EL MAL DE LA EMPATÍA

“Fui al bosque porque quería vivir deliberadamente, enfrentar solo los hechos esenciales de la vida y ver si no podía aprender lo que tenía que enseñar, y no, cuando llegara a morir, descubrir que nunca había vivido. No deseaba vivir lo que no era vida, vivir es tan caro para mí; ni deseaba practicar la resignación, a menos que fuera necesario. Quería vivir profundamente y succionar toda la esencia de la vida, vivir tan robustamente como un espartano y desechar todo lo que no era vida…” (Henry David Thoreau)

El transcendentalismo kantiano y el bosque de Thoreau son reliquias del pasado. Un pasado histórico, pero separado de nuestro presente por el abismo de la globalización, donde la virtualidad y la tecnología reemplazan la mera cronología. Las aldeas de un pasado no tan lejano fueron tejidas por el espíritu de comunidad. Estas aldeas han desaparecido, volviéndose irreconocibles y transformándose en el mundo desarrollado a través de sucesivas olas de progreso: la Revolución Industrial, las reformas utilitarias y democráticas, la edad dorada del capitalismo, la revolución de la información y el éxodo de los centros urbanos posmodernos. La comunidad ha sido superada por la tecnología, y la conciencia moral ha sido destruida por la tecnocracia. En este momento, el término empatía fue utilizado por primera vez por E.B. Titchener, un psicólogo, alrededor de 1900, y se origina de la palabra griega empátheia, que significa “entrar en el sentimiento.”

Teóricamente, ser empático lleva a las personas a ayudarse mutuamente. Está íntimamente ligado al altruismo – amor e interés por los demás – y la capacidad de ayudar. Cuando un individuo puede sentir el dolor o sufrimiento del otro al ponerse en su lugar, despierta el deseo de ayudar y de actuar según principios morales. La capacidad de ponerse en el lugar del otro, desarrollada a través de la empatía, ayuda a comprender mejor el comportamiento en determinadas circunstancias y la forma en que el otro toma decisiones. Dentro de la ciencia, la empatía se ha contextualizado y ha vuelto a ser tema de debate en la constitución de la “Teoría de la Mente” alrededor de 1978, cuando comenzó una nueva discusión sobre la habilidad de atribuir estados mentales – creencias, intenciones, deseos, conocimientos, etc. – a uno mismo y a los demás, y comprender que los demás tienen creencias, deseos e intenciones que son distintas a las propias. La empatía es un concepto relacionado, que significa la experiencia de reconocimiento y comprensión de los estados mentales, incluyendo creencias, deseos y particularmente emociones de los demás, a menudo caracterizada como la habilidad de “comprender el punto de vista del otro.”

Fue a principios del siglo XX que las actitudes relacionales entre las personas comenzaron a ser de interés para los estudios. Después del final de la Primera Guerra Mundial, cuando Estados Unidos se estaba convirtiendo en la mayor economía del mundo. Además de las fábricas de automóviles, los EE.UU. también eran los mayores productores de acero, comida enlatada, maquinaria, petróleo, carbón, etc. Fue en esa época que surgió la famosa expresión “American Way of Life” (Modo de Vida Americano). El mundo envidiaba el estilo de vida americano. De 1920 a 1929, los estadounidenses, ilusionados con esta aparente prosperidad, comenzaron a abandonar el campo y a invadir las ciudades, empezaron a apostar en el mercado de valores, comprando varias acciones en diferentes empresas, hasta que el 24 de octubre de 1929, ocurrió la peor crisis económica en la historia del capitalismo. Muchos empresarios no sobrevivieron a la crisis y quebraron, al igual que varios bancos que prestaron dinero pero no recuperaron los préstamos y también quebraron. La quiebra de la bolsa trajo miedo, desempleo y quiebra. Los millonarios descubrieron, de la noche a la mañana, que no tenían nada y, por ello, algunos se suicidaron. El número de mendigos aumentó. Esta terrible crisis que atravesó la década se conoció como la Gran Depresión.

