar dentro de su área de especialización. Fomentar la actualización constante de conocimientos y la adopción de nuevas tecnologías y prácticas del sector es esencial. RRHH debe identificar y facilitar la participación en cursos avanzados, certificaciones y otras formas de desarrollo profesional que ayuden a los especialistas a mantener su relevancia y liderazgo técnico. Además, debe definir claramente los desafíos y metas a alcanzar, alineando las oportunidades de aprendizaje con las necesidades de la empresa y las aspiraciones de los profesionales.
• Reconocer y Recompensar: Crear paquetes de recompensas y condiciones de trabajo que reflejen el valor significativo que los especialistas técnicos aportan a la empresa. Esto puede incluir bonificaciones por innovaciones y logros, oportunidades de desarrollo profesional personalizado y reconocimiento público de las contribuciones sustanciales que impactan directamente a la organización. Implementar un sistema de reconocimiento que valore no solo el rendimiento técnico, sino también la capacidad de influir positivamente en la evolución de la empresa y promover la excelencia en su campo de actuación.

4. Proceso de Selección y Acompañamiento Continuo
Para garantizar la efectividad del modelo de Carrera en Y y maximizar el potencial de los colaboradores, RRHH debe centrarse en tres áreas clave: la selección, el seguimiento continuo y el proceso de desvinculación.

• Procesos de Selección Personalizados: Desarrollar procesos de selección adaptados a las necesidades y aspiraciones individuales de los candidatos. Esto implica no solo identificar las mejores oportunidades para cada colaborador en las trayectorias de liderazgo o especialización técnica, sino también evaluar cómo sus competencias y valores se alinean con la cultura de la empresa y las demandas específicas de los cargos. Utilizar herramientas de evaluación avanzada y entrevistas estructuradas para garantizar una correspondencia precisa entre las habilidades de los candidatos y los requisitos de las posiciones.
• Evaluaciones Regulares: Establecer un sistema de evaluaciones continuas que permita monitorear el progreso de los colaboradores en relación con sus objetivos de desarrollo y las necesidades de la empresa. Estas evaluaciones deben ser sistemáticas y regulares, e incluir retroalimentación constructiva y revisiones de desempeño. El objetivo es ajustar los planes de desarrollo profesional según sea necesario, garantizar que los colaboradores estén en el camino correcto para alcanzar sus aspiraciones y adaptar los planes a los cambios en el contexto organizacional.
• Proceso de Desvinculación: Implementar un proceso de desvinculación que sea tan cuidadoso y estructurado como el proceso de contratación. La desvinculación debe ser tratada con transparencia, respeto y consideración, reflejando el compromiso de la empresa con la dignidad y el bienestar de los colaboradores. Esto incluye:

o Comunicación Clara y Transparente: Informar al colaborador sobre las razones de la desvinculación de forma clara y respetuosa, asegurando que comprenda las motivaciones y el contexto.
o Planificación y Transición: Desarrollar un plan de transición que incluya la transferencia de responsabilidades, el seguimiento de tareas pendientes y la comunicación con el equipo para minimizar el impacto en el trabajo.
o Apoyo y Orientación: Ofrecer apoyo al colaborador durante el período de transición, que puede incluir orientación sobre el mercado laboral, elaboración de currículos y posibles referencias para futuras oportunidades.
o Retroalimentación y Evaluación: Realizar una evaluación post-desvinculación para entender la experiencia del colaborador e identificar áreas de mejora en el proceso de gestión de talentos. Esto puede proporcionar valiosos conocimientos para mejorar las prácticas de RRHH y ayudar a prevenir futuros problemas.

Ciertamente, podrías estar pensando que estas observaciones sobre el papel de RRHH no son más que conceptos comunes encontrados en los manuales tradicionales del área. Y, de hecho, esta percepción no está completamente equivocada. Sin embargo, lo que a menudo ocurre es que estos conceptos son subestimados o pasados por alto en la práctica. Con una vasta experiencia en Desarrollo Cognitivo Comportamental Organizacional, puedo afirmar con seguridad que son pocas las empresas que realmente comprenden el alineamiento entre las habilidades de los candidatos y la cultura organizacional, así como las actividades reales que los futuros colaboradores desempeñarán.
Mi análisis diario de las descripciones de puestos y sus correspondencias con la realidad interna de las empresas revela un patrón preocupante de desconexión. A menudo, principios fundamentales como la transparencia se omiten desde el inicio del proceso, y el enfoque para la desvinculación de colaboradores es inadecuado. Estos puntos no son solo detalles, sino elementos esenciales que moldean la efectividad de la implementación del modelo de Carrera en Y.
La adopción de este modelo requiere un cambio estructural profundo, y esta transformación implica superar varios paradigmas enraizados. Para que RRHH pueda desempeñar un papel verdaderamente estratégico y proactivo, es necesario trascender lo convencional y adoptar prácticas que valoren e integren tanto la liderazgo como la especialización técnica. Solo así es posible maximizar la satisfacción y el desempeño de los colaboradores y promover un ambiente en el que todas las formas de excelencia sean genuinamente reconocidas e incentivadas.

