ENGAÑADO POR LA EXPERIENCIA

Sí, en este momento estás creando tu realidad a partir de información que forma parte de otras experiencias tuyas pasadas que, junto con este momento sin precedentes, te dan esta sensación de continuidad de la vida. Sí, el peso de la experiencia es decisivo para que hagamos juicios y decisiones en este mismo momento. En realidad, en cada momento de la vida estamos interpretando el pasado en el estado presente — lo que vimos, experimentamos y lo que nos dijeron — y a partir de estas referencias únicas y singulares, nos ayuda a construir este momento y a trazar un rumbo para el futuro.

Somos fundamentalmente creencias, es decir, confiamos consciente e inconscientemente en la sabiduría que llevamos, que a su vez es responsable de nuestros criterios de elección. En cualquier caso, casi siempre, es a partir del resultado de la experiencia pasada que vivimos el presente y apuntamos hacia el futuro. Después de todo, ¿no fue nuestra capacidad para entender las cosas por las que hemos pasado lo que nos llevó a donde estamos ahora? Es razonable que recurramos a la misma fuente para tomar nuevas decisiones.

Pero, ¿quién dijo que nuestra historia única representa la mejor fuente de información para guiarnos hacia una vida mejor?

Es cierto que la experiencia parece un guía confiable, pero a veces nos engaña, en lugar de ayudarnos a construir un presente más lúcido y abierto a experimentar nuevos conocimientos, para lo que en común llamamos pensamiento sistémico, nos puede cegar al mismo tiempo que nos mantiene atados al mismo lugar. Esto se debe a que vemos el pasado a través de varios filtros que distorsionan nuestras percepciones y esto antropológicamente tiene su propósito. Si consideramos que somos una especie, H. sapiens, que surgió hace unos 300 mil años, podemos entender que la realidad cognitiva era completamente diferente. Para sobrevivir, durante estos miles de años, necesitábamos basar nuestras decisiones en la historia de experiencias, principalmente aquellas que nos trajeron cierta seguridad para seguir vivos y reproducirnos. Diferenciando lo que funcionaba y lo que no a partir de la supervivencia de la especie misma.

Observa, por lo tanto, a medida que experimentamos la vida, también automatizamos una gran parte de las actividades en las que nos sentimos seguros, lo que nos lleva a repetir estas acciones con resultados similares. Así, damos espacio cognitivo para automatizar el mayor número de actividades mentales y prestamos atención para aprender cosas nuevas, más allá de lo que ya sabemos. Como resultado y no por casualidad, nuestras interpretaciones de la experiencia son sesgadas, y los juicios y decisiones en los que basamos nuestras interpretaciones a menudo pueden ser erróneos.

Aun así, insistimos en creer que extraemos las ideas correctas de nuestra propia experiencia y de los relatos de otras personas que de alguna manera representan para nosotros un cierto nivel de admiración o seguridad.

“En ese sentido, por ejemplo, en 1999, David Dunning y Justin Kruger, psicólogos del Departamento de Psicología de la Universidad de Cornell, realizaron un estudio que se hizo conocido al observar un fenómeno curioso, el llamado “efecto Dunning-Kruger”. En el artículo publicado por ellos titulado “Incompetente e inconsciente de ello: cómo las dificultades para reconocer la propia incompetencia conducen a autoevaluaciones infladas”, buscaban entender la relación entre el comportamiento y la confianza. Con una serie de 4 estudios, que contemplaban el análisis desde el humor hasta las habilidades cognitivas, los voluntarios eran estudiantes de la propia universidad de diversos cursos de Psicología. El experimento mostró que eran incapaces de evaluar con precisión sus pruebas, es decir, tendían a verse obteniendo mejores resultados de los que realmente se comprobaban. Lo que impactaba directamente en la visión de sus insuficiencias era el exceso de confianza, que les impedía identificar el bajo rendimiento.

