LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA CULTURA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS

Diferente de lo que muchos piensan, una empresa que se preocupa por las emociones de sus colaboradores va mucho más allá de una mera preocupación administrativa o como un instrumento de satisfacción forzada, como aquellos entornos que intentan imponer la felicidad pensando que las caras felices indican que todo va bien.

La emoción es la base del sentimiento de los colaboradores y para construir un ambiente saludable es necesario tener suficiente información para comprender lo que motiva a los colaboradores, en todos los niveles. Dentro de este conjunto de información debe estar explícita la comprensión de lo que genera el sentimiento de pertenencia y reconocimiento en el trabajo. No es casualidad que hoy en día las organizaciones que están realmente preocupadas por el futuro hayan buscado persistentemente hacer una buena lectura del ambiente organizacional, es decir, cómo se comportan y se relacionan las personas en el ambiente laboral y para ayudarlos, están comenzando a desarrollar mecanismos para monitorear la satisfacción de sus colaboradores. Desde aplicaciones que registran cuánto están satisfechas e incluso cuánto se divierten las personas, hasta la contratación de consultores especializados en el seguimiento y mapeo del clima organizacional o incluso empresas que desarrollan programas destinados a hacer un análisis continuo sobre la satisfacción y alegría de sus colaboradores. Desafortunadamente, sin embargo, estas organizaciones son la minoría.

La mayoría de las empresas prestan poca atención en cómo se sienten sus colaboradores o cómo deberían sentirse. No se dan cuenta de cuán cruciales son las emociones para desarrollar una cultura integradora que proporcione un ambiente organizacional centrado no solo en la productividad y calidad de las entregas, sino también en el bienestar de sus colaboradores. Esto se debe a que se ha vuelto común que las personas hablen sobre la cultura organizacional, que afecta tanto su interior como su formación, como si simbolizara la visión corporativa dando solo atención al progreso de la empresa en el mercado, su relación con otras empresas, lo que resulta en productividad, ventas, compras y salud financiera.

Vale la pena recordar que las costumbres y tradiciones de las empresas alteran su progreso, lo que puede ser positivo o negativo, cambiando con el tiempo. La cultura organizacional representa la identidad de la empresa, que a su vez es sistémica, por lo tanto, orgánica, lo que significa que siempre está en un proceso evolutivo y cambia con el tiempo. Por lo tanto, también es importante tener en cuenta que la cultura organizacional involucra artefactos (patrones de comportamiento), valores compartidos (creencias) y supuestos (valores, verdades, reglas y patrones). También puede contener componentes visibles, que siempre están orientados por aspectos organizativos, o componentes ocultos, que siempre están orientados por la emoción y situaciones afectivas.

No es de extrañar que la cultura organizacional se haya convertido en una preocupación para muchos estudios organizacionales que buscan transformarla en cultura cognitiva: valores, normas, artefactos y premisas intelectuales compartidos que sirven como guía para el florecimiento del grupo. La idea principal de la cultura cognitiva es establecer el tono de cómo los colaboradores piensan y se comportan en el trabajo, por ejemplo, si están enfocados en el cliente, son innovadores, orientados al trabajo en equipo o competitivos, individualistas, colaborativos, inclusivos, diversificados, etc. Por supuesto, la preocupación por la cultura cognitiva es sin duda fundamental en los tiempos actuales para el éxito de la organización. Pero es solo una parte sistémica del todo.

Esto se debe a que una empresa está formada por seres humanos, que por naturaleza son únicos, exclusivos y, sobre todo, seres emocionales. En este sentido, es necesario considerar otro aspecto crucial que llamo cultura emocional de la empresa: valores, normas, artefactos y premisas afectivas compartidas que gobiernan las emociones que las personas tienen y expresan en el trabajo y las emociones que sería mejor suprimir. Aunque la distinción clave aquí es entre el pensamiento versus el sentimiento, ambos tipos de cultura, cognitiva y emocional, también se transmiten de manera diferente: la cultura cognitiva tiende a transmitirse verbalmente, mientras que la cultura emocional tiende a transmitirse a través del afecto, ya sea considerando aspectos personales y sociales para el comportamiento humano efectivo; estos aspectos tienen en cuenta cuestiones como: la capacidad de comprender cómo se sienten y se relacionan los demás entre sí; la capacidad de gestionar y manejar las emociones; la capacidad de gestionar el cambio, adaptarse y resolver problemas de naturaleza personal e interpersonal; la capacidad de generar afecto positivo y ser auto motivado; y la capacidad de auto análisis a través de retroalimentación realista y sincera.

