EL PELIGRO DEL ÉXITO MÁS ALLÁ DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL: ¿MANTENER, REGRESAR O EVOLUCIONAR?

Ante la intrincada naturaleza humana, el líder sabio reconoce que la verdadera grandeza no reside en la construcción de monumentos de piedra, sino en el estímulo al carácter resiliente de sus seguidores. Traza un curso en medio de la adversidad, donde la cultura organizacional se fortalece lo suficiente como para resistir a las incansables pruebas del tiempo, revelándose como una fuerza inquebrantable ante los desafíos que parecen interminables. (Marcello de Souza)

Hoy quiero abordar un tema algo paradójico: el riesgo del éxito más allá del éxito organizacional. Para empezar, recuerdo una máxima que dice “El poder corrompe”, resonando a través del tiempo y marcando la trayectoria dentro de las organizaciones a lo largo de la historia. No es simplemente una justificación oportunista, sino una expresión arraigada en la complejidad del comportamiento humano. Esta máxima adquiere particular relevancia cuando proyectamos su sombra sobre la transformación organizacional, especialmente cuando una empresa busca superar los desafíos culturales, emergiendo con un entorno laboral saludable.

Cada logro trae consigo una sensación de superación, un placer que, cuando se alcanza dentro de los dominios organizacionales, puede engendrar una condición insidiosa: la ceguera del poder. Este fenómeno psicológico, observado con frecuencia en contextos jerárquicos, representa una notable disminución en la empatía y la sensibilidad por parte de aquellos que ascienden a posiciones de autoridad y, a su vez, contamina el ambiente laboral. En este viaje a través de la transformación organizacional, surge la pregunta crucial: ¿Cuál es el destino después de lograr un clima organizacional saludable?

Para entender mejor las posibles respuestas a esta pregunta, primero es necesario entender que cada acción humana está meticulosamente determinada por una compleja red de factores biológicos, genéticos, hormonales y experienciales, desafiando la ilusoria noción de autonomía individual. Somos, esencialmente, “máquinas biológicas” moldeadas por influencias, que se manifiestan en nuestros comportamientos, incluso en el ámbito organizacional.

No es de extrañar que la afirmación “El poder corrompe” resuene en el complejo sistema de la vida organizacional, fundamentado en la intrincada red del comportamiento humano. Al comprender que estamos esencialmente influenciados por una multitud de factores, enfrentamos la noción de autonomía individual, ocurriendo paradójicamente, aunque de manera inconsciente. Esta comprensión arroja luz sobre un desafío monumental en la transformación organizacional.

Cuando una empresa supera los obstáculos culturales, emergiendo con un entorno saludable, se abre un nuevo capítulo, de hecho, una puerta de entrada a un viaje de descubrimiento personal continuo que necesita ser observado cuidadosamente pero que a menudo se descuida. Entiende, es vital reconocer que el éxito, si no se reevalúa constantemente, puede convertirse en una trampa. La premisa de que somos susceptibles al poder encuentra resonancia en este contexto, exigiendo vigilancia constante. Comprender nuestra naturaleza cognitiva es crucial para evitar que el éxito se convierta en una trampa, precipitando un colapso en medio de luchas por el poder.

La visión del clima organizacional a menudo pasa por alto variables más allá del control, pero humanas, desafiando la concepción del éxito o el fracaso como elecciones puramente organizacionales. Se cuestiona la eficacia de los sistemas que ignoran las circunstancias intrínsecas a la dinámica humana cuando se sienten empoderados, promoviendo un enfoque menos empático. Las prácticas inclusivas pueden transformar la cultura en un espacio compasivo, alineado con una visión holística del comportamiento humano, o no, siendo este el enfoque de este artículo.

En este sentido, el texto de hoy aborda la situación paradójica que puede surgir cuando una empresa alcanza un clima organizacional ideal. Su relevancia radica precisamente en el hecho de que el logro de un entorno laboral saludable, libre de desafíos comportamentales, a menudo etiquetado como entornos felices, a menudo conlleva el riesgo de complacencia y ceguera del poder. Esto ocurre debido al aumento del ego entre las personas, la estandarización del comportamiento, especialmente entre aquellos en posiciones de liderazgo, que pueden volverse menos sensibles a las necesidades y sentimientos de los demás.