En la prueba de humor, por ejemplo, se evaluó el nivel de humor de diferentes chistes en una escala previamente establecida por los investigadores, y el descubrimiento fue que algunos, al determinar lo que otras personas podrían encontrar gracioso, no tuvieron tanto éxito, pero aún así describieron sus elecciones como excelentes. Esta percepción continuó siendo validada a lo largo de las demás pruebas. Uno de los estudios se basó en la proposición argumentativa de que los participantes que no dominaban el tema tenían una falta de habilidades metacognitivas que los inhibían de percibir lo mal que era su desempeño. Es decir, la muestra mostraba que tenemos una visión más inflada de nuestras propias capacidades. A lo largo de todos los estudios, algunos de los participantes no solo se sobrevaloraron, sino que pensaron que estaban por encima del promedio. La conclusión del estudio fue que aquellos con conocimientos limitados en un tema en particular sufren lo que los investigadores llamaron una “doble carga”: no solo sacan conclusiones erróneas y cometen errores, sino que su incompetencia les impide tener la capacidad de percibir dicho comportamiento. Por otro lado, parece que los individuos muy competentes también sufren una carga. Aunque tienen un buen desempeño, no se dan cuenta de que su capacidad no es necesariamente compartida por los demás.

“Es una de las características esenciales de tal incompetencia que la persona tan afligida sea incapaz de saber que es incompetente. Tener ese conocimiento ya remediaría gran parte del delito”. (William Ian Miller)

ENGAÑADO POR LA EXPERIENCIA

Existen numerosos estudios de comportamiento que demuestran la dificultad que tenemos para evaluar nuestra propia realidad sobre nuestras capacidades cognitivas, como el conocimiento que desarrollamos a lo largo de la vida. Siempre tendemos a sobreestimarlas. Sin embargo, esto no significa que debamos ser víctimas de nosotros mismos. Esto se debe a que los humanos tienen conciencia. Por lo tanto, cuando llevamos esta condición al entorno laboral, podemos realizar un análisis mucho más preciso si nuestro objetivo es mejorar la toma de decisiones. Sí, podemos usar nuestro conocimiento sobre filtros conscientes para comprender exactamente lo que nuestra experiencia tiene que enseñarnos. Basándome en un amplio conjunto de investigaciones sobre el tema, me centraré en este artículo en los sesgos resultantes de tres tipos de filtro:

• El entorno empresarial, que favorece la observación de resultados (principalmente éxitos), en lugar de los procesos que los conducen;
• Nuestro círculo de colegas, que pueden estar censurando la información que comparten con nosotros;
• Nuestra propia capacidad limitada de razonamiento.

Al final, también pretendo presentar algunos recursos cognitivos para superar estos sesgos que estoy seguro ayudarán a mejorar la autoconciencia de nuestras acciones no solo en el trabajo, sino también en la vida en general.

LO OBVIO DIRIGE LA ATENCIÓN

Siempre tendemos a prestar atención a lo que más estimula nuestros sentidos, no en vano nos centramos en lo que podemos ver, no en el sentido de que necesariamente tenga que ver con la vista, sino con lo que es más obvio. Si piensa en sus últimas decisiones empresariales, los resultados de estas decisiones fueron altamente visibles — de una manera que los recursos de análisis estaban fácilmente disponibles suficientemente para ser más simples de observar y juzgar. Los detalles del proceso de toma de decisiones, que son fundamentales para tener un control consciente mucho más que el resultado, por lo general no llaman nuestra atención.

Naturalmente, estamos en un proceso continuo de facilitación, simplificando nuestras elecciones y si el objetivo es aprender de la experiencia — tanto de los errores como de los éxitos — reconocerlos se vuelve esencial para comprender la importancia de este proceso cognitivo. Imagina que dos empleados están involucrados en proyectos diferentes, sin embargo, ambos están en una situación en la que deben tomar una decisión estratégica arriesgada, pero, coincidentemente, ambos toman la misma decisión, pero uno tuvo suerte y funcionó, a diferencia del otro, que por casualidad salió mal. Este ejemplo es muy importante para entender cómo nuestras mentes tienden a actuar y crear una historia experiencial, esto se debe a que instintivamente tendemos a celebrar y valorar lo que funcionó y a juzgar y condenar lo que salió mal, encontrando justificaciones (alienaciones) para reforzar nuestras críticas y juicios. Esto significa que hay una tendencia natural a recompensar en exceso los resultados de una decisión y despreciar los medios, y esto se conoce como sesgo de resultado.