EL PODER DE LA CARRERA EN Y Y LA SOLUCIÓN ESTRATÉGICA CON EL PLAN DE CARRERA EN W

Al adoptar el modelo de Carrera en Y, las organizaciones no solo promueven un alineamiento más efectivo entre el perfil de los colaboradores y sus funciones, sino que también cosechan beneficios significativos a mediano y largo plazo. El principal beneficio proporcionado por este enfoque es un aumento sustancial en la productividad. Cuando un profesional ocupa una función que corresponde a su perfil y experiencia, generalmente muestra un rendimiento superior. El tiempo necesario para completar tareas disminuye, y la calidad de las entregas tiende a ser más alta que si estuviera en un cargo de liderazgo para el que no está bien ajustado. Este alineamiento entre funciones y habilidades maximiza la eficiencia y la efectividad en el trabajo.
Además, la Carrera en Y contribuye a un ambiente corporativo más positivo y colaborativo. Al respetar y valorar las aspiraciones individuales de los colaboradores, la empresa demuestra un compromiso genuino con el bienestar y la satisfacción de los empleados. Reconociendo y promoviendo talentos de acuerdo con sus aptitudes y preferencias, ya sea en posiciones de liderazgo o en especializaciones técnicas, la organización no solo mejora la moral del equipo, sino que también se convierte en un lugar más atractivo para trabajar. Así, la Carrera en Y se convierte en una herramienta efectiva para la retención de talentos, asegurando que los profesionales se sientan valorados y motivados para contribuir con lo mejor de sí mismos.

EL PLAN DE CARRERA EN W Y EL MODELO DE CARRERA HÍBRIDA: UNA NUEVA PERSPECTIVA EN EL DESARROLLO PROFESIONAL Y ORGANIZACIONAL
Sin embargo, el mercado también presenta situaciones en las que un profesional tiene un fuerte deseo y aptitud para el liderazgo, pero la empresa necesita sus habilidades técnicas específicas. Para estos escenarios, surge el concepto del Plan de Carrera en W. Este enfoque innovador permite que el colaborador mantenga sus funciones técnicas mientras asume responsabilidades de liderazgo. El modelo W ofrece una solución a la escasez de mano de obra especializada y al desafío de desarrollar habilidades gerenciales simultáneamente. En mercados como el brasileño, donde la demanda de talentos especializados es alta y el desarrollo de competencias de gestión es complejo y costoso, el Plan de Carrera en W se presenta como una alternativa práctica y estratégica. Permite que los profesionales integren sus habilidades técnicas y gerenciales, maximizando su contribución y evolución dentro de la organización.
En resumen, tanto la Carrera en Y como el Plan de Carrera en W son respuestas adaptativas a las necesidades modernas del mercado laboral, promoviendo una gestión de talentos más eficiente y alineada con las expectativas y habilidades de los colaboradores.

CARRERA EN W Y EL MODELO DE CARRERA HÍBRIDA: UNA NUEVA PERSPECTIVA EN EL DESARROLLO PROFESIONAL Y ORGANIZACIONAL

A medida que el mundo del trabajo evoluciona, surgen nuevos enfoques para el desarrollo profesional que buscan satisfacer las demandas y desafíos contemporáneos. El Modelo de Carrera en Y, que promueve una trayectoria de crecimiento alternando entre liderazgo y especialización técnica, ya se está consolidando como una solución estratégica para muchas organizaciones. Sin embargo, la velocidad de los cambios y la complejidad de las necesidades del mercado impulsan la innovación más allá de este modelo. Ahora surgen los conceptos del Plan de Carrera en W y del Modelo de Carrera Híbrida, anticipando y respondiendo a las necesidades futuras del mercado laboral. Estos nuevos paradigmas representan una evolución natural, comenzando a destacarse en el escenario actual y moldeando el futuro del desarrollo profesional. Al integrar habilidades técnicas y de liderazgo en una única trayectoria, estos modelos ofrecen una visión más flexible y adaptativa para el crecimiento y la gestión de talentos, reflejando un enfoque más dinámico y completo para enfrentar los desafíos profesionales del mañana.