CAMINAR EL DISCURSO

Por supuesto, la comunicación es un factor fundamental para esto, siendo una calle de doble sentido, la escucha activa y la comprensión del significado de lo que el otro quiere comunicar y considerar la contribución en su discurso es crucial en la construcción de una comunicación efectiva, ya sea a través de comunicación no verbal, como lenguaje corporal y expresión facial, así como comunicación verbal. Por lo tanto, para mantener el nivel de compromiso y un ambiente saludable, en el que se busca con la cultura emocional, la motivación para practicar el “caminar el discurso” – un término ampliamente utilizado en muchos entornos corporativos que, en traducción libre, significa “caminar el discurso”, se vuelve fundamental. Esto significa, en otras palabras, que la base radica en la pregunta: ¿Decimos lo que hacemos y hacemos lo que decimos? La idea entonces radica en la posición de visibilidad todos los días, trayendo a los colaboradores la percepción si su comportamiento es un ejemplo para los demás. Hablar lo que se hace y hacer lo que se dice significa mantener coherencia y crear expectativas sin sorpresas, fundamento de la cultura emocional.

LA DIFERENCIA DE LA CULTURA EMOCIONAL

En las últimas décadas, ha tenido lugar un movimiento muy importante dentro de las organizaciones, que tiene que ver precisamente con el resurgimiento de la necesidad de comprender las formas en que las emociones moldean y afectan el comportamiento de las personas en el trabajo, y este movimiento se llama “revolución afectiva”.

Sin embargo, aún sufre muchas restricciones en el mundo corporativo, por lo que la cultura emocional rara vez se gestiona tan deliberadamente como la cultura cognitiva, y a menudo se desprecia e incluso se ignora. Las empresas sufren por esta brecha. Quizás porque hoy, junto con este movimiento afectivo, hay un imperativo de que las personas deben ser felices y por eso vivimos una pandemia de felicidad, donde la infelicidad deja de ser un problema real y comienza a representar un desvío del comportamiento, casi siempre relacionado con problemas de salud mental. Otras veces se identifica como debilidad, incapacidad o incluso enfermedad.

Quizás por eso, los colaboradores que deberían mostrar compasión (en el cuidado de la salud, por ejemplo) se vuelven insensibles e indiferentes, ya que las personas que carecen de una porción saludable de inseguridad y miedo están cada vez más presentes y los efectos pueden ser especialmente perjudiciales en tiempos turbulentos, como el momento de la reestructuración organizacional, la inmediatez y la crisis financiera.

He notado, especialmente desde el período previo a la pandemia hasta ahora, que la cultura emocional influye en la satisfacción del empleado, el agotamiento, el trabajo en equipo e incluso en métricas concretas como el desempeño financiero y las ausencias en el trabajo. Al seguir estudios y investigaciones empíricas actuales sobre el tema, se ha vuelto muy evidente que el impacto de las emociones en el nivel de rendimiento de las personas en sus tareas, en el compromiso, en la creatividad, en el compromiso con la empresa y en la forma en que toman decisiones es cada vez más evidente. El estímulo para despertar emociones positivas está consistentemente asociado con un mejor rendimiento, calidad y atención al cliente, y esto se aplica a todas las funciones y sectores, y en varios niveles organizativos. Por otro lado, las emociones negativas, como la hostilidad grupal, la tristeza, el miedo y sentimientos similares, conducen a resultados negativos, incluido un bajo rendimiento y una alta rotación de personal.