En ese momento, Dale Carnegie se dio cuenta de que el mundo estaba cambiando, que el comportamiento de las personas tenía que adaptarse a la transformación económica, la feroz competencia, el alto desempleo y la caída de las ventas en todas las áreas. Esto creó la necesidad de hacer las cosas de manera diferente; fue entonces cuando en 1936, surgió el primer libro de autoayuda. Carnegie publicó uno de los libros que luego se convirtió en uno de los mayores Best-Sellers de autoayuda del mundo – “Cómo Ganar Amigos e Influir sobre las Personas”. Una verdadera guía, con modelos de pseudo patrones de comportamientos humanos y sociales que sirvió como un manual empático con la propuesta paradójica de hacer las cosas de manera diferente al dominar el arte de ganar personas. A partir de ahí, numerosas obras y estudios superficiales e inconsistentes comenzaron a publicarse con el mismo propósito, de hacer que la persona sea más interesante a los ojos de los demás, estableciendo una especie de normosis, proponiendo reglas estándar del comportamiento humano.

Desde entonces, varios científicos sociales han investigado formas de influir en las actitudes y acciones de otra persona. Hace treinta años, en el apogeo de la investigación sobre la inteligencia emocional, surgieron muchos manuales y guías de autoayuda sobre el tema, pero efectivamente pocos con contenido beneficioso y no especulativo. Los investigadores no se preocupaban por estudiar efectivamente los efectos de la empatía a través del papel de las emociones en las relaciones y negociaciones; había muy pocos estudios sobre cómo los sentimientos y las emociones influyen en cómo las personas superan conflictos y llegan a un acuerdo.

Según la psicóloga Alison Wood Brooks, los académicos de la negociación se centraban principalmente en estrategias y tácticas, siguiendo sus manuales de comportamiento interconectados únicamente en busca de la persuasión. Brooks llama la atención cuando dice que esto ocurre principalmente en cómo los interlocutores identifican y consideran alternativas, usan fichas de negociación y ejecutan la coreografía de propuestas y contra-propuestas. Buscando establecer convicción adoptando un personaje a través de tácticas para producir una manera positiva. Cuando los expertos comenzaron a analizar los efectos psicológicos de las negociaciones, se centraron en estados de ánimo difusos y no definidos, por ejemplo, si los participantes se sentían más animados o desconfiados y cómo esto afectaba su comportamiento.

En la última década, sin embargo, con la ayuda de la neurociencia, los científicos se dieron cuenta de que había algo mucho más grande que analizar, y luego comenzaron a examinar cómo emociones específicas -como la ira, la tristeza, la decepción, la ansiedad, la envidia, la emoción y el pesar- también pueden afectar el comportamiento en las relaciones. Estudiaron las diferencias entre lo que sucede cuando las personas simplemente sienten estas emociones y cuando también las demuestran a la otra parte a través de palabras o acciones. De esta manera, se hizo evidente que más que una sonrisa empática, hay mucho más por analizar cuando se busca entender el comportamiento de las personas, que el exceso y el uso innecesario de gestos y expresiones pueden consistir en momentos en los que no necesariamente debemos adoptar la empatía como un camino para lograr resultados deseados.

Según Brooks, cuando las negociaciones involucran interlocutores con relaciones a largo plazo, entender el papel de las emociones es aún más importante porque en las relaciones, la empatía se vuelve común entre las partes, haciéndonos ciegos para observar el todo de una negociación, favoreciendo errores y decisiones erróneas y otras precipitadas. Comprender cómo se siente la otra persona es un componente crítico de la inteligencia emocional, el acto de percibir el lenguaje verbal y no verbal es fundamental en los negocios y para lograr resultados deseados, pero cuando hay un exceso de empatía entre las partes, las personas pierden la noción y el control de la observación, creando verdaderos mapas inconscientes, interfiriendo drásticamente con los propósitos fundamentales.