En la práctica, este recurso cognitivo influye directa e indirectamente en nuestras acciones de formas sutiles. Entienda que un resultado positivo tiende a llevarnos a mantener una estrategia cuestionable, mientras que un mal resultado puede hacernos cambiar o abandonar una estrategia que aún podría valer la pena. Esto se debe a que lo que funciona y lo que no impacta en la formación de nuestras creencias. Así como enfocarse en los resultados también puede influir en nuestro sentido de la ética. En psicología social, hay numerosos estudios que muestran que los mismos resultados de comportamientos provocan más condenas éticas cuando suceden para producir resultados malos en lugar de buenos, incluso si los resultados están determinados por el azar. En otras palabras, si todo sale bien, tendemos a pensar que la decisión no solo fue efectiva, sino también moralmente correcta. Nuestro enfoque en los resultados, y el desprecio por los procesos que los crean, hace que las soluciones parezcan más valiosas que las acciones preventivas.

Un líder que puede resolver un problema persistente puede ser identificado y recompensado, mientras que otro que actúa para evitar el mismo problema es mucho más difícil de reconocer. Entre los resultados, los éxitos son más visibles que los fracasos. Esta ceguera tiende a ser parte de nuestra vida cotidiana. Si vamos a “amazon.com” y buscamos historias de éxito, habrá cientos y miles de historias de personas que han tenido éxito. El mundo empresarial está lleno de historias con éxitos — los best-sellers más recientes, la startup más grande así como las estrategias empresariales ganadoras son ampliamente divulgadas, mientras que los fracasos son olvidados. Este es un gran error en el que continuamente estamos entrenados para pensar. Un exceso de positivismo ilusorio que se convierte en una creencia colectiva de acciones y actitudes que pueden llevar a una persona a engañarse hasta su punto máximo profesional. Materia prima para cualquier manual de autoayuda que haya deprimido a las personas tanto.

Sin embargo, basarnos en casos de éxito es solo una creencia. Este tipo de análisis sobre lo que estos éxitos tienen en común es una práctica tan poco confiable como popular, tan limitante y sesgada. Mirar lo que funciona no solo limita nuestra condición de mejora y aprendizaje sino que también nos impide ver otro lado negativo que puede estar incrustado en el éxito. Por lo tanto, los fracasos pueden tener algunas características en común con los éxitos. Así como si hay ciertos factores que siempre conducen al fracaso, no somos capaces de descubrirlos estudiando solo los casos de éxito. En el libro “Engañados por la Aleatoriedad”, Nassim Nicholas Taleb afirma sucintamente que hacer esto oculta la tasa de fracaso. Además, oculta un lado oscuro no editado de medios y fines. De hecho, es la mejor manera de florecer resultados engañosos. Este tipo de literatura que aborda este libro “Engañados por la Aleatoriedad” es muy reveladora si realmente queremos romper nuestros paradigmas para convertirnos en mejores profesionales.

Por otro lado, como se mencionó anteriormente, siempre buscamos el camino más simple para construir una lógica, y si hay una cantidad exagerada de publicaciones exitosas, y la tasa es alta, es probable que al final, después de leerlas todas, entiendas que no existe una fórmula mágica para el éxito, hasta entonces tienes una gran oportunidad de frustrarte, sufrir, sentir angustia, decepcionarte, y por qué no, enviar currículums en busca de un nuevo trabajo. Si no hay una fórmula mágica, un gerente no puede ser criticado por no tener una. Al ocultar la predominancia de los fracasos, el entorno hace que nos resulte más difícil aprender de ellos. En cambio, nos llevan a creer erróneamente que tenemos un mayor control sobre los éxitos de lo que realmente poseemos. Ve con cautela cualquier lista que prometa revelar, por ejemplo, “diez características comunes de empresas exitosas”, ya sea que se presente con un signo de exclamación o venga con la seriedad de un estudio legítimo. Ignorar los fracasos tiene otro efecto, que es la ceguera en la gestión.

