HACIENDO QUE LA DIVERSIDAD SEA UNA REALIDAD: DESAFIANDO LOS PREJUICIOS EN EL LUGAR DE TRABAJO
“Al cuestionar nuestras nociones de éxito, construimos equipos más innovadores y éticos, y revelamos el verdadero poder de la diversidad.” – (Marcello de Souza)
Muchos gestores expresan el deseo de promover la inclusión en sus lugares de trabajo. Sin embargo, aunque reconocen el valor intrínseco de la diversidad, la aplicación práctica de estos principios a menudo resulta desafiante. La mayoría de las veces, los líderes carecen de las herramientas necesarias para superar los obstáculos del prejuicio sutil.
¿Cuántos han sido los talleres que he impartido, frecuentemente financiados por las empresas, ofreciendo orientación sobre la vigilancia constante contra pensamientos prejuiciosos? No obstante, debo admitir que solo este tipo de enfoque exige una carga cognitiva significativa, resultando, con el tiempo, en el retorno a viejos hábitos. El hecho es que este tipo de acción no es suficiente.
Otro punto fundamental que encuentro rutinariamente es la falta de comprensión de lo que son la diversidad y la inclusión. Cuando se comprende la diversidad como un desafío significativo en las organizaciones, es crucial explorar sus raíces profundas. La diversidad no solo se refiere a diferencias visibles como raza, género o edad, sino también a una amplia gama de experiencias de vida, perspectivas y habilidades. Es un reflejo de la sociedad en la que vivimos, y estas diferencias son intrínsecas a nuestra identidad y formación.
En las últimas décadas, la sociedad se ha vuelto más consciente de las cuestiones identitarias. Los individuos están cada vez más dispuestos a afirmar y celebrar su identidad, ya sean miembros de la comunidad LGBTQ+, personas con discapacidades, inmigrantes o cualquier grupo que haya sido históricamente marginado. Esta concienciación es positiva porque da voz a grupos que han sido silenciados y marginados durante mucho tiempo. Sin embargo, también presenta desafíos para las organizaciones.
Las empresas ahora necesitan lidiar con la diversidad en un contexto donde las identidades individuales son valoradas y respetadas. Esto requiere una comprensión más profunda de las experiencias y necesidades de cada grupo. Además, las organizaciones deben enfrentar la discriminación y el prejuicio que pueden surgir debido a estas identidades. Abordar las cuestiones identitarias requiere una cultura organizacional que promueva la empatía, la igualdad y la justicia.
Además, las políticas de diversidad e inclusión pueden ser complejas y desafiantes de implementar de manera efectiva. Las organizaciones deben considerar no solo la representación de diferentes grupos, sino también la creación de un entorno donde todos se sientan seguros para ser auténticos. Las cuestiones de equidad salarial, promoción y oportunidades de desarrollo también deben abordarse de manera justa y transparente.
La diversidad identitaria puede ser un área de tensión y conflicto en las organizaciones, a medida que diferentes puntos de vista y necesidades chocan. Es un campo sensible que exige un diálogo abierto y respetuoso. No obstante, superar estos desafíos es esencial para que las empresas prosperen en el mundo diverso en el que vivimos. El hecho es que la diversidad identitaria es tanto una oportunidad como un desafío para las organizaciones. Requiere un enfoque cuidadoso y sensible, pero los beneficios de construir una cultura de inclusión y equidad son innegables. A medida que las organizaciones buscan adaptarse a estos cambios, están moldeando un futuro más justo e igualitario. Es un viaje que exige empatía, comprensión y compromiso, pero los resultados son gratificantes, no solo para las empresas, sino para toda la sociedad.
Promover la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo requiere un compromiso serio y estratégico. Esto comienza con el liderazgo, que debe demostrar su apoyo a la diversidad y la inclusión y establecer políticas y prácticas que las hagan una realidad. Los programas de capacitación y sensibilización también desempeñan un papel crucial en la promoción de una cultura inclusiva.
El Problema a Menudo Comienza con la Contratación
Basándome en una extensa investigación, he concluido que existen dos maneras simples pero poderosas en las que los gestores pueden combatir el prejuicio al mismo tiempo que motivan la diversidad. En primer lugar, es esencial que revisiten y amplíen sus definiciones de éxito. En segundo lugar, al evaluar al equipo, cuestionar lo que cada individuo contribuye, conocido como “contribución agregada,” puede ser transformador.
Por ejemplo, durante los procesos de contratación, evaluación o promoción, las empresas aplican inconscientemente sus propios modelos preconcebidos de éxito. Estos modelos tienden a favorecer a un grupo específico en detrimento de otros, incluso cuando los miembros de cada grupo tienen igual probabilidad de alcanzar el éxito.