No faltan libros e investigaciones que afirman que el hábito de ser persuasivo, de desarrollar el arte de la empatía, ponerte en el lugar del otro y dirigir atención y cuidado hacia ellos; evidentemente, todos sugieren que esta es una habilidad y un gran diferencial, siendo muy fructífero en cualquier entorno. No implica ser para una o más personas, el acto de la empatía siempre parece ser favorable y algo estratégico. Sin embargo, hay casos en los que este sentimiento causa problemas y, en lugar de acercar a las personas, tiene el efecto contrario, bastante perjudicial.

El exceso de empatía puede eliminar el ser crítico, permitiéndonos tomar decisiones equivocadas, tendenciosas y omisas. Incluso si no hay intención de dañar a otros o incluso al negocio, ser demasiado empático realmente crea un sentido de deuda y lealtad, que no siempre es útil y beneficioso. La empatía es, sin duda, importante y de extremo interés, ya sea dentro o fuera del trabajo; la vida está compuesta por afectos, relaciones en las que vivimos unos con otros, siempre. La empatía nos brinda el ser de confianza y por qué no una dosis de esperanza. Trabajadores o no, creamos expectativas, ya sea con amigos, clientes o proveedores, y por lo tanto, detrás de esto, existe la idea que nos hace creer que los demás harán lo que esperamos que hagan, especialmente cuando son empáticos.

El psicólogo Robert B. Cialdini fue otro gran autor en este tema. Narra algunos estudios científicos sobre el asunto y en su artículo “Lo que te hace decir SÍ”, Cialdini describe una breve guía para escapar de la trampa cuando no se es capaz de equilibrar efectivamente la empatía, para que no se convierta en un arma en contra de uno mismo o del negocio mismo, por ejemplo, debido a que estas inclinaciones empáticas no siempre ayudan a guiar nuestras transacciones comerciales, nuestra participación social y nuestras relaciones personales de manera consciente. El conocimiento y la aplicación de las reglas propuestas por tantos autores imperativos de la empatía proponen algo que aumenta nuestro poder como ciudadanos, sin embargo, si no somos conscientes del momento presente, podemos estar siendo perjudicados por el simple hecho de actuar por la emoción generada por la empatía y no por la razón.

Robert B. Cialdini describe en su libro “El poder de la persuasión” las seis inclinaciones básicas del comportamiento humano y, por supuesto, describe categóricamente la importancia de la empatía en las relaciones y en la búsqueda inminente de generar una respuesta positiva, trabajando temas como la reciprocidad, coherencia, validación social, simpatía, autoridad y escasez.

La empatía se ha convertido en algo tan discutido en las relaciones empresariales que se ha categorizado como la base de los entrenamientos de comportamiento. Adam Waytz, psicólogo y profesor en la Kellogg School of Management de la Universidad Northwestern, describe en su artículo, por ejemplo, extremos como los adoptados hace algunos años por Ford Motor Company, que comenzó a solicitar a sus ingenieros (en su mayoría hombres) que usaran el “vientre empático” – un simulador que permite experimentar síntomas de embarazo como dolor de espalda, presión en la vejiga, aumento de peso de 14 kilos o más. Incluso podían sentir “movimientos” que imitaban los patadas fetales. La idea era hacerles entender los desafíos ergonómicos enfrentados por las mujeres embarazadas al conducir, su alcance limitado, cambios en la postura y centro de gravedad. Es difícil saber si la experiencia mejoró los automóviles de Ford o aumentó la satisfacción de los clientes, sin embargo, los ingenieros confesaron haberse beneficiado de ella. Continúan usando el vientre simulado, pero no solo eso, también están simulando la visión borrosa y la rigidez en las articulaciones de los conductores mayores con un “dispositivo de tercera edad”.

Estos ejercicios constituyen como mínimo un intento de “ponerse en el lugar de otra persona”, en las famosas palabras de Henry Ford, quien consideraba que esta actitud era la clave del éxito.