El fenómeno de la ceguera del poder se destaca como una potencial consecuencia psicológica resultante del éxito del clima organizacional. En otras palabras, un ambiente muy equilibrado puede con el tiempo llevar a una pérdida de empatía y una disminución de la sensibilidad por parte de aquellos que disfrutan de posiciones de autoridad, quienes a su vez influirán en la percepción de sus seguidores. La falta de sensibilidad puede dañar las relaciones interpersonales dentro de la organización. Los líderes pueden dejar de comprender las preocupaciones y perspectivas de los miembros del equipo, lo que, a su vez, puede llevar a un declive en la calidad de la cultura organizacional. Esto, a su vez, puede crear un entorno propenso a luchas de poder, que naturalmente comienza a incitar comportamientos arrogantes e individualistas, contrariamente al objetivo inicial de un clima organizacional saludable.

Además, pretendo provocar la reflexión sobre el peligro de la complacencia. Si una empresa no continúa evolucionando, midiendo e identificando nuevos desafíos conductuales, el éxito inicial puede convertirse en una trampa, llevando al conflicto interno. El mensaje esencial es que la estabilidad en un entorno organizacional saludable requiere vigilancia constante y un compromiso continuo con la mejora. El éxito no debe percibirse como un destino final, sino como un viaje continuo que requiere reflexión y adaptación para sostener un legado positivo y crear un futuro resiliente.

La aparente conquista de entornos organizacionales saludables conlleva un desafío. El éxito, si se percibe como un destino final, puede precipitar el declive. Después de la conquista, la empresa enfrenta la encrucijada: mantenerse o evolucionar. Esta delicada danza es la clave para sostener el legado y crear un futuro verdaderamente saludable. En otras palabras, cuando una organización logra un entorno de trabajo equilibrado y saludable, existe el riesgo de complacencia. Las personas pueden sentirse satisfechas con los logros alcanzados y, como resultado, pueden disminuir sus esfuerzos para mantener o mejorar aún más la calidad del ambiente laboral. Además, siempre tenga en cuenta: ¡Sí! ¡El poder, al igual que el éxito, corrompe a las personas!

DELICADA DANZA ENTRE MANTENER Y EVOLUCIONAR

Un estudio empírico de Gallup, considerado el más extenso de la historia sobre productividad y compromiso, nos ayuda a comprender un poco más el comportamiento humano. Examinaron más de cuatrocientas empresas, entrevistando a una muestra transversal de 80,000 gerentes y aproximadamente dos millones de empleados. Utilizando métricas de rendimiento como ventas, beneficios, satisfacción del cliente, rotación de personal y sus opiniones, Gallup distinguió entre lugares de trabajo buenos y malos.

En este estudio, fue posible identificar al menos cuatro pilares fundamentales que podrían motivar a las personas a quedarse en la empresa donde trabajan, siendo el primero e indiscutiblemente el propósito, seguido de principios, personas y autonomía. Para simplificar la complejidad de este artículo, describiré brevemente la importancia de estos cuatro pilares aquí, ya que estos elementos son intrínsecamente motivadores, influyendo profundamente en el comportamiento humano y están fundamentados en conceptos de psicología y neurociencia. A saber:

• Propósito: El propósito representa la claridad sobre el significado y el impacto de una actividad en la vida de una persona. Psicológicamente, el propósito está vinculado a la autorrealización y al sentido de la vida. En este sentido, no puedo dejar de recordar a Viktor Frankl, psiquiatra y fundador de la Logoterapia, quien destacó la búsqueda de significado como una fuerza motivadora central en la vida humana. De manera similar, la neurociencia sugiere que cuando las personas perciben significado en sus acciones, se activan áreas del cerebro relacionadas con la recompensa y la satisfacción, como la corteza prefrontal ventromedial. Es un proceso neuroquímico. Por lo tanto, el propósito intrínseco está arraigado en la búsqueda de significado e impacto positivo.

• Principios: Los principios se refieren a los valores éticos y morales que guían las acciones de una persona. La teoría de la autodeterminación destaca la importancia de la congruencia entre los valores personales y las actividades realizadas para promover la motivación intrínseca. Cuando las acciones están alineadas con los principios fundamentales de alguien, activa sistemas de recompensa en el cerebro, como la dopamina. La psicología moral sugiere que la adhesión a los principios personales promueve una sensación de integridad y autenticidad, fortaleciendo así la motivación intrínseca.