TENDEMOS A APOYARNOS EN GRUPOS QUE PIENSAN IGUAL

Una de las mayores oportunidades para que un gerente desarrolle sus habilidades comportamentales es cuando recibe comentarios honestos: una evaluación imparcial, sin distorsiones, de una experiencia, aunque no siempre es algo placentero, es la oportunidad de mejorar las decisiones. Sin embargo, hay otra característica humana, que es precisamente estar rodeado de personas que tienen algún vínculo con las que se identifican, además, cuando el ambiente de trabajo no es apropiado, donde el primer objetivo es hacer que las personas comprendan la importancia de los comentarios, las personas tendrán poco incentivo para proporcionar información censurada, y por interés propio, no lo harán, y estas personas no son necesariamente aduladores. La censura es una herramienta poderosa para influir en la opinión. Restringir la información que llega a líderes, gerentes y empleados causa un fuerte sesgo en sus percepciones. Incluso si somos conscientes de la existencia de tendencias, es difícil pensar más allá de la información inmediatamente disponible, porque tenemos grandes dificultades para autocriticarnos y siempre tendemos a elegir el camino más colorido. Nuestras intuiciones generalmente están moldeadas por la evidencia que recordamos, independientemente de su relevancia, una tendencia que en psicología del comportamiento se llama sesgo de disponibilidad. Las personas que esperan un aumento, una promoción u otro beneficio bien pueden optar por proporcionar comentarios parciales e hipócritas, omitiendo cualquier cosa negativa sobre el desempeño de un tomador de decisiones.

Además, llevamos la necesidad de ser reconocidos y sentirnos pertenecientes, y incluso las personas más experimentadas y de confianza no necesariamente son capaces de hacer evaluaciones de comentarios sinceras con el interés consciente de “agradar”, pueden estar simplemente tratando de adaptarse al grupo. Una buena manera de hacerlo es estar de acuerdo con la mayoría, y si eres el gerente, por supuesto, puede haber un mayor atractivo. Naturalmente, para los humanos, es mucho más fácil estar de acuerdo con las opiniones de los demás que expresar objeciones. Si todos sus empleados siguen este enfoque, no tendrá disidentes. Este tipo de comportamiento tiende a empeorar las cosas, incluida la creación de un ambiente tóxico. Del mismo modo, forzar una situación diferente no facilita una comunicación saludable. Pero sí construir un ambiente saludable donde las personas se sientan lo suficientemente seguras como para estar abiertas a las críticas, esto es muy difícil, especialmente para las personas en la cima o de ambientes culturalmente sesgados.

El problema es que el propio entorno puede llevar a esta censura y el deseo de conformidad da a los líderes y gerentes una visión distorsionada de su competencia estratégica, un sesgo que puede causar su caída o dañar seriamente a la empresa. En tales entornos, las decisiones más severas tienden a ocurrir, ya que la probabilidad de que los directores ejecutivos inicien cambios estratégicos necesarios en respuesta al mal desempeño de la empresa, lo que, por supuesto, puede llevar a su despido. Además, vale la pena reflexionar que los gerentes que tienen personas a su lado que están de acuerdo con ellos también pueden sufrir una disminución de su creatividad y capacidad para resolver problemas. Un ambiente de trabajo siempre es algo vivo, orgánico, mutable. Es un sistema formado por personas. Por lo tanto, debe quedar claro que la concepción de una idea, estrategia o procesos rara vez es un acto individual, aunque es identitario. Esto significa que el esfuerzo de innovación, pensamiento crítico, pensamiento creativo siempre debería involucrar contribuciones de un conjunto diverso de personas. Grandes ideas surgen precisamente de diferentes formas de pensar. Si todos están tratando de actuar conforme al grupo, ese grupo no puede beneficiarse de las perspectivas y experiencias de cada persona.

Por otro lado, como se mencionó anteriormente, siempre buscamos el camino más simple para construir una lógica, y si hay una cantidad exagerada de publicaciones exitosas, y la tasa es alta, es probable que al final, después de leerlas todas, entiendas que no existe una fórmula mágica para el éxito, hasta entonces tienes una gran oportunidad de frustrarte, sufrir, sentir angustia, decepcionarte, y por qué no, enviar currículums en busca de un nuevo trabajo. Si no hay una fórmula mágica, un gerente no puede ser criticado por no tener una. Al ocultar la predominancia de los fracasos, el entorno hace que nos resulte más difícil aprender de ellos. En cambio, nos llevan a creer erróneamente que tenemos un mayor control sobre los éxitos de lo que realmente poseemos. Ve con cautela cualquier lista que prometa revelar, por ejemplo, “diez características comunes de empresas exitosas”, ya sea que se presente con un signo de exclamación o venga con la seriedad de un estudio legítimo. Ignorar los fracasos tiene otro efecto, que es la ceguera en la gestión.