Como una habilidad verdaderamente necesaria en todos los ámbitos, la empatía está en alza prácticamente en todas partes – no solo en Ford, y no solo en relación con equipos de proyecto y desarrollo de productos. Está en el corazón de la concepción del diseño y la innovación en su definición más amplia, fundamental en profesiones que interactúan directamente con las personas como en el marketing y en los entrenamientos motivacionales. También se elogia como una habilidad crucial de liderazgo que ayuda a influir en otros dentro de la organización, anticipar preocupaciones de los stakeholders, responder a seguidores en redes sociales e incluso llevar a cabo reuniones mejores.

Sin embargo, el psicólogo Adam Waytz llama la atención en sus estudios e investigaciones, demostrando mucho de lo que se presenta sobre la empatía, distorsiona la verdadera necesidad y aplicabilidad y si no se sabe dosificar la empatía, puedes caer en una trampa y perjudicar el negocio, las relaciones, influir negativamente en tu equipo y deteriorar tu capacidad de liderazgo, a pesar de ser esencial para liderar y gestionar, sin ella se tomarían decisiones desastrosas y se sacrificarían los beneficios que acabamos de describir. No reconocer sus límites puede afectar el rendimiento individual y organizacional.

Adam Waytz describe en su excelente artículo “Los límites de la empatía” algunos de los mayores problemas con los que se puede enfrentar:

Problema 1: Es agotador

Al igual que las tareas cognitivas pesadas, como recordar mucha información a la vez o evitar distracciones en un entorno agitado, la empatía consume nuestros recursos mentales. Así, trabajos que requieren empatía constante pueden llevar a la “fatiga por compasión”, un cuadro de estrés y sensación de agotamiento. Profesionales de la salud, asistentes sociales, agentes de servicios sociales y correccionales corren especialmente este riesgo, ya que la empatía es central en su trabajo. En un estudio con enfermeras en una clínica geriátrica, por ejemplo, los indicadores clave de fatiga por compasión eran psicológicos: ansiedad, tensión y lo que algunos investigadores llaman empatía excesiva, que significa la tendencia a sacrificar las propias necesidades por las de los demás (en lugar de simplemente “sentir” por las personas). La demanda de empatía también es “implacable” en otros sectores. Día tras día, los gerentes deben motivar a los trabajadores del conocimiento al comprender sus experiencias y perspectivas, y ayudarlos a encontrar un sentido personal en su trabajo. Los profesionales de atención al cliente deben continuar aliviando continuamente las preocupaciones de quienes los buscan, ansiosos. Por sí sola, la empatía es agotadora en cualquier contexto donde sea un aspecto principal del trabajo, y por eso mismo necesita ser entrenada, como cualquier otra habilidad. La empatía no solo agota la energía y los recursos cognitivos, también se desgasta si la persona no recurre a estrategias psicológicas para manejar la situación de manera saludable. Las personas que informaron dedicar “algo de tiempo en el trabajo para escuchar los problemas y preocupaciones de los colegas” y para ayudar a “aquellos que están abrumados por las tareas” se sentían menos capaces de conectarse con su propia familia, estaban emocionalmente agotadas y sobrecargadas por las demandas relacionadas con el trabajo.

Las personas que informaron dedicar “algo de tiempo escuchando los problemas y preocupaciones de los colegas” y ayudando “a quienes están abrumados por las tareas” en el lugar de trabajo se sintieron menos capaces de conectar con su propia familia, estaban emocionalmente agotadas y sobrecargadas por las demandas relacionadas con el trabajo.

Problema 2: Juego de Suma Cero

La empatía no solo agota la energía y los recursos cognitivos, sino que también se agota si la persona no recurre a estrategias psicológicas para manejar la situación de manera saludable. Varios psicólogos creen que tenemos un “quantum” de energía, que varía de un individuo a otro. Pero en la mayoría de los casos, cuanto más empatía se dedica a un cónyuge, por ejemplo, menos queda para ofrecer a una madre; cuanto más se ofrece a una madre, menos se puede disponer para un hijo. Tanto nuestro deseo de ser empáticos como el esfuerzo que requiere están disponibles en cantidades limitadas, ya sea que estemos tratando con familiares y amigos o con clientes y colegas.