Carrera En W: Un Enfoque Multidimensional

En el dinámico mercado laboral actual, donde la especialización técnica y el liderazgo son igualmente valorados, el modelo de Carrera en W surge como una respuesta innovadora a los desafíos enfrentados por profesionales que poseen ambas habilidades. Este modelo permite que el colaborador desempeñe funciones técnicas mientras asume simultáneamente responsabilidades de gestión, integrando sus competencias de manera efectiva y equilibrada.
El Modelo de Carrera en W es particularmente relevante en mercados donde la demanda de especialistas técnicos es alta y el desarrollo de habilidades gerenciales es complejo y costoso. En lugar de forzar una elección entre seguir una carrera puramente técnica o hacer una transición hacia el liderazgo, este modelo ofrece una solución pragmática. Los profesionales especializados pueden mantener su enfoque técnico mientras gestionan equipos y proyectos, creando una oportunidad única para el crecimiento personal y profesional.
Por ejemplo, imagina a un ingeniero de software que también tiene aptitudes para el liderazgo. En lugar de ser promovido a un cargo de gestión donde sus habilidades técnicas están subutilizadas, puede seguir contribuyendo con su experiencia técnica mientras lidera un equipo, maximizando su impacto en la organización.
Sin embargo, adoptar el modelo de Carrera en W presenta desafíos significativos. Para garantizar la efectividad de este modelo, es esencial invertir considerablemente en aprendizaje y desarrollo continuos. Los profesionales deben recibir formación específica para gestionar eficazmente sus responsabilidades técnicas y de liderazgo, evitando el agotamiento que puede surgir de equilibrar ambos roles. Además, el seguimiento constante es crucial para asegurar que estos profesionales no pierdan el contacto con la realidad y para mitigar los impactos negativos en la salud mental.
El Modelo de Carrera en W requiere un compromiso con el bienestar de los colaboradores, asegurando que el equilibrio entre las demandas técnicas y gerenciales no comprometa su salud mental. Esto implica la creación de redes de apoyo, programas de gestión del estrés y estrategias de autocuidado para mantener la salud y el rendimiento de los profesionales. Las empresas deben estar preparadas para ofrecer apoyo continuo y recursos adecuados para ayudar a sus colaboradores a navegar por los desafíos de un rol multifacético.
En resumen, aunque el Modelo de Carrera en W ofrece un enfoque innovador y eficaz para combinar especialización técnica y liderazgo, su éxito depende de una sólida inversión en desarrollo y seguimiento. Con la debida atención y apoyo, este modelo puede proporcionar un crecimiento significativo y equilibrado para los profesionales, beneficiando tanto a los individuos como a las organizaciones.

MODELO DE CARRERA HÍBRIDA: INTEGRANDO FLEXIBILIDAD Y ESPECIALIZACIÓN

El Modelo de Carrera Híbrida ofrece un enfoque innovador y adaptativo para el desarrollo profesional, contrastando con el modelo más centrado de la Carrera en W. En lugar de seguir una trayectoria predeterminada, el Modelo de Carrera Híbrida permite que los profesionales naveguen entre diferentes roles y funciones a lo largo de sus carreras, ajustándose a los cambios en las demandas del mercado y a sus propias aspiraciones personales.
Este modelo reconhece que as necessidades e interesses dos profissionais podem evoluir ao longo do tempo, e que uma carreira não precisa ser linear ou restrita a um caminho específico. Ao invés de escolher entre especialização técnica ou liderança, o profissional tem a liberdade de explorar uma variedade de experiências e funções, acumulando um conjunto diversificado de habilidades e conhecimentos.
O Modelo de Carreira Híbrida é especialmente vantajoso em um ambiente de trabalho dinâmico e em constante evolução, onde inovação e adaptabilidade são essenciais. Ele permite que os profissionais desenvolvam uma visão mais abrangente e multifacetada de suas áreas de atuação, promovendo uma carreira mais rica e satisfatória. A flexibilidade proporcionada por este modelo não só amplia as oportunidades de crescimento, mas também facilita a adaptação às novas exigências e tendências do mercado, resultando em uma trajetória profissional mais gratificante e alinhada com as metas pessoais e profissionais.