TENDEMOS A APOYARNOS EN GRUPOS QUE PIENSAN IGUAL

Una de las mayores oportunidades para que un gerente desarrolle sus habilidades comportamentales es cuando recibe comentarios honestos: una evaluación imparcial, sin distorsiones, de una experiencia, aunque no siempre es algo placentero, es la oportunidad de mejorar las decisiones. Sin embargo, hay otra característica humana, que es precisamente estar rodeado de personas que tienen algún vínculo con las que se identifican, además, cuando el ambiente de trabajo no es apropiado, donde el primer objetivo es hacer que las personas comprendan la importancia de los comentarios, las personas tendrán poco incentivo para proporcionar información censurada, y por interés propio, no lo harán, y estas personas no son necesariamente aduladores. La censura es una herramienta poderosa para influir en la opinión. Restringir la información que llega a líderes, gerentes y empleados causa un fuerte sesgo en sus percepciones. Incluso si somos conscientes de la existencia de tendencias, es difícil pensar más allá de la información inmediatamente disponible, porque tenemos grandes dificultades para autocriticarnos y siempre tendemos a elegir el camino más colorido. Nuestras intuiciones generalmente están moldeadas por la evidencia que recordamos, independientemente de su relevancia, una tendencia que en psicología del comportamiento se llama sesgo de disponibilidad. Las personas que esperan un aumento, una promoción u otro beneficio bien pueden optar por proporcionar comentarios parciales e hipócritas, omitiendo cualquier cosa negativa sobre el desempeño de un tomador de decisiones.

Además, llevamos la necesidad de ser reconocidos y sentirnos pertenecientes, y incluso las personas más experimentadas y de confianza no necesariamente son capaces de hacer evaluaciones de comentarios sinceras con el interés consciente de “agradar”, pueden estar simplemente tratando de adaptarse al grupo. Una buena manera de hacerlo es estar de acuerdo con la mayoría, y si eres el gerente, por supuesto, puede haber un mayor atractivo. Naturalmente, para los humanos, es mucho más fácil estar de acuerdo con las opiniones de los demás que expresar objeciones. Si todos sus empleados siguen este enfoque, no tendrá disidentes. Este tipo de comportamiento tiende a empeorar las cosas, incluida la creación de un ambiente tóxico. Del mismo modo, forzar una situación diferente no facilita una comunicación saludable. Pero sí construir un ambiente saludable donde las personas se sientan lo suficientemente seguras como para estar abiertas a las críticas, esto es muy difícil, especialmente para las personas en la cima o de ambientes culturalmente sesgados.

El problema es que el propio entorno puede llevar a esta censura y el deseo de conformidad da a los líderes y gerentes una visión distorsionada de su competencia estratégica, un sesgo que puede causar su caída o dañar seriamente a la empresa. En tales entornos, las decisiones más severas tienden a ocurrir, ya que la probabilidad de que los directores ejecutivos inicien cambios estratégicos necesarios en respuesta al mal desempeño de la empresa, lo que, por supuesto, puede llevar a su despido. Además, vale la pena reflexionar que los gerentes que tienen personas a su lado que están de acuerdo con ellos también pueden sufrir una disminución de su creatividad y capacidad para resolver problemas. Un ambiente de trabajo siempre es algo vivo, orgánico, mutable. Es un sistema formado por personas. Por lo tanto, debe quedar claro que la concepción de una idea, estrategia o procesos rara vez es un acto individual, aunque es identitario. Esto significa que el esfuerzo de innovación, pensamiento crítico, pensamiento creativo siempre debería involucrar contribuciones de un conjunto diverso de personas. Grandes ideas surgen precisamente de diferentes formas de pensar. Si todos están tratando de actuar conforme al grupo, ese grupo no puede beneficiarse de las perspectivas y experiencias de cada persona.

