GERENCIANDO A MUDANÇA, UM PASSO DE CADA VEZ

“A verdadeira sabedoria reside não apenas na compreensão intelectual, mas na capacidade de sentir profundamente cada experiência que a vida nos proporciona, transformando-as em crescimento pessoal e empatia genuína para conosco e para com o mundo que nos cerca.” – Marcello de Souza

MUDAR É DIFÍCIL — principalmente quando a situação envolve inúmeros fatores que se tornaram hábitos e estão relacionados a cultura organizacional. Nesse sentido é preciso o entendimento da psicologia comportamental, psicologia social e da neurociência que ajuda a decifrar o quanto as respostas emocionais das pessoas ao trabalho criam suas próprias reações químicas, liberando neurotransmissores poderosos como a adrenalina, a dopamina e a serotonina. Por isso que a mudança bem-sucedida pode ser ciciante de uma forma positiva. Não importa o quanto os funcionários estejam habituados a práticas estabelecidas, eles podem se adaptar a novas formas de trabalho desde que seja realizado de maneira estruturada para que as pessoas no qual irão participar do processo se sintam bem e sejam devidamente acompanhadas durante toda a jornada.

Hábitos é algo presente tanto a nível pessoal como organizacional. As organizações podem desenvolver hábitos disfuncionais, por exemplo desde reuniões que começam sempre cinco minutos atrasadas ou mesmo de pessoas usando smartphones enquanto outras estavam fazendo uma apresentação. Parece hábitos insignificantes, mas não são, atitudes como essas tendem a gerar mal estar por ser desrespeitoso, além disso com atraso afeta a produtividade, tão como a multitarefa pode prejudicar relacionamentos. Por isso, de fato muitos hábitos são parte do comportamento das pessoas no qual nem percebem. Agora se as reuniões começar imediatamente, e quem precisa verificar seu telefone sai da sala. Esses são pequenos hábitos, que fazem uma grande diferença nas relações e na cultura da empresa.

Nesse sentido deixo aqui algumas reflexões que podem auxiliar na gestão de mudança de maneira a aproveitar a natureza humana para modificar o comportamento. No processo, no nível mais simples, a proposta é esta: as organizações não podem mudar sua cultura, a não ser que funcionários individuais mudem seu comportamento —e mudar o comportamento é difícil. Muitos programas de mudança se concentram em fornecer estratégias, tecnologias e treinamento. Mas muitas vezes isso não é suficiente. Quando se trata de modificar um comportamento profundamente arraigado, é preciso haver incentivos, celebração, pressão dos colegas, treinamento para adotar novos hábitos, reforço negativo e modelos de comportamento — coisas a que as organizações podem recorrer. Tornar explícitas as similaridades com a mudança corporativa, como nas ideias a seguir, podem ajudar a compreender os desafios de mudar a cultura de uma organização e a saber como superá-los.

1. Nada acontece sem a disposição de mudar.

John Kotter, o eminente especialista em gestão de mudança, escreveu: “As pessoas não mudam um minuto antes de estarem prontas”. Às vezes a admissão de vulnerabilidade de um líder ajuda os outros a reconhecer e a lidar com suas falhas (pense na importância do compartilhamento de experiências). Não se pode forçar as pessoas a mudar — só se pode ajudá-las a querer mudar. O processo aqui proposto considera isso como fator fundamental, mas poucos gestores fazem isso. Para que isto seja possível a ideia fundamental é promover diálogos sinceros e transparente com cada membro da equipe. Ouvir o que cada um tem para dizer e oferecer conhecimento, para que as diretrizes de mudança sejam melhor planejadas. Além disso, é preciso ter a certeza que entenda que as pessoas mudam quando conseguem enxergar ganhos e isso tem que estar muito claro para todos. É um processo ético, onde todos devem ter voz para falar e opinar.

• É importante substituir velhos hábitos por novos.

Na gestão de mudança, o objetivo é substituir hábitos negativos por positivos. Por isso, talvez seja interessante começar o dia com uma rotina diferente: conversar com os funcionários para saber como as coisas estão, o que está dando certo e o que não está e não só focar nos números. Isso aumentou a compreensão das condições do negócio pelos gerentes e também o envolvimento dos funcionários — a ideia é colaborativa e participativa, sempre.

• Apoio e pressão dos colegas geram mudança.

Uma das melhores formas de mudar o comportamento humano é reunir pessoas para ampliar a discussão e identificar problemas corriqueiros e que podem estar infiltrados a nível sistêmico. Em meu trabalho, descobri que juntar funcionários em grupos de colegas para discutir iniciativas de mudança pode criar responsabilidade, generosidade mútua, uma atitude livre de julgamento e uma pressão maior sobre os que estão relutantes em mudar.

• Patrocínio aprofunda o compromisso e dá resultado.

As pesquisas mostraram que relações com especialistas podem ajudar a modelar comportamento e aumentar a capacidade das partes entender o valor da mudança. A versão corporativa, chamada de tutoria, é amplamente adotada. Por exemplo, 70% das empresas do ranking Fortune 500 a usam com seus vendedores. Descobri que a prática de identificar e celebrar as primeiras pessoas a adotar os comportamentos que uma empresa quer incutir pode criar um contágio positivo. Emparelhar esses modelos de comportamento com colegas que demoram mais para mudar pode ser muito mais eficaz que o treinamento por especialistas externos.

• Grupos sem hierarquia é um catalisador para a mudança.

A estrutura organizacional, na qual grupos locais são autodirigidos, tendem a alcançar resultados muito mais promissores. Especialistas comportamentais manifestam, às vezes, temores de que grupos sem gestores ou outros líderes formais careçam de profissionalismo, mas as pesquisas mostraram que essa estrutura aumenta a segurança, o conforto e o senso de reciprocidade dos membros nas relações que eles estabelecem. Corporações sempre vão exigir uma hierarquia, mas colegas que são um exemplo podem liderar, com sucesso, projetos dentro de uma iniciativa de mudança.