Comparação e Implicações
Enquanto a Carreira em W oferece uma abordagem que combina habilidades técnicas e gerenciais dentro de um mesmo cargo, o Modelo de Carreira Híbrida proporciona uma flexibilidade ainda maior, permitindo que os profissionais naveguem por diferentes funções e papéis ao longo de suas trajetórias. Ambas as abordagens reconhecem a importância de alinhar o desenvolvimento profissional com as aspirações e competências individuais, mas oferecem caminhos distintos para alcançar esse objetivo.
A escolha entre a Carreira em W e o Modelo de Carreira Híbrida dependerá das necessidades específicas da organização e dos objetivos de carreira dos profissionais. Cada abordagem oferece vantagens únicas e pode ser implementada de maneira a maximizar o potencial dos colaboradores, contribuindo para o sucesso organizacional e para uma carreira mais satisfatória e equilibrada.
Para a empresa, a implementação da Carreira em W oferece uma vantagem estratégica significativa. Ao permitir que um gestor exerça um profundo conhecimento técnico junto com suas responsabilidades de liderança, a organização se beneficia de um profissional que não apenas entende as nuances técnicas do trabalho de sua equipe, mas também possui a capacidade de liderar com uma perspectiva prática e fundamentada. Esta abordagem oferece um duplo benefício: a empresa conta com um profissional altamente capacitado em duas frentes – técnico e gerencial – sem a necessidade de contratar duas pessoas distintas para essas funções.
Entretanto, é crucial que essa combinação de funções não resulte em uma sobrecarga para o profissional. A dualidade de responsabilidades deve ser gerida de maneira a evitar o desgaste e garantir que o colaborador possa desempenhar ambas as funções de forma eficiente e satisfatória. O acompanhamento constante é crucial para garantir que esses profissionais não percam a noção do mundo real e para mitigar impactos negativos na saúde mental. A implementação de uma estrutura de apoio e um gerenciamento eficaz das expectativas são essenciais para que o equilíbrio entre as funções técnicas e gerenciais seja mantido, evitando o burnout e maximizando a produtividade.
Além disso, a crescente adaptação do mercado às novas relações de trabalho reflete uma mudança cultural significativa. Em um ambiente onde ser chefe não é mais a única via de valorização profissional, a verdadeira diferenciação vem da capacidade de alcançar resultados tangíveis e da satisfação em estar em um papel que se alinha com as aspirações e competências individuais. A percepção de estar no lugar certo e a alegria derivada de um trabalho significativo são aspectos que transcendem o simples título de liderança.
Por fim, o conceito de mudar de emprego por melhores condições ou maior felicidade pessoal deixa de ser uma necessidade imperativa. Em vez disso, a ênfase está em criar um ambiente de trabalho onde os profissionais possam crescer e se realizar sem ter que optar entre ser um chefe ou um especialista. A verdadeira mudança reside em reconhecer que a satisfação no trabalho e o sucesso profissional estão intrinsecamente ligados ao alinhamento com o papel e a contribuição pessoal dentro da organização.

COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS DE CARREIRA: TRADICIONAL, Y, W E HÍBRIDA

Para entender melhor as opções disponíveis para o desenvolvimento profissional e como elas se aplicam às necessidades modernas, é útil comparar os principais modelos de carreira: o Tradicional, o Y, o W e o Híbrido. Cada um desses modelos oferece uma abordagem distinta para a progressão na carreira, com suas próprias vantagens e desafios. Esta comparação ajuda a destacar como cada modelo se alinha com diferentes perfis de profissionais e necessidades organizacionais, fornecendo uma visão abrangente das possíveis trajetórias de desenvolvimento profissional.

1. Modelo de Carrera Tradicional
Definición y Estructura: El modelo de carrera tradicional es lineal y jerárquico. Los profesionales siguen un camino ascendente que lleva a cargos de mayor responsabilidad, con una progresión clara hacia posiciones de liderazgo y gestión. La promoción generalmente se basa en el tiempo de servicio, el desempeño y la experiencia acumulada.