EL MAL DE LA AUTOPRECIACIÓN DE NUESTRAS EXPERIENCIAS

De cualquier manera, no solo resumimos nuestras elecciones con la vista distorsionada del mundo y del entorno en el que estamos, sino también en nuestro círculo más cercano de colaboradores. Hay algo mucho más importante en lo que reflexionar, y eso tiene que ver con nosotros mismos. La forma en que construimos nuestra realidad de vida recae sobre nosotros. Nuestra propia capacidad de pensar nos ayuda a lidiar con la vida, aunque también puede sabotear la forma en que percibimos el mundo y evaluamos los asuntos mundanos del día a día. Somos seres relacionales, nos relacionamos con el mundo en cada momento de nuestra vida. El resultado de estas relaciones creará los criterios para cómo construimos nuestra realidad en el siguiente momento; estas son las lecciones que se utilizarán como base para nuestras elecciones. El problema con este conjunto de información es que incluye experiencias de aquellos que son refuerzos equivocados formados por la experiencia, incluso cuando es posible aprender los correctos.

Un problema es que tendemos a buscar y utilizar evidencia que confirme nuestras creencias e hipótesis, y ignoramos o pasamos por alto información que las contradiga, una práctica de construcción e interpretación selectiva de la experiencia conocida como sesgo de confirmación. Fácilmente podemos respaldar nuestras queridas supersticiones, correlaciones espurias y conexiones falsas. Esta tendencia natural de la mente humana dificulta la toma de decisiones competente. Esto está tan presente en los humanos que son capaces de formar un conjunto de falsos recuerdos para justificar estas creencias. El filósofo John Stuart Mill escribió en su “Ensayo sobre la libertad”: “Hay muchas verdades cuyo significado completo no puede ser percibido hasta que la experiencia personal lo aclare”. La vista de Mill asume que grabamos y recordamos los eventos con precisión. Pero no lo hacemos.

Además de la mala calidad y la falta de confiabilidad de nuestra memoria de la experiencia, está el problema crucial de la cantidad. Es la variabilidad de la muestra lo que trae al estado presente un conjunto de recuerdos que se interrelacionan y no todos ellos tienen que ver realmente con el problema en cuestión. También está el factor del sentimiento y la emoción. Por ejemplo, si la experiencia personal de un líder proviene de otros proyectos o empresas, cuando se enfrenta a una situación que requiere experiencia, inevitablemente se basará en pequeñas muestras de incidentes que probablemente no representen todo el contexto de esa condición en ese momento. Es imposible que cualquier gerente experimente toda la gama de posibilidades. Las diferencias entre los incidentes pueden deberse a factores desconocidos o aleatorios o incluso porque es un entorno diferente, con personas diferentes involucradas y criterios diferentes. Si los gerentes atribuyen demasiado significado a estas diferencias, incluso si hay ciertas similitudes, pueden verse llevados a ver, erróneamente, patrones que en realidad no existen, así como relaciones alienadas entre variables desconectadas.

Nuestra creencia en la relación entre el pasado y el futuro también puede interferir con nuestra visión del mundo. Las predicciones basadas en la experiencia asumen el supuesto crucial de que el futuro será similar al pasado. Esto está tan presente en nuestra vida diaria como la intuición humana como base para que la usemos como predicción. El hecho es que ni siquiera las personas más preparadas y experimentadas en ciertos temas son eficientes en predecir eventos económicos, sociales y tecnológicos, y este fue el resultado de más de diez años de estudio sobre la intuición. Por lo tanto, vale la pena señalar que los gerentes deben ser conscientes de que solo porque algo parezca obvio después del hecho, no significa que podría haber sido predicho. Los tomadores de decisiones a menudo caen en este sesgo retrospectivo, que puede conducir a la sobreconfianza e ilusiones de control. Uno de los errores más comunes que cometemos en nuestra vida diaria, al tomar una decisión, es no darse cuenta de que no se puede prever, un error mucho mayor que no poder prever.