• Você é a companhia que você tem.

Estudos mostram que pessoas com um parente ou amigo próximo que tendem a ser negacionista são 50% mais propensas a também ser negacionista, o mesmo vale para pessimistas, sabotadores, teimosos, críticos, tóxicos, mal educados, etc. É por isso que profissionais comportamentais desencorajam membros de associar-se com pessoas que possuem perfil negativo durante uma jornada de mudança. Da mesma forma, uma pessoa com um amigo obeso tem maior probabilidade de também se tornar obesa, e a renda de um indivíduo pode ser estimada pela média do rendimento de seus cinco amigos mais próximos. Esse conhecimento pode orientar gestores de mudança, que devem avaliar o retorno sobre o investimento de ajudar determinados funcionários a mudar em função do potencial desses funcionários de levar os outros a seguir seu exemplo. Em meu trabalho, esforço logo no início para identificar funcionários influentes. Isso pode ser tão simples como perguntar aos funcionários quais de seus colegas são líderes informais. Geralmente é possível aproveitar essa influência de formas sutis: por exemplo, mudando o local onde os funcionários se sentam, você pode espalhar pessoas influentes por toda a organização.

• Introspecção contínua é fundamental.

Logo no início do programa de mudança faço questão de examinar individualmente o comportamento passado daqueles que começam a tentar mudar. Tipo fazer continuamente um inventário motivacional. Também faço isso em iniciativas eficazes de mudança corporativa. É preciso uma contínua analise, passível de medir para o novo foco, ouvindo e resolver com isso problemas de forma colaborativa, como um conselheiro de confiança da área, e conseguiu melhores soluções e maior aceitação. Essa nova abordagem sempre é útil neste momento em que a empresa lida com mudanças.

• Mudanças na prática podem representar avanços.

No programa de gestão de mudança, uma transformação profunda ocorre quando os participantes mudam de um quadro emocional de incapacidade, vulnerabilidade, medo, culpa, vergonha, remorso e ressentimento para uma mentalidade mais positiva e otimista. Mas “mentalidade” é difícil de medir, e as mentes são difíceis de mudar. Por isso, em meu trabalho eu concentro em mudanças identificáveis de práticas. Treino novas práticas ou hábitos que enfatizam o crescimento em vez do corte de custos, por exemplo, ou que elevam a lucratividade em vez da receita. Quando identificar uma mudança dessas, você deve comemorá-la: é um importante sinal de progresso.

• Vale a pena reconhecer pequenas vitórias.

Reconheça pequenas vitórias distribuindo como recompensa prêmios simbólicos. Gestores de mudança tem que aprender com essa lição dessa prática e encontrar formas pelas quais os funcionários possam demonstrar e celebrar conquistas incrementais. Uma das principais razões pelas quais transformações corporativas não atingem o objetivo, segundo Kotter, é que os gestores “não fazem planos sistemáticos para — nem criam — vitórias de curto prazo”. Procuro sempre reservar um momento para celebrar cada sucesso. Muitos das consultorias que ministrei motivei os gestores a enviar notas de agradecimento escritas. Podemos enviar e-mails de felicitações para cada membro da equipe com cópia para nosso CEO. Essas coisas fazem com que as pessoas se sintam estimadas — e isso e importante quando com correntes tentam recruta-las. A ideia é mostrar gratidão. Enviar flores para uma funcionária de valor num dia aleatório nunca e uma má ideia.

1. O objetivo é o progresso, não a perfeição.

Noventa por cento dos processos de mudança que fracassam ou tem problemas que possam inviabiliza-los têm problemas comportamentais de seus colaboradores em algum momento. Isso não é surpreendente: os colaboradores são bombardeados com estímulos sensoriais que seus cérebros associam a imaginação do desconhecido — o que leva ao medo. Nas organizações, a mudança nem sempre segue uma linha reta. No entanto, essa é uma área faço questão de desenvolver treinamentos para as pessoas superar a insegurança e consigam se auto desafiar para avançar para a próxima vitória. Normalmente começo com encontros com uma “verificação pessoal e profissional”, na qual as pessoas falam por alguns minutos sobre o que está acontecendo no trabalho. Isso ajuda a se sentirem pertencentes e ser vulneráveis, ajudando a construir um relacionamento como equipe — e muitas vezes dá uma oportunidade de perguntar como podemos ajudar uns aos outros.

 Você pode assistir o vídeo deste artigo no canal: https://youtu.be/bm-3ILH5q5Q 

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OBRIGADO POR ASSISTIR MARCELLO DE SOUZA EM MAIS UM VÍDEO SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO

Marcello de Souza começou sua carreira em 1997 como líder e gestor de uma grande empresa no mercado de TI e Telecom. Desde então atuou frente a grandes projetos de estruturação, implantação e otimização das redes de telecomunicações no Brasil. Inquieto, desde 2008 vem buscando intensamente compreender a relação do comportamento humano com a liderança e a gestão. Dentro do universo do desenvolvimento comportamental, não mede esforços para sua busca contínua de conhecimento, com isso se tornou pesquisador, escritor, facilitador, treinador, consultor, mentor e palestrante além de atuar como coaching e terapeuta cognitivo comportamental. Como amante da psicologia comportamental, psicologia social e neurociências criou o seu canal do YouTube para compartilhar com mais pessoas a paixão pelo desenvolvimento cognitivo comportamental.

Todos os dados e conteúdo deste vídeo são escritos e revisados por Marcello de Souza baseados em estudos científicos comprovados para que o melhor conteúdo possível chegue para você.

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