Ventajas:
• Camino Claro: Ofrece una trayectoria vertical definida para el avance en la carrera, facilitando la planificación y la definición de objetivos a largo plazo.
• Desarrollo de Habilidades de Gestión: Proporciona oportunidades para adquirir y perfeccionar habilidades de gestión y liderazgo.
• Motivación y Recompensa: Los profesionales se sienten motivados por la perspectiva de alcanzar posiciones de mayor prestigio y remuneración.

Desventajas:
• Enfoque Exclusivo en Liderazgo: Ignora el desarrollo y la valorización de la experiencia técnica, lo que puede desmotivar a los talentos que prefieren especializarse.
• Rigidez: Puede ser inflexible para los profesionales que no se ajustan al modelo tradicional de ascenso vertical, limitando sus oportunidades de crecimiento.

2. Modelo de Carrera Y
Definición y Estructura: El modelo de carrera Y ofrece una bifurcación en la trayectoria profesional. Los profesionales pueden elegir entre seguir una ruta vertical hacia cargos de liderazgo o permanecer en funciones técnicas, avanzando en sus especializaciones sin necesariamente asumir responsabilidades de gestión.

Ventajas:
• Valorización de la Experiencia Técnica: Permite que los especialistas se concentren en sus áreas de competencia, ofreciendo una ruta de crecimiento que no requiere una transición a la gestión.
• Flexibilidad y Adaptabilidad: Ofrece alternativas para diferentes perfiles profesionales, reconociendo que la excelencia técnica es tan valiosa como la capacidad de liderar.
• Retención de Talentos: Ayuda a retener talentos que pueden preferir continuar su trayectoria técnica sin necesidad de cambiar a la gestión.

Desventajas:
• Necesidad de una Estructura Adecuada: Requiere una planificación horizontal cuidadosa y una estructura de recompensas diferenciadas para garantizar que los especialistas técnicos sean adecuadamente reconocidos y recompensados.
• Posible Percepción de Estancamiento: Los profesionales en trayectorias técnicas pueden sentir que están en un camino menos dinámico en comparación con sus contrapartes en gestión.

3. Modelo de Carrera W
Definición y Estructura: El modelo de carrera W combina elementos de las carreras técnica y de gestión. Permite que un profesional desempeñe funciones técnicas al mismo tiempo que asume responsabilidades de gestión, adaptándose a un papel multifuncional.

Ventajas:
• Versatilidad y Multifuncionalidad: Ofrece un enfoque híbrido que valora tanto la competencia técnica como las habilidades de gestión, permitiendo que el profesional actúe en ambos campos.
• Uso Completo de las Habilidades: Maximiza el uso de las habilidades y conocimientos del profesional, potencialmente aumentando su contribución a la organización.
• Adaptación al Mercado: Responde a las demandas del mercado por profesionales con habilidades técnicas y de gestión, especialmente en sectores con escasez de mano de obra especializada.

Desventajas:
• Sobrecarga de Trabajo: La acumulación de funciones puede llevar a una sobrecarga, afectando la calidad del trabajo y el bienestar del profesional.
• Desafíos de Gestión y Técnica: Requiere un equilibrio cuidadoso para garantizar que el profesional pueda gestionar eficientemente ambas funciones sin comprometer la calidad.

4. Modelo de Carrera Híbrida
Definición y Estructura: El Modelo de Carrera Híbrida representa un enfoque flexible y personalizado, permitiendo que los profesionales alternen entre diferentes roles y funciones a lo largo de sus carreras. Este modelo integra la posibilidad de transitar entre especializaciones técnicas y funciones de gestión, adaptándose a los cambios en el mercado y a las aspiraciones individuales.

Ventajas:
• Flexibilidad y Adaptabilidad: Permite a los profesionales explorar una variedad de experiencias y funciones, acumulando un amplio rango de habilidades y conocimientos.
• Desarrollo Amplio: Ofrece una visión más amplia de las áreas de actuación, contribuyendo a una carrera más rica y satisfactoria.
• Alineación con Aspiraciones Personales: Reconoce que los intereses y necesidades de los profesionales pueden evolucionar con el tiempo, proporcionando oportunidades para adaptación continua.

Desventajas:
• Complejidad en la Gestión de Carrera: La alternancia entre roles puede exigir una gestión más sofisticada de la trayectoria profesional, lo que puede ser desafiante para algunos individuos.
• Necesidad de Apoyo Continuo: Los profesionales pueden necesitar soporte constante para garantizar que la transición entre funciones sea eficaz y que las competencias se mantengan.