• Personas: Aquí se trata de conexiones sociales, y las relaciones interpersonales juegan un papel vital en la motivación intrínseca. La psicología social destaca la necesidad humana de pertenencia y afiliación; sin esto, no hay posibilidad de que una persona dé lo mejor de sí misma; por el contrario, es el camino hacia el alejamiento y la enfermedad. Los lazos emocionales positivos, además de otros neurotransmisores, liberan oxitocina, conocida como la “hormona del amor” o “hormona de las relaciones”, un verdadero antídoto contra el estrés, promoviendo sentimientos de confianza y satisfacción. Las relaciones interpersonales pueden ser una fuente poderosa de motivación intrínseca, proporcionando apoyo emocional y reforzando el valor de las acciones individuales en el contexto social.

• Autonomía: La autonomía se refiere a la capacidad de actuar de acuerdo con las elecciones personales y los valores, promoviendo un sentido de control sobre la propia vida. Teorías como la Teoría de la Autodeterminación enfatizan la importancia de la autonomía en la promoción de la motivación intrínseca. La neurociencia indica que la activación de la corteza cingulada anterior está asociada con la sensación de control. Cuando las personas tienen la libertad de decidir e influir en su entorno, experimentan mayor compromiso y satisfacción. Por lo tanto, la autonomía es un pilar esencial para nutrir la motivación intrínseca y para el desarrollo natural de la resiliencia.

Observe, a partir de este breve resumen, que los pilares del propósito, los principios, las personas y la autonomía son fundamentales para comprender y cultivar la motivación intrínseca. Estos elementos no solo proporcionan un marco psicológico, sino que también tienen correlatos neurobiológicos que respaldan la importancia de estos factores en la promoción de un impulso genuino y duradero para la acción. Al reconocer y fortalecer estos pilares, es posible crear entornos y contextos que fomenten la motivación intrínseca, contribuyendo al bienestar y al éxito individuales y colectivos.

Mi opinión se alinea con las conclusiones de estas teorías e investigaciones. Si bien las empresas están invirtiendo en el bienestar y la calidad de vida, lo cual es importante y necesario para satisfacer las necesidades básicas, un enfoque que también valore los factores intrínsecos, como el propósito, la autonomía y las conexiones sociales, parece ser más sostenible y efectivo para motivar a las personas a largo plazo.

Creo que las organizaciones que reconocen la importancia de estos elementos tienden siempre a crear ambientes más estimulantes, en los cuales los empleados se sienten más comprometidos, satisfechos y capaces de contribuir de manera significativa. En el mismo sentido, cuando trabajo con empresas que se dedican a producir una cultura humanizada, siempre tengo mucho cuidado con el éxito más allá del éxito, y ahí radica el peligro en la redefinición de la cultura organizacional.

Como mencioné anteriormente, al buscar un entorno laboral más saludable y motivador, las empresas han invertido en promover pilares como el propósito, los principios, las personas y la autonomía. Sin embargo, una vez alcanzado el éxito organizacional, surge un nuevo desafío, poniendo en primer plano la cuestión del poder y su influencia corrosiva.

Cuando una empresa, a través de esfuerzos continuos, logra superar los desafíos que impregnan la construcción de una cultura organizacional saludable, el éxito del clima alcanzado puede, paradójicamente, allanar el camino para la condición humana del poder. El éxito a menudo infla los egos de los empleados, llevándolos a adoptar prácticas dañinas que se desvían de los principios fundamentales que guiaron el camino hacia el éxito. La búsqueda implacable de resultados organizacionales, aunque legítima, a veces puede oscurecer la visión de la verdadera misión de la empresa: impactar positivamente en la vida de quienes están involucrados, ya sean empleados, clientes, proveedores o ejecutivos.

En este escenario, el éxito puede convertirse en una trampa sutil. La presión por obtener resultados, junto con la euforia del éxito, puede desviar la atención del propósito y apartarse de aspectos cruciales, como mantener una cultura ética y sostenible. El peligro radica en la posibilidad de que sus empleados, en todos los niveles, cegados por el resplandor del éxito reciente, comprometan valores esenciales en favor de lo que alimenta su estatus. La integridad, una vez inquebrantable, puede ser erosionada por la tentación de atajos cuestionables, amenazando el tejido moral de la organización.

La misión, que inspiró originalmente la construcción de la cultura organizacional, puede verse opacada por objetivos de éxito a corto y mediano plazo. La falta de alineación con los principios que respaldaron a la empresa puede resultar en un distanciamiento progresivo de las necesidades y aspiraciones de quienes están involucrados, convirtiendo el éxito momentáneo en un precursor potencial del declive comportamental, moral y reputacional.