Es necesario destacar aquí el hecho de que cuando los gerentes ignoran la cultura emocional, es probable que estén construyendo una ceguera gerencial que les impide ver una parte vital de lo que motiva a las personas, tanto a nivel individual como organizacional. Pueden entender su importancia en teoría, pero aún evitan las emociones en el trabajo. Por otro lado, los líderes pueden tener la ilusión de que pueden influir en la forma en que las personas piensan y se comportan en el trabajo, actuando con firmeza, de manera incisiva, pero muchas veces se sienten despreparados para comprender y manejar activamente la forma en que los colaboradores sienten y expresan sus emociones en este entorno. Otras veces, pueden considerar la tarea irrelevante o no profesional, como si no fuera parte de su trabajo, lo cual es un gran error.

A través de mi experiencia trabajando en entornos con ejecutivos y colaboradores en los más diversos niveles jerárquicos, he escuchado varios testimonios de profesionales que informan que su impresión es que la empresa en la que trabajan no presta atención a las emociones de sus colaboradores, lo cual es un gran error, incluso en esos ambientes más autoritarios. La emoción es una parte intrínseca de la vida humana. Ahora, cuando el entorno es propicio y motiva a las personas a expresar lo que sienten de manera que se las aliente a escuchar, comprender y moldear de manera consciente, hay una gran posibilidad de que los líderes marquen la diferencia y se vuelvan mucho más capaces de motivar a sus subordinados.

Por eso, en este artículo quiero reflexionar sobre algunas de las formas en que la cultura emocional se manifiesta en el trabajo y el impacto que puede tener en una serie de contextos, que van desde la atención médica y las emergencias, las finanzas, el coaching, la consultoría y la mentoría. A partir de esta experiencia corporativa, también pretendo sugerir formas de crear y mantener una cultura emocional que ayudará a su empresa a alcanzar metas más amplias.

EXPLORANDO BAJO LA SUPERFICIE

En el libro “Los Secretos de las Empresas Más Queridas”, Sisodia, Sheth, Wolfe, ofrecen una introspección muy interesante sobre el empoderamiento que las empresas alcanzan cuando incluyen las emociones en sus principios de gestión. Al realizar un análisis más enfocado de las empresas que buscan fortalecer la idea de una cultura emocional dentro de la organización, se percibe que está presente desde las declaraciones de misión y los emblemas corporativos, así como también se traduce en la vida cotidiana organizacional, claramente visible a través de pequeños gestos en lugar de declaraciones contundentes de sentimientos. Por ejemplo, pequeños actos de amabilidad, compartir conocimientos, conversaciones sinceras y apoyo pueden indicar una cultura emocional caracterizada por el respeto y la compasión.

Para desarrollar una cultura emocional, es necesario prestar atención y dar la debida consideración a la manera en que las personas se comunican, tanto en el lenguaje no verbal, como las expresiones faciales y el lenguaje corporal, como también en el entorno laboral, incluido el lenguaje verbal, que son igualmente poderosos. Por ejemplo, si un líder rutinariamente llega al trabajo aparentando estar irritado, intencionalmente o no, puede terminar cultivando una cultura de irritación. Este fenómeno, para sorpresa de todos, es bastante común y es parte de varios estudios sobre la calidad del ambiente de trabajo, que han encontrado que muchos entornos se han vuelto tóxicos precisamente porque absorben los manierismos emocionales de sus líderes, llevando a varios otros colaboradores a sentirse más cómodos expresando más irritación que alegría en el trabajo, en promedio, informaron expresar irritación tres veces más. ¿Puedes imaginar el “efecto cascada”?

Otro punto que potencialmente afecta la emoción está desde la organización, la limpieza, la decoración, la iluminación, el aroma y los muebles de oficina, así como la manera en que las personas se presentan. Es posible que no te des cuenta, pero casi siempre sirven como base para lo que las personas fuera esperan o lo que es apropiado en términos emocionales. La simple exposición de eventos que muestran a los empleados sonriendo en eventos sociales colgados en las paredes de los cubículos puede señalar una cultura de la alegría. Los letreros con listas de reglas y consecuencias por incumplirlas pueden reflejar una cultura del miedo, por ejemplo.