Al entrevistar a un candidato, es común que el entrevistador pregunte sobre su formación académica y experiencia profesional, creyendo que esta información es crítica y ayudará a tomar decisiones objetivas sobre su idoneidad para el puesto. Sin embargo, sin darse cuenta, pueden estar evaluando al candidato a través de la lente de su propio “sesgo” de éxito.
Preguntas como “dónde estudiaste” o “cuál es tu experiencia” pueden reflejar inadvertidamente criterios subjetivos. De hecho, están evaluando si el candidato asistió a la escuela que consideran “correcta,” si su experiencia se alinea con su propia trayectoria y si su personalidad encaja en el molde de los miembros existentes del equipo.
No es sorprendente que, en gran parte, los gestores terminen seleccionando candidatos que se ajustan a sus propios modelos preconcebidos de éxito. A primera vista, este enfoque puede parecer una fórmula para el éxito. Después de todo, ¿no sería lógico suponer que estas personas se integrarían bien con el gestor de contratación y se armonizarían con el resto del equipo? La respuesta, sin embargo, es más compleja de lo que parece.
Quiero estimular aquí tu reflexión sobre que este enfoque, a pesar de estar bien intencionado en su búsqueda de inclusión, puede, paradójicamente, alimentar inadvertidamente el sesgo al favorecer a candidatos más alineados con lo tradicional o considerados “apuestas seguras.” En sectores como la ingeniería o incluso las finanzas, por ejemplo, este sesgo puede manifestarse al asumir, sin fundamento, que solo los individuos con MBAs de instituciones prestigiosas tienen potencial para el éxito profesional.
Incluso cuando estos criterios se establecen con una supuesta justicia aparente, pueden resultar en una preferencia inconsciente por contratar a hombres blancos. Este fenómeno se explica por la demografía de estas instituciones, donde entre el 60% y el 70% de los graduados de programas de MBA son hombres, y la representación de personas negras es mínima.
Considera un escenario en el que ciertas funciones demandan habilidades específicas, como la capacidad de colaborar eficazmente en proyectos innovadores. En este contexto, el propio modelo de éxito puede llevarnos a la creencia errónea, sin respaldo evidente, de que solo aquellos ya inmersos en entornos colaborativos pueden destacarse en el trabajo. Sin embargo, esta visión estrecha resulta en la repetida elección de candidatos con características similares.
Otro problema muy común es la tendencia de la gestión a dar estatus a profesionales predispuestos a participar activamente en entornos colaborativos y que a menudo se involucran más allá de su horario laboral regular. Esto, sin embargo, crea una barrera para aquellos que tienen responsabilidades fuera del entorno profesional, como cuidar de familiares o cumplir con otras obligaciones significativas. Como resultado, esta percepción en el clima colaborativo puede terminar siendo dominada por una mayoría de un perfil específico, limitando no solo la diversidad, sino también la nefasta idea de meritocracia. En otras palabras, está condicionando el clima organizacional a sesgos inconscientes en el proceso de evaluación del mérito, favoreciendo a ciertos grupos en detrimento de otros. Esto normalmente resulta en discriminación y perpetúa desigualdades existentes.
La evidencia de este enfoque repetitivo está en la composición de grupos específicos, donde la representación femenina puede limitarse a solo un 3% a 5%, y la mayoría está compuesta por hombres jóvenes. Esta persistencia en aplicar un único modelo de éxito resulta en una falta de diversidad, lo que, a su vez, actúa como un obstáculo significativo para la innovación y el rendimiento diferenciado. Lo que lleva a estar cada vez más lejos del equilibrio, un clima organizacional saludable, que debería estar en la búsqueda continua de implementar prácticas que promuevan la igualdad de oportunidades, reconociendo la diversidad de experiencias y habilidades, y creando entornos de trabajo más inclusivos y colaborativos.
DIVERSIDAD E INNOVACIÓN
Por otro lado, la diversidad no es solo un imperativo ético, sino también un catalizador esencial para la innovación. Décadas de investigación refuerzan indiscutiblemente la idea de que los equipos compuestos por individuos diversos, que valoran e integran una variedad de perspectivas, consistentemente tienen un rendimiento superior en comparación con los equipos homogéneos cuando se enfrentan al desafío de la innovación.