LA CEGUERA DEL PODER

Quizás te estés preguntando: ¿De qué estás hablando? Primero, déjame explicar exactamente el lado cognitivo humano. Y aquí, comienza con la ceguera del poder. Este es un fenómeno psicológico complejo que tiene mucho que ver con lo que buscamos combatir y tiende a aumentar la toxicidad del entorno, el clima organizacional. Se manifiesta cuando los individuos ascienden a posiciones de autoridad, lo que resulta en una disminución notable de la empatía y la sensibilidad hacia los sentimientos y perspectivas de los demás. Esta dinámica relacional, a menudo observada en contextos empresariales y jerárquicos, plantea preguntas fundamentales sobre cómo la posición de poder puede influir en los pensamientos y el comportamiento humano.

Es muy común, fácilmente percibido en el mundo organizacional, que alcanzar una posición prominente reduce la empatía, que es la capacidad de comprender y relacionarse emocionalmente con los demás. La persona en una posición de poder puede comenzar a experimentar una desconexión percibida, sintiéndose distante de las experiencias cotidianas y los desafíos enfrentados por aquellos en posiciones jerárquicas inferiores. Esta desconexión puede llevar a una brecha perceptiva, donde la comprensión de las necesidades y preocupaciones de los empleados se ve comprometida.

Neurocientíficamente, no faltan estudios que indiquen que el ejercicio del poder tiende naturalmente a modular la actividad cerebral, particularmente en regiones asociadas con el procesamiento social y la toma de decisiones éticas. La superposición de estas áreas con circuitos de recompensa en el cerebro destaca la complejidad de las respuestas neurales al poder. La liberación de neurotransmisores específicos, que están directamente relacionados con el placer y asociados con la sensación de recompensa, tiende a influir en la percepción moral y la toma de decisiones éticas, y es adictiva.

¡Sí! El poder tiende a disminuir la capacidad de entender y conectarse emocionalmente con las experiencias de los demás. La “ceguera del poder” es un fenómeno intrigante; neurológicamente, demuestra que quienes están en posiciones de autoridad pueden volverse menos sensibles a las necesidades y perspectivas de las personas debajo de ellos.

Es cierto que la relación entre el poder y el ego no es universal. Los individuos difieren significativamente en cómo responden al poder, y hay líderes que, en lugar de ser egoístas, utilizan su autoridad para promover cambios positivos e impactantes. En una evaluación holística, es evidente que la afirmación tiene mérito, pero la complejidad de la naturaleza humana también permite excepciones notables. La intersección entre la neurociencia y el comportamiento ético resalta la necesidad de un enfoque multidisciplinario para comprender y mitigar los efectos potencialmente dañinos del poder. La conciencia de estas dinámicas, tanto a nivel individual como institucional, es esencial para cultivar entornos donde el poder se ejerza de manera responsable, ética y constructiva.

Por otro lado, la relación entre el poder y los problemas neurológicos se basa en cómo responde y se adapta el cerebro humano a diferentes situaciones, incluidas aquellas relacionadas con entornos donde se sostiene la búsqueda de un equilibrio organizacional. La neurociencia proporciona valiosos conocimientos sobre los patrones de actividad cerebral, la liberación de neurotransmisores y los cambios estructurales que ocurren en respuesta a la necesidad de seguir ciertos patrones de comportamiento imperativos para alcanzar lo que más estimula a los empleados, que son el propósito, los principios, las personas y la autonomía. Paradójicamente, esto proporciona elementos cognitivos de empoderamiento. Lo cual, como regla general, es muy bueno para las personas y para las empresas. El problema surge cuando esto ocurre a nivel organizacional sin control, análisis y monitoreo; los empleados pueden perderse con su propio deseo de ir más allá, cuando la intención de éxito va más allá del éxito mismo.

Este empoderamiento cambia las percepciones sobre las relaciones dentro del entorno laboral. Esto puede explicar por qué algunos individuos en posiciones de poder inconscientemente se vuelven cada vez más propensos a tomar decisiones arriesgadas o actuar de maneras que desafían las normas éticas. También puede afectar los niveles de cortisol, una hormona relacionada con el estrés. Los altos niveles de poder pueden disminuir la respuesta al estrés, lo que puede influir en la sensibilidad ética y en la capacidad de percibir las consecuencias negativas de las propias acciones, así como disminuir significativamente con el tiempo el análisis crítico de sus decisiones.