Consideremos este estudio: los investigadores examinaron casos en los que había conflictos de elección, llamados trade-offs, en el mundo corporativo asociados con comportamientos empáticos en el trabajo y en el hogar. Siguió a 844 profesionales de diversos campos, incluidos peluqueros, bomberos y teleoperadores. Las personas que informaron dedicar “algo de tiempo escuchando los problemas y preocupaciones de los colegas” y ayudando “a quienes están abrumados por las tareas” en el lugar de trabajo se sintieron menos capaces de conectar con su propia familia, estaban emocionalmente agotadas y sobrecargadas por las demandas relacionadas con el trabajo. A veces, la situación de “uno gana, otro pierde” lleva a otro tipo de trade-off. La empatía hacia las personas “internas” – nuestro equipo u organización – puede limitar nuestra capacidad para empatizar con personas “externas” a nuestro círculo inmediato. Naturalmente, dedicamos más tiempo y esfuerzo a comprender las necesidades de amigos cercanos y colegas y simplemente encontramos más fácil hacerlo, ya que nos preocupamos más por ellos. Esta inversión desigual crea una brecha que se amplía por nuestro stock limitado de empatía. A medida que consumimos la mayor parte de lo que tenemos disponible con “nuestras” personas, los vínculos con ellos se fortalecen, mientras que el deseo de conectar con los de afuera disminuye.

La empatía preferencial puede llevar a la agresión hacia quienes están “dentro” en comparación con quienes están “fuera”. Por ejemplo, en un estudio realizado con el profesor Nicholas Epley de la Universidad de Chicago, observamos cómo dos grupos de voluntarios – aquellos que se sentaban al lado de un amigo (para fomentar la conexión empática) y aquellos que se sentaban al lado de un desconocido – asociaban a un grupo con el que no se identificaban, por ejemplo, terroristas, con ideas particularmente negativas. Después de describir a los terroristas, preguntamos en qué medida apoyarían afirmaciones que los retrataran como subhumanos, en qué medida aceptarían someterlos a ahogamiento y a qué voltajes de descarga eléctrica estarían dispuestos a administrar. El simple hecho de sentarse en una habitación con un amigo aumentaba significativamente la disposición de las personas a torturar y tratar a otros como menos que humanos. Si bien este estudio representa un caso extremo, el mismo principio se aplica a las organizaciones. La compasión por nuestros propios empleados y colegas a veces produce respuestas agresivas hacia otros. Con mayor frecuencia, los de adentro simplemente no tienen interés en empatizar con los de afuera, y esto puede hacer que las personas rechacen oportunidades de colaboración constructiva entre funciones u organizaciones.

Problema 3: Amenaza Ética

La empatía también puede causar fallas en el juicio ético. Vimos un poco de esto en el estudio sobre terroristas. Sin embargo, en muchos casos, el problema no proviene de la agresión hacia los externos, sino de una lealtad extrema hacia los internos. Al hacer un esfuerzo concentrado para ver y sentir de la misma manera que quienes están cerca de nosotros, podemos tomar sus intereses como propios. Así, nos volvemos más propensos a mirar hacia otro lado ante las transgresiones o incluso a comportarnos mal en nombre de nuestras convicciones. Numerosos estudios sobre la toma de decisiones demuestran que las personas son más propensas a hacer trampa a favor de otra. En contextos donde los beneficios son tanto financieros como relacionados con la reputación, racionalizan su deshonestidad para aliviar el sufrimiento de alguien más o empatizar con la situación de alguien tratado injustamente. En el lugar de trabajo, la empatía hacia los colegas puede inhibir la divulgación de información de interés público, y cuando esto sucede, los escándalos suelen seguir. Solo piense en situaciones que involucran instituciones policiales, militares y religiosas acusadas de brutalidad, abuso sexual, fraude. Generalmente, las denuncias las hacen personas externas que no se identifican con los perpetradores de la violencia.