CÓMO NO SER ENGAÑADO POR NOSOTROS MISMOS

Si no quieres ser víctima de ti mismo, aquí hay algunos puntos fundamentales para considerar y reflexionar en tu vida diaria, lo que te ayudará a tomar decisiones basadas en una visión más clara y objetiva.

1º. Comienza analizando lo que salió mal: Como se explicó, tenemos una fuerte tendencia a ocultar lo que salió mal. Pero sabes que los mayores aprendizajes están en los errores. Para los gerentes, no es fácil compartir sus peores experiencias, aquellas que salieron mal, pero esto debería ser una regla y no una excepción. Sepa que para darle a más personas la oportunidad de compartir sus casos de fracaso, un grupo de emprendedores organiza FailCon, una conferencia dedicada a dar visibilidad a experiencias que, de otra manera, permanecerían ocultas. Con el objetivo de identificar qué se puede hacer mejor en el futuro, las empresas también realizan análisis sobre decisiones, examinando los procesos subyacentes. Naturalmente, la intención de aprender debería ser la propuesta dominante y no querer juzgar, criticar o culpar a las personas.

2º. No ignores el “azar”: Epicteto dijo hace casi dos mil años que la vida es en parte el resultado de nuestras elecciones y en parte está gobernada por el azar. No los ignores, incluso si la acción no se convirtió en tragedias. El azar puede representar una gran lección para el éxito, incluso cuando trae graves consecuencias. Debido al azar, muchos eventos que podrían causar accidentes trágicos en aviación, industria química, ingeniería, etc., no ocurren. Lo que parece imposible, impredecible, inesperado, puede ser la respuesta al fracaso y al éxito en el futuro. Irónicamente, ignorar este casi desastre, como a menudo sucede, puede llevar a los trabajadores a considerarlo irrelevante, lo que ayudaría a perpetuar el mismo comportamiento peligroso. No faltan ejemplos en la historia moderna que demuestran cuánto dejamos de prestar atención a lo que no terminó en tragedia, dando la verdadera oportunidad ahora, ignorando esta información, de que la tragedia ocurra realmente.

3º. Prevenir es mejor que curar: No hay un gerente serio que no conozca esta frase. Para abrir la posibilidad de una visión más sistémica y, a partir de ella, reconocer un problema potencial, es necesario actuar de manera diferente a un enfoque utilizado para resolver un problema conocido o concreto. La mejor estrategia de un buen gerente es escuchar a las personas, aprovechar al máximo a los empleados de manera colectiva, permitiéndoles ser críticos y expresar claramente sus principales preocupaciones sobre las operaciones de la empresa. El problema es que muchas empresas desalientan la participación de los empleados, silenciándolos, por temor a represalias o a ser etiquetados. Pero las señales de un error grave pueden ser captadas más fácilmente por gerentes de nivel inferior y empleados que lidian con las operaciones diarias que por sus colegas de mayor rango. Los empleados deben sentirse cómodos, o incluso obligados, a informar problemas a sus supervisores directos.

4º. Discrepar: Esto me recuerda a la famosa frase del gurú Peter Drucker, que dice: “La primera regla de la toma de decisiones es que uno no toma una decisión a menos que haya desacuerdo”. Las estrategias se construyen a partir de puntos de vista conflictivos. Cuantos más diversos sean los puntos de vista, mejor será la construcción del ideal, incluyendo opiniones críticas sobre tus propias acciones. Los gerentes de alto nivel siempre están rodeados de personas con experiencias diversas y fomentan el pensamiento lateral en su equipo. No te intimides, haz uso de encargar a ciertos colegas, amigos o incluso familiares que hablen francamente sobre cuestiones importantes. “Es mucho mejor escuchar de los colegas que hay un problema, cuando aún hay tiempo para solucionarlo, que del público, cuando ya es demasiado tarde”.