En resumen, este análisis proporciona una comprensión profunda de cómo el poder no solo moldea el comportamiento, sino que también compromete la capacidad crítica para evaluar decisiones, lo que resulta en implicaciones significativas para la cultura y la ética organizacional. La interacción entre el poder y la neurociencia en las relaciones organizacionales es un fenómeno intrincado que demanda una visión sistémica. Al reconocer patrones de actividad cerebral, los desafíos de la ceguera de poder y las implicaciones de los comportamientos imperativos, las organizaciones pueden crear entornos que fomenten el empoderamiento, al mismo tiempo que preservan la integridad, la ética y la sostenibilidad en las relaciones con los empleados. El camino hacia el éxito organizacional no reside solo en lograr objetivos tangibles, sino también en sostener una cultura que valore la intersección del poder, el comportamiento y las relaciones interpersonales.

Por eso, la ceguera de poder debería ir acompañada frecuentemente de un cambio de enfoque por parte de las empresas. El mantenimiento del empoderamiento grupal en el mismo entorno puede convertirse en una prioridad dominante, lo que resulta en una preocupación excesiva por la estabilidad del puesto y genera conflictos de liderazgo. Este énfasis en la preservación del poder puede llevar a decisiones que priorizan el liderazgo en detrimento de las necesidades colectivas o las preocupaciones de los empleados. La búsqueda continua de este empoderamiento puede oscurecer la visión de las personas.

Una consecuencia directa de la ceguera de poder es la minimización de las contribuciones y opiniones de aquellos con menos influencia. Las ideas de los subordinados pueden ser ignoradas, subestimadas o incluso ignoradas, lo que contribuye a un entorno en el que la participación y la colaboración están comprometidas. El comportamiento autoritario vuelve al centro de los conflictos, donde las decisiones se toman de manera unilateral, sin considerar adecuadamente las perspectivas de los demás, y puede convertirse en una característica de este fenómeno. La ceguera de poder tiene implicaciones significativas en entornos organizacionales. Puede resultar en brechas de comunicación, falta de cohesión del equipo y decisiones que no reflejan adecuadamente las necesidades y perspectivas de los miembros de la organización.

La dinámica del poder y su influencia en la cultura organizacional

En resumen, el viaje hacia un entorno organizacional equilibrado está impregnado de desafíos intrínsecos a la naturaleza humana y a la dinámica compleja de las relaciones interpersonales. Sin embargo, es crucial reconocer que los beneficios asociados con un entorno de trabajo armonioso, como la mejora de la satisfacción laboral, el aumento de la productividad y la retención de talento, justifican los esfuerzos persistentes para superar estos obstáculos. Las estrategias que promueven la comunicación efectiva, abordan las diferencias culturales con sensibilidad y fomentan un liderazgo proactivo en la gestión de conflictos son fundamentales para lograr el equilibrio organizacional deseado. Por lo tanto, dejo claro que este artículo no trata sobre esto hoy, sino sobre una advertencia sobre la sostenibilidad de los entornos saludables.

Como acabamos de ver sobre la ceguera del poder, está naturalmente asociada con el éxito y puede representar una trampa insidiosa que pone en peligro los fundamentos éticos de la cultura organizacional. La frase “El poder corrompe” adquiere una relevancia concreta en este contexto, destacando cómo la ascensión jerárquica puede socavar valores fundamentales.

A medida que los líderes y gerentes ascienden en la jerarquía organizacional debido al éxito de acciones que contribuyeron a la excelencia en el clima organizacional, existe el riesgo de perder su sensibilidad, un elemento vital para tomar decisiones éticas. El hecho es que el poder, cuando se administra incorrectamente, puede resultar en la desconexión del líder con la realidad de los empleados, clientes y otros interesados. Esto puede llevar a decisiones que priorizan objetivos individuales en detrimento del bien colectivo.

La transparencia, piedra angular de la integridad organizacional, puede ceder espacio a la opacidad cuando el ego es alimentado por el poder. Los líderes que antes estaban comprometidos con la apertura y la honestidad pueden sucumbir a la tentación de proteger información crucial, socavando la confianza y comprometiendo la salud del ambiente laboral.

La gestión autoritaria, impulsada por un ego inflado, representa un desvío del camino ético. La toma de decisiones autocráticas puede socavar la autonomía de los colaboradores, minando la motivación intrínseca y creando un ambiente propicio para el desapego y la desilusión.