No faltan estudios que demuestran que los equipos diversos no solo prosperan ante las diferencias, sino que también superan obstáculos con más vigor. La necesidad de una comunicación eficaz y la búsqueda de consenso en medio de diferentes experiencias y visiones desafían a los miembros del equipo a pensar más profundamente y a tomar decisiones más informadas. En resumen, la diversidad no solo enriquece el tejido social de un equipo, sino que también estimula la inteligencia colectiva, conduciendo a resultados más creativos y eficaces.
Como he investigado, la diversidad no es simplemente una métrica para la inclusión; es un catalizador que amplía nuestra capacidad cognitiva colectiva, resultando en equipos más inteligentes y adaptables. Cuando incorporamos una variedad de perspectivas y experiencias, no solo cumplimos con un deber moral, sino que también alimentamos el combustible necesario para impulsar la innovación y enfrentar los desafíos complejos del mundo contemporáneo. En última instancia, la diversidad no solo nos hace más inteligentes, sino que también nos capacita para abrazar la complejidad con resiliencia y creatividad.
El Poder de la Contribución Agregada
Para desafiar los prejuicios sutiles, es imperativo cuestionar las suposiciones subyacentes en nuestro modelo de éxito. Debemos evaluar si los criterios utilizados en la selección de candidatos resultarán en la contratación de profesionales que realmente contribuirán al éxito del equipo o simplemente perpetuarán el statu quo. Por ejemplo, la necesidad de un MBA de una universidad de renombre puede ser genuina, o tal vez se esté priorizando criterios sin evidencia sólida de su relación directa con el éxito en el puesto. Por el contrario, el ideal es formular preguntas que ayuden a discernir lo que cada candidato agregaría al conjunto de experiencias y habilidades del equipo en su conjunto.
El enfoque centrado en la contribución agregada, un concepto desarrollado en colaboración con el líder del programa de diversidad, es una herramienta poderosa para evitar la uniformidad en un equipo y fomentar la inclusión y la innovación. Al considerar la contribución agregada de los miembros, se abre espacio para individuos que pueden no alinearse perfectamente con el modelo de éxito personal, que no son necesariamente “como nosotros”. Esto resulta en un equipo más diverso y, consecuentemente, más exitoso.
En la práctica, te daré un ejemplo reciente en el que participé, donde el objetivo era precisamente desafiar prejuicios sutiles en el lugar de trabajo, lo que llevó a un enfoque innovador en la evaluación de candidatos y la construcción de equipos. Uno de los cambios implementados con éxito fue la adopción de la estrategia de “Contribución Agregada”.
En esta empresa, los líderes reconocieron la necesidad de superar estereotipos tradicionales durante los procesos de contratación y promoción. En lugar de aferrarse a criterios predefinidos, como solo la experiencia profesional o la reputación de la institución educativa, comenzaron a cuestionar la visión del candidato sobre la cultura organizacional ideal y cómo contribuiría de manera única al éxito del equipo para que el clima organizacional permaneciera saludable.
Durante las entrevistas, en lugar de centrarse solo en calificaciones tangibles, los gerentes exploraron habilidades interpersonales, capacidad de innovación y la diversidad de perspectivas de los candidatos. Preguntas como “¿Cómo pueden enriquecer nuestras equipos sus experiencias únicas?” se volvieron cruciales para comprender la contribución agregada de cada candidato.
Este enfoque comenzó a mostrar resultados significativos a medio plazo, formando equipos más diversos compuestos por profesionales con antecedentes y perspectivas variadas. La empresa notó un aumento significativo en la creatividad y la efectividad de los equipos, ya que se valoraron diferentes formas de pensar y abordar desafíos. Además, la retención de talentos mejoró, ya que los empleados se sintieron realmente valorados por sus contribuciones individuales.
Observa que la efectividad de desafiar los prejuicios a través de la promoción de la “Contribución Agregada” es perceptiblemente visible. Este enfoque no solo transformó la cultura organizacional, sino que también impulsó la innovación, demostrando que el éxito no está necesariamente vinculado a estándares convencionales. Al adoptar esta mentalidad, las empresas pueden realmente abrazar la diversidad y la inclusión, cosechando los beneficios de equipos más dinámicos y exitosos.
Cómo Formular Preguntas que Ayuden a Evaluar la Contribución Agregada de Alguien?