5º. Siempre busca encontrar evidencias para contradecir tus propias creencias: Si realmente quieres alcanzar el éxito profesional, comienza a practicar el hábito de buscar siempre evidencia que desafíe tus creencias. En lugar de encontrar indicios que corroboren tu intuición —algo muy valioso en un mundo lleno de información—, te convertirá cada vez más en un gran profesional. ¿Qué evidencia contradiría tu creencia y cuál es la probabilidad de que la encuentres? Una técnica es utilizar este experimento mental: imagina que ya estás en el futuro y las cosas no salieron como esperabas. Ahora utiliza tu nueva visión retrospectiva para preguntarte cómo podría haber sucedido eso. Además, realiza investigaciones, busca información, escucha a aquellos que no están de acuerdo, siempre mantente abierto a escuchar lo que otros tienen que enseñarnos, especialmente cuando las cosas son conflictivas. Haz preguntas de manera que los lleven a buscar señales de errores o problemas que necesitan ser abordados mejor, que puedan poner en peligro tu misión pero que no revelen lo que realmente esperas como respuesta. Y un proceso de “campo” para reflexionar y ampliar tu pensamiento crítico.

6º. Practica el pensamiento sistémico: Puede parecer que para extraer lecciones valiosas de nuestra experiencia, debemos centrarnos en experiencias que consideramos verdaderamente importantes. De hecho, una perspectiva estrecha puede ser un obstáculo serio. Una empresa que dirige sus esfuerzos de investigación y desarrollo en un solo campo, una startup que utiliza pocos canales de comunicación, o un gerente que solo emplea personas con cierto trasfondo no podrá lidiar bien con la complejidad del entorno empresarial actual, y mucho menos con lo que viene mañana. Estar abierto a lo inesperado también es crucial para los empleados. Una perspectiva amplia puede ayudar, dando un nuevo significado a nuestras experiencias variadas y permitiéndonos aprender de ellas y usarlas de maneras sorprendentes. El resultado suele ser un descubrimiento e innovación sorprendentes. La curiosidad, la astucia, la imaginación, el permiso, están tan presentes en grandes descubrimientos a lo largo de la historia humana, desde los rayos X, la penicilina, los hornos de microondas, los marcapasos, el teflón, el Viagra, la goma vulcanizada, la insulina, el superpegamento, los helados, y tantas otras ideas que demuestran que no hay límites para la creatividad humana.

Los gerentes que reconocen el papel del azar tienen una ventaja sobre aquellos con ilusiones de control y exceso de confianza sobre la precisión de sus juicios. El cambio es tanto inevitable como impredecible. En el libro “Dance with Chance”, sus autores llaman la atención sobre el hecho de que es posible calibrar nuestras intuiciones según sea necesario y aprender a ver el cambio como una oportunidad, no como un shock. Para esto, necesitamos lidiar conscientemente con nuestras creencias, entendiendo que simbolizan una forma de ver las cosas entre muchas otras posibilidades. Estar abierto a diferentes experiencias ayudará a los tomadores de decisiones a aumentar considerablemente sus posibilidades de estar en el lugar correcto en el momento correcto. El hecho es que cuanto más experimentamos la vida, más recursos cognitivos tenemos para lidiar con ella, y esta debería ser la gran enseñanza. Permitir la experimentación nos enseñará a aceptar las críticas de manera lúcida y coherente, lo cual también debería ser una guía pero casi nunca forma parte de nuestras acciones. Lo que aprendemos de la experiencia suele estar filtrado: por el entorno empresarial, por las personas que nos rodean y por nosotros mismos. Tal vez deberíamos entonces terminar este artículo con una cita de Hillel Einhorn: “Si creemos que podemos aprender de la experiencia, ¿también podemos aprender que no podemos?”.

El viaje del autoconocimiento y el crecimiento personal es un camino largo y sinuoso, pavimentado con nuestras experiencias, tanto gloriosas como desafiantes. Al reflexionar sobre nuestros éxitos y fracasos, descubrimos no solo quiénes somos sino también quiénes podemos llegar a ser. Es en la humildad de reconocer que no tenemos todas las respuestas donde encontramos la clave para un verdadero crecimiento. Por lo tanto, abrazamos cada error como una oportunidad de aprendizaje, cada desafío como una invitación a superarnos. Al final, es el viaje de autodescubrimiento lo que nos hace no solo mejores profesionales sino también seres humanos más completos, compasivos y conscientes. Que sigamos recorriendo este camino juntos con coraje, humildad y gratitud, sabiendo que cada paso nos acerca más a nuestra mejor versión.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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🧠 Presentación y adaptación: Marcello de Souza

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