Cada modelo de carrera — Tradicional, Y, W e Híbrido — ofrece diferentes caminos y oportunidades para el crecimiento profesional, adaptándose a necesidades y perfiles variados. El modelo tradicional es ideal para aquellos que aspiran a cargos de liderazgo de forma lineal. El modelo Y proporciona una alternativa para especialistas que desean seguir destacándose en sus áreas sin transitar a la gestión. El modelo W combina competencias técnicas y de gestión, ofreciendo un enfoque multifuncional. El Modelo de Carrera Híbrida, por su parte, ofrece una flexibilidad significativa, permitiendo que los profesionales alternen entre diferentes roles y funciones a lo largo de sus trayectorias. La elección entre estos modelos depende de las metas individuales, las preferencias personales y las necesidades organizacionales, siendo esencial considerar tanto las ventajas como los desafíos asociados a cada enfoque para alcanzar un desarrollo profesional equilibrado y satisfactorio.

Por último,
A medida que el comportamiento humano evoluciona con el ritmo acelerado de la revolución tecnológica, las estructuras de carrera tradicionales enfrentan un momento decisivo. La transformación del mundo del trabajo, que se mueve con la velocidad de un meteorito digital, exige una adaptación profunda de los modelos de carrera, reflejando la creciente complejidad y diversidad de las expectativas profesionales.
La Carrera Y y la Carrera W emergen como respuestas innovadoras a la rigidez de los caminos profesionales convencionales. Estos modelos no solo desafían la ascensión jerárquica lineal, sino que también celebran la multiplicidad de habilidades y aspiraciones. La Carrera Y ofrece una bifurcación que valora tanto la especialización técnica como la gestión, mientras que la Carrera W integra estas dimensiones de forma multifuncional. Estos enfoques representan una verdadera revolución en las trayectorias profesionales, reflejando una comprensión más amplia de las contribuciones individuales y las demandas del mercado.
Sin embargo, el éxito en la adopción de estos modelos exige un enfoque personalizado y dinámico. Las organizaciones deben estar preparadas para adaptar sus prácticas de carrera, escuchando atentamente las expectativas de los empleados y creando caminos que alineen los objetivos personales con las metas empresariales. Esto no es solo una cuestión de innovación, sino de supervivencia en un mercado que valora la flexibilidad y la personalización. En cualquiera de estos modelos, si se implementa de manera incorrecta, puede convertirse en una receta para el estrés y la propagación de un ambiente tóxico. El modelo W, por ejemplo, puede fácilmente convertirse en un circo donde el malabarista técnico también necesita ser el domador de leones gerenciales, corriendo el riesgo de, al final, asumir el papel de payaso. Sin una gestión adecuada de las expectativas y una estructura de apoyo robusta, esto puede llevar al burnout y a un rendimiento por debajo de lo esperado.
El hecho es que, mientras navegamos por las olas de esta revolución, es crucial que continuemos evolucionando e innovando. El verdadero cambio reside en crear estructuras de carrera que reconozcan la individualidad, promuevan el bienestar y aprovechen las oportunidades que surgen en el horizonte. Al adoptar un enfoque inclusivo y adaptativo, las empresas no solo se posicionan para enfrentar los desafíos del presente, sino también para capitalizar sobre el potencial del futuro.
En última instancia, nuestro viaje desde la Era de las Piedras hasta la Revolución de las Carreras nos recuerda que la evolución de las carreras es tan inevitable como la propia evolución humana. A medida que los desafíos y oportunidades se despliegan, la capacidad de transformar e innovar será la clave para un futuro más satisfactorio y sostenible para todos los profesionales involucrados. El compromiso con la creación de caminos diversos e inclusivos no solo fortalecerá la cultura organizacional, sino que también garantizará un futuro más satisfactorio y sostenible para todos los profesionales involucrados, con o sin capa de superhéroe.

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¡Hola, soy Marcello de Souza! Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí adentrarme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una amplia carrera, destaco mi actuación como:

– Master Coach Sénior y Formador: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, obteniendo resultados extraordinarios.

– Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y la participación de los empleados.

– Experto en Lenguaje y Desarrollo del Comportamiento: Potenciando habilidades de comunicación y autoconocimiento, capacitando a individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.

– Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

– Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos e ideas valiosas en eventos, capacitaciones y publicaciones para inspirar cambios positivos.

– Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el área son ampliamente reconocidas en cientos de clases, entrenamientos, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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