Basándome en investigaciones y experiencias sobre este tema, puedo sugerir algunos modelos que, si se adaptan a tu realidad, ciertamente te ayudarán en esta misión. Sin embargo, ten en cuenta que al cuestionar preferencias ocultas, permítete adentrarte en las sutilezas de las habilidades deseadas. Desafíate a definir qué es realmente importante para el éxito del equipo. En lugar de enfocarte en experiencias específicas, explora cómo la capacidad para facilitar debates abiertos y constructivos puede ser un indicador más valioso de éxito. Considera no solo las habilidades técnicas, sino también las habilidades interpersonales que pueden enriquecer el ambiente de trabajo. Aquí tienes algunos ejemplos:
Enfócate en el valor que la persona agrega al equipo:
Además de ver la perspectiva única, adéntrate en la dinámica del equipo. Pregúntate cómo diferentes perspectivas pueden desafiar el status quo e impulsar la innovación. Ve más allá de la superficialidad e investiga cómo cada individuo puede influir positivamente en la dinámica del grupo, fomentando discusiones más profundas y decisiones más informadas. Considera casos específicos en los que la diversidad de pensamiento ha llevado a soluciones creativas e impactantes.
Analiza las deficiencias:
En el proceso de evaluar las lagunas, ve más allá de las competencias técnicas. Cuestiona las competencias conductuales que puedan estar ausentes. Evita etiquetas unidimensionales, como la necesidad de representación de género, y concéntrate en cómo las experiencias diversas pueden contribuir a la riqueza del conjunto de habilidades del equipo. Analiza ejemplos en los que la diversidad de experiencias ha llevado a soluciones más integrales y efectivas.
Considera la Trayectoria Profesional:
Al evaluar las trayectorias profesionales, ve más allá de la superficialidad de los resultados. Explora las lecciones aprendidas de los desafíos y fracasos. Pregúntate cómo la resiliencia frente a las dificultades puede ser un indicador crucial de contribución agregada. Considera casos donde la determinación y la capacidad de superar obstáculos han resultado en aprendizajes valiosos para todo el equipo, trascendiendo los logros tradicionales.
Pequeñas Victorias, Grandes Recompensas:
En el ejemplo mencionado anteriormente, la empresa comenzó a analizar no solo el cambio en el proceso de selección, sino también cómo este cambio impactó directamente en los resultados del equipo. Al explorar casos específicos donde las experiencias diversas llevaron a pequeñas victorias que, acumuladas, resultaron en grandes logros. Observa que este enfoque no solo diversificó al equipo, sino que también influyó positivamente en la cultura organizacional y en la capacidad de innovación. Por lo tanto, concéntrate en preguntas donde el entrevistado describa sus pequeñas victorias logradas a través de experiencias diversas en el equipo y cómo estas impactaron directamente en los resultados de la empresa, influyendo en la cultura organizacional y fortaleciendo la capacidad de innovación.
Promueve una Cultura de Aprendizaje Continuo:
Para impulsar el desarrollo de un equipo dinámico y adaptable, es imperativo fomentar una cultura de aprendizaje continuo. Además de evaluar las habilidades técnicas de los candidatos, es crucial analizar cómo demuestran adaptabilidad y la capacidad de aprender de nuevas experiencias, especialmente en un contexto diverso. Promover una mentalidad de crecimiento es esencial para crear una cultura de aprendizaje continuo. Esto implica no solo buscar habilidades técnicas específicas, sino también estar dispuesto a enfrentar desafíos, aprender de los errores y buscar constantemente la mejora. Fomentar esta mentalidad desde el proceso de selección establece las bases para un equipo ágil y listo para evolucionar. Busca identificar cómo el candidato visualiza la promoción de una cultura de aprendizaje continuo, desde el reclutamiento hasta el desarrollo del equipo.
Evalúa el Impacto Social:
Considera cómo las acciones y actividades extracurriculares de los candidatos contribuyen al bienestar social. Pregunta cómo sus iniciativas fuera del lugar de trabajo pueden reflejar valores de responsabilidad social y contribuciones positivas a la comunidad. Esto amplía la noción de éxito más allá de los logros profesionales tradicionales.
Diversidad Generacional:
Además de la diversidad de género y étnica, incluir diferentes grupos de edad y experiencias de vida puede enriquecer al equipo. Reconocer y promover la diversidad generacional no es solo una decisión ética, sino una estrategia fundamental para impulsar la innovación, fortalecer la cultura organizacional y enfrentar los desafíos dinámicos del mundo empresarial actual. Valorar las diferentes historias de vida dentro del equipo es una inversión en el éxito a largo plazo de la empresa. Por lo tanto, combinar experiencias de profesionales más jóvenes y más experimentados puede resultar en soluciones innovadoras y una cultura organizacional más dinámica. Por eso, no dejes de cuestionar cómo la combinación de experiencias entre profesionales de diferentes grupos de edad puede contribuir a la innovación y la dinámica de la cultura organizacional, y cómo esta estrategia impacta directamente en el éxito a largo plazo de la empresa.