En este contexto, la trampa del ego se convierte en un desafío que debe enfrentarse constantemente. La autoconciencia y la humildad son antídotos vitales. Los líderes que sucumben al poder sin una gestión ética pueden, inadvertidamente, socavar la cultura organizacional, sentando las bases para consecuencias individuales negativas, así como para el declive moral y reputacional de la empresa. Por lo tanto, la pregunta crítica que queda es: ¿cómo pueden los líderes equilibrar el poder con la responsabilidad, evitando que la trampa del ego comprometa los valores esenciales que sustentan la cultura organizacional?

Al adentrarnos en el intrincado tejido de las culturas organizacionales, delineamos un camino que aspira a construir entornos laborales que trasciendan lo convencional, nutriendo los pilares del propósito, principios, personas y autonomía. Sin embargo, como en cualquier viaje, nos encontramos con encrucijadas que demandan una reflexión más profunda.

El éxito, logrado a través de estos esfuerzos persistentes, eleva inevitablemente a aquellos que lideran la organización a posiciones de poder. En este punto, surge la provocación inquietante: ¿hasta qué punto la misma cultura organizacional que elevó a la empresa puede, paradójicamente, corromper a los líderes que la dirigen?

En el mismo sentido, es importante señalar que la competitividad y el aumento del ego no siempre tienen efectos negativos. En muchos casos, una competencia saludable puede impulsar el rendimiento y la innovación. El desafío radica en equilibrar esta competencia para evitar comportamientos dañinos, como rivalidades intensas, falta de cooperación y egoísmo desmedido. Un entorno que fomenta la competencia saludable, junto con una cultura de colaboración y respeto, puede resultar en un equipo altamente motivado y eficaz.

Por lo tanto, la respuesta a esta pregunta puede residir en la importancia de una visión holística y previsora de la cultura organizacional. Anticipar los cambios que ocurrirán y comprender que el éxito no es estático sino un proceso dinámico es crucial. Como sugerencia, aquí es donde entra en escena el papel del Director de Cultura Organizacional (CHO), una figura dedicada a analizar, moldear y preservar la esencia cultural de la organización.

El CHO, como guardián de la cultura, actúa como un faro, alertando a la organización sobre tendencias y cambios que se vislumbran en el horizonte. Esta función estratégica no solo promueve una visión clara de la cultura organizacional, sino que también asegura que los líderes estén sintonizados con las transformaciones internas y externas que pueden impactar la identidad de la empresa.

En última instancia, espero que quede claro que la llamada a obtener conocimientos puede marcar la diferencia al estructurar su empresa en busca de mejorar la cultura y el clima organizacional. Mucho más que teorías, estamos hablando de relaciones humanas, de ahí la complejidad de entenderlas en la práctica, día a día. La ceguera del poder, como se ha explorado, es una dinámica psicológica que se insinúa cuando se alcanza el ascenso jerárquico. Es la pérdida gradual de empatía, la desconexión percibida de las realidades cotidianas y la propensión a tomar decisiones que, en última instancia, pueden comprometer valores antes inquebrantables. El riesgo radica en que el éxito, si no se acompaña de una autoconciencia y humildad constantes, puede transformar a líderes comprometidos en arquitectos involuntarios de un declive moral.

La trampa del ego, que se vuelve más pronunciada a medida que el poder se consolida, amenaza con oscurecer la visión de los líderes, desviándolos de la verdadera misión de la empresa. La integridad, la transparencia y la gestión ética son desafiadas por el ego inflado, mientras que la cultura organizacional, diseñada inicialmente para ser la fuerza motriz del éxito, se convierte en una posible fuente tóxica.

Por lo tanto, la respuesta a la pregunta inicial sobre si el poder corrompe a las personas radica en la dualidad inherente al propio éxito. Construir una cultura organizacional sólida es, sin duda, un logro loable, pero preservar este logro exige un baile delicado entre mantener los logros y evolucionar para enfrentar desafíos en constante cambio. La conciencia y la mitigación de la ceguera del poder requieren esfuerzos continuos, mientras que la trampa del ego solo puede evitarse a través de la autoconciencia y la humildad.

Por lo tanto, el verdadero desafío radica en equilibrar el poder con la responsabilidad, conscientes de que, en medio del éxito, los líderes deben permanecer anclados en los principios que dieron origen a una cultura organizacional saludable. Al contar con un CHO y una visión integral, las organizaciones pueden no solo alcanzar el éxito, sino también resistir la naturaleza del propio poder que las elevó.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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