En la investigación de Liane Young y James Dungan, del Boston College, se examinaron los efectos de la lealtad en personas que utilizan Mechanical Turk de Amazon, un mercado en línea donde los usuarios ganan dinero completando tareas. Al inicio del estudio, se pidió a algunos participantes que escribieran un ensayo sobre lealtad y a otros sobre imparcialidad.

Posteriormente, los participantes fueron expuestos a un trabajo deficiente realizado por otra persona. Aquellos que habían sido incentivados por la tarea relacionada con la lealtad mostraron menos propensión a prestar atención al rendimiento deficiente del colega. Este hallazgo complementa investigaciones que demuestran que el soborno es más común en países que recompensan el colectivismo. El sentido de pertenencia e interdependencia entre los miembros del grupo a menudo lleva a las personas a tolerar la transgresión, sintiéndose menos responsables por los errores y distribuyendo la responsabilidad hacia el colectivo en lugar de atribuirla al individuo. En resumen, la empatía por quienes están dentro de nuestro círculo inmediato puede obstaculizar la justicia para todos.

Problema 4: Fidelidad Empática

Siempre digo que uno de los mayores problemas de la empatía es consentir la fidelización en las relaciones, y cuando esto ocurre, a menudo dejamos de percibir el contexto para observar solo las partes, convirtiéndonos en ciegos empáticos. En el sentido común, la fidelidad se presenta como una virtud social justa y buena, pero la historia nos enseña que no siempre es así, ya que todo depende a quién y a qué eres fiel. ¿Ser fiel a un colega pedófilo, malévolo, grotesco, irrespetuoso, deshonesto, no puede significar una virtud en sí mismo? La fidelidad por la fidelidad en sí misma no garantiza nada, no garantiza valor moral, ya que es posible ser fiel y malévolo, fiel y deshonesto, fiel y ladrón, siempre que se sea fiel a elecciones equivocadas. De alguna manera, la fidelidad lleva a actuar de manera coherente con las expectativas que se generan, pero la coherencia entre lo que se generó como expectativa y lo que finalmente se hace no siempre es bienvenida. Esta coherencia puede llevar a una conducta viciada, malévola y condenable, lo que muestra que todo gesto empático puede implicar elecciones sesgadas.

Es evidente que la empatía se vuelve fundamental para la convivencia social. Es prácticamente imposible imaginar un mundo donde la empatía esté completamente ausente, donde la apatía sea la regla absoluta. Si se piensa así por unos minutos, se dará cuenta de que la convivencia entre las personas se vuelve completamente imposible cuando hay solo apatía.

De alguna manera, la naturaleza humana implica la expectativa de no frustrar a las personas con las que se tiene algún tipo de relación. De esta manera, la empatía se convierte en un factor representativo en el sentido común como algo positivo, una virtud moral, siendo una herramienta facilitadora de la convivencia social. Sin embargo, cuando se habla de empatía, también se está hablando de relación, y la relación se basa en un sentido ético de buenas conductas para una armonización relacional saludable que a menudo se confunde, estableciendo además del convivio y el respeto, la fidelización de las partes, y no siempre la fidelidad tiene su contemplación positiva. Por eso es fundamental reflexionar sobre la empatía de una manera más compleja para comprender todas las consecuencias que se pueden alcanzar.

Los problemas presentados pueden parecer difíciles de tratar, pero es posible mitigarlos dentro de grupos y organizaciones. Adam Waytz sugiere que las personas dividan el trabajo. Según él, la buena noticia es que la compasión puede entrenarse y ampliarse. En una empresa, por ejemplo, un ejercicio interesante sería pedir a cada empleado que se enfoque inicialmente en algunas personas para entrenar la empatía, en lugar de hacerlo de manera generalizada. Algunas personas pueden dirigir su atención primero hacia los clientes y otras hacia los colegas, una especie de equipo de trabajo para atender diferentes necesidades. Poco a poco, es posible aumentar conscientemente el tamaño de los grupos por los cuales cada uno es “responsable” de “cuidar”. La idea es extender gradualmente la capacidad empática, evitando crear grupos aislados.