Edgar Schein, conocido por varias obras importantes sobre liderazgo, deja claro que los elementos más arraigados de la cultura organizacional son los menos visibles. Un ejemplo muy presente y continuamente explorado es la premisa subyacente de que desafiar a los empleados entre sí saca lo mejor de ellos. Este no es el tipo de cosa que los gerentes anuncian; a veces ni siquiera se dan cuenta de que están alimentando esta dinámica. Y aún así, tanto los líderes como los empleados lo sienten. Si bien puede resultar en una competencia saludable, de la misma manera puede volverse tóxico, capaz y muy común de crear una cultura de envidia, que puede socavar la confianza y minar las relaciones, el compañerismo y la motivación para la colaboración.

CULTURAS EMOCIONALES EN ACCIÓN

Con el desarrollo de las tecnologías de imagen cerebral funcional, se hizo posible correlacionar representaciones y procesos informativos con patrones de activación cerebral en una persona completamente lúcida, y este fue el gran hito de la neurociencia cognitiva. A partir de ahí, el tema de la emoción se convierte en la base de numerosos estudios sobre el comportamiento humano, y es de ahí que el psicólogo social Phil Shaver y sus colegas encontraron que las personas son capaces de distinguir de manera confiable mucho más que seis emociones, en realidad, hoy se han mapeado más de 135 emociones. Desde las más básicas – alegría, amor, ira, miedo, tristeza – que ya es un buen comienzo para cualquier líder que busque gestionar una cultura emocional – es necesario entender que la emoción es parte de las relaciones humanas y todos sus aspectos. Por lo tanto, su importancia. A continuación, se presentan algunos ejemplos para ilustrar cómo estas emociones pueden participar en el clima organizacional:

Cultura de la Alegría: Al estudiar este tema, descubrí el entorno emocional de Vail Resorts. “Divertirse” figura como un valor de la empresa. Según los testimonios de las personas que han visitado el lugar, es fácil reconocer que el resort fomenta la alegría entre sus empleados y también ayuda a los clientes a divertirse, lo cual es muy importante en el negocio de la hospitalidad. Además, como uno de los puntos destacados, la organización ha logrado la ventaja de retener los principales talentos en una industria extremadamente competitiva. Las tácticas de gestión, las excursiones especiales, las celebraciones y las recompensas respaldan todas la cultura emocional. Los gerentes de este resort constantemente dan ejemplo de alegría y la fomentan en sus equipos. Durante el día laboral, distribuyen insignias a los empleados cuando notan que se están divirtiendo espontáneamente o ayudando a sus compañeros. Todo esto en servicio de una cultura emocional que le da un sentido intuitivo.  

Otra empresa que busca la alegría, aunque de manera más discreta, es Cisco Finance. Al leer las entrevistas con los empleados, es evidente el respeto que la empresa tiene por la cultura emocional; está claro que los gerentes promueven la alegría como prioridad. La encuesta no preguntaba a los empleados cómo se sentían en el trabajo; preguntaba qué emociones veían expresar regularmente a sus colegas. Muy diferente de lo habitual, la alegría constituye uno de los impulsores más fuertes de la satisfacción y el compromiso de los empleados con la empresa, sirviendo como motivación para mantener el compromiso. En este caso, la alegría se ha convertido en un valor cultural explícito, denominándolo “pausa para divertirse”. Esto indica que este era un resultado importante para monitorear, al igual que la productividad, la creatividad y otros elementos de desempeño. Cisco Finance mide la alegría de manera mucho más específica y realiza encuestas de seguimiento para monitorear si el sentimiento realmente está aumentando. Además, los líderes en toda la organización respaldan este valor cultural y no escatiman esfuerzos para difundirlo e incentivar a que las personas se sientan bien.

Muchas empresas utilizan encuestas anuales de participación de los empleados para evaluar la alegría a un nivel abstracto, a menudo en forma de satisfacción laboral y compromiso con la organización, pero quizás sea necesario ir más allá y escuchar en la esencia lo que tienen que decir y sugerir