Evalúa la Respuesta a Desafíos Éticos:
Incluye preguntas que exploren cómo los candidatos manejan dilemas éticos. Esto no solo destaca la integridad, sino que también revela diferentes perspectivas sobre lo que se considera ético. Evalúa cómo estas visiones pueden contribuir a un proceso de toma de decisiones más completo y ético dentro de la empresa.
En la Práctica:
En busca de mejorar el rendimiento de su equipo, la empresa utilizada como ejemplo desafió a su equipo a ampliar la definición tradicional de grandes talentos. Recuerdo que durante una reunión organizada por la empresa con la participación de líderes, gerentes y ejecutivos, el director de recursos humanos, en su conferencia sobre prejuicios velados en los criterios de contratación, desafió a la audiencia sobre la preferencia por profesionales de universidades reconocidas. En un momento dado, preguntó a los participantes quiénes habían estudiado en una universidad prestigiosa. Sorprendentemente, pocos levantaron la mano. Aprovechando la oportunidad, fue más allá e instó a los participantes a cuestionar este criterio histórico más profundamente. Demostró que la asociación con una universidad prestigiosa no era un indicador eficaz de rendimiento en la empresa; era simplemente una preferencia inconsciente. De hecho, muchos de los empleados destacados no tenían diplomas de universidades reconocidas.
Fue a partir de ahí que logró redefinir las competencias y experiencias verdaderamente necesarias para el éxito del equipo. Identificando habilidades cruciales para resolver problemas complejos, instigar cambios en niveles jerárquicos altos y desarrollar efectivamente a los miembros del equipo. Se destacó que ninguna de estas habilidades estaba vinculada a un título obtenido décadas atrás.
Al reexaminar su propio modelo de éxito, el enfoque de contratación del equipo experimentó una transformación significativa. Refinaron cómo entrevistaban a los candidatos, profundizando en las competencias esenciales para el puesto, sin aferrarse a detalles como el nombre de la universidad de formación o empresas anteriores.
Los resultados pronto comenzaron a tomar forma. Los gestores comenzaron a fomentar una diversidad de experiencias y habilidades para el portafolio colectivo. Además, la redefinición del éxito proporcionó al equipo una mayor diversidad en edad, raza y género. Al desvincularse de estereotipos preconcebidos, promovieron debates más enriquecedores, exploraron nuevas oportunidades de negocios e identificaron percepciones estratégicas que de otro modo habrían pasado desapercibidas.
Este enfoque también integra la promoción de una cultura de aprendizaje continuo, evaluando la adaptabilidad y capacidad de aprendizaje constante de los candidatos. Considera el impacto social de sus actividades extracurriculares, ampliando la noción de éxito más allá de los logros profesionales tradicionales. Además, destaca la importancia de la diversidad generacional y la evaluación de respuestas a desafíos éticos como criterios esenciales para construir un equipo dinámico y ético.
Espero que con este artículo y los relatos presentados, pueda inspirar en usted la transformación que ocurre cuando cuestionamos nuestras suposiciones y reconocemos la contribución añadida de las personas. Pequeños cambios de perspectiva generan recompensas significativas, mostrando que el poder de la reflexión se extiende más allá del ámbito profesional, transformando la forma en que vemos el mundo y a los demás.
Al desafiar nuestras propias nociones de éxito y abrazar la contribución única de cada individuo, no solo construimos equipos más innovadores, dinámicos y éticos, sino que también descubrimos el verdadero poder de la diversidad. En cada elección consciente, trascendemos las fronteras de la “uniformidad”, allanando el camino hacia un futuro profesional y humano más prometedor.
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Hola, soy Marcello de Souza! Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente de una gran empresa en el mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología conductual y social, en 2008 decidí profundizar en el universo de la mente humana.
Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descubrir los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Desarrollo Humano Organizacional. Con una carrera amplia, destaco mis roles como:
Senior Master Coach & Trainer: Guío a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, ofreciendo resultados extraordinarios.
Chief Happiness Officer (CHO): Promuevo una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.
Experto en Lenguaje y Desarrollo Conductual: Mejoro las habilidades de comunicación y autoconocimiento, capacitando a individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.
Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizo terapia cognitivo conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.
Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Comparto conocimientos e ideas valiosas en eventos, capacitaciones y publicaciones para inspirar cambios positivos.
Consultor y Mentor: Mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos me permite identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.
Mi sólida formación académica incluye cuatro posgrados y un doctorado en Psicología Social, así como certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, capacitaciones, conferencias y artículos publicados.
Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 09/2023).
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