Adam Waytz también propone que la empatía no sea un sacrificio. La mente humana es capaz tanto de intensificar como de disminuir nuestra susceptibilidad al agotamiento de la empatía. Por ejemplo, exacerbamos el problema de “uno gana, otro pierde” cuando suponemos que nuestros propios intereses y los de otros son fundamentalmente opuestos. Esto suele ocurrir en negociaciones donde las partes con diferentes posiciones no se mueven porque están obsesionadas con la brecha entre ellas. Considerar al otro como adversario, o peor aún, como enemigo, no solo nos impide comprender y responder a la otra parte, sino que también nos hace sentir como si hubiéramos “perdido” cuando no conseguimos que algo sea a nuestra manera. Podemos evitar el agotamiento buscando soluciones integradoras que sirvan a los intereses de ambas partes. Pero para ello es necesario hacer concesiones.

Ofrezca períodos de descanso a las personas. Adam Waytz, como profesor de gestión y organizaciones, confiesa sentir cierto malestar cuando los estudiantes se refieren a los cursos del departamento sobre liderazgo, equipos y negociación como ‘habilidades sutiles’. Comprender y responder a las necesidades, intereses y deseos de otros seres humanos implica uno de los trabajos más arduos que existen. Aunque se dice que la empatía viene naturalmente, se requiere un esfuerzo mental intenso para comprender a otra persona, y luego responder con compasión en lugar de indiferencia.

En general, sabemos que las personas necesitan un alivio periódico del trabajo, ya sea analítico, técnico o repetitivo, como la entrada de datos. Lo mismo ocurre con la empatía. No es suficiente animar proyectos autodirigidos que beneficien a los grupos (y generalmente resulten en más trabajo), como lo hizo Google con su política del 20% de tiempo libre para los empleados.

Puede ser muy productivo y saludable animar a los individuos a dedicar tiempo para concentrarse solo en sus intereses. Investigaciones recientes han encontrado que las personas que toman varios descansos y dedican tiempo a sus propios intereses informan posteriormente sentir más empatía hacia los demás. Es decir, cuando las personas se sienten restauradas, están en mejores condiciones para realizar tareas difíciles y responder a las necesidades de los demás.

Basándose en esto, algunas empresas están adoptando cápsulas de bienestar y aprendizaje, como las de Orrb Technologies, donde las personas literalmente se aíslan para relajarse, meditar o hacer lo que sea necesario para recargar energías. Otras empresas, como el distribuidor de componentes eléctricos Van Meter, implementan intervenciones más simples, como cerrar los correos electrónicos de los empleados durante las vacaciones para permitirles concentrarse en sí mismos sin interrupciones.

No se puede negar que lidiar con las personas y convivir saludablemente con ellas es un arte, y la empatía es necesaria para una convivencia relacional saludable; el bienestar está ligado a la interacción social, siendo útil para otras personas, poder ayudar, sentirse útil es una de las mayores recompensas de la vida, pero es fundamental tener control sobre uno mismo, sobre nuestras acciones. No se puede permitir ser dominado por otros; recuerde que somos responsables de nuestros actos y de los resultados de nuestras acciones.

Si Aristóteles estuviera vivo, creo que sería un defensor entusiasta del ‘philautia’ como una base necesaria para la comprensión empática, creyendo que las personas que no se sienten bien consigo mismas o que tienen cierto grado de aversión por sí mismas tendrán dificultades para relacionarse con los sentimientos, necesidades y visiones del mundo de los demás. Si desea ponerse en el lugar de otra persona, debe sentirse cómodo en la suya propia. Por lo tanto, antes que nada, necesitamos explorar cómo podemos ser selectivos en nuestras elecciones, observar, percibir y comprender que más allá del momento presente existen las intenciones de cada uno. Solo así, más que estar conectados, estaremos protegidos, sin correr el riesgo de ser víctimas de nuestra propia empatía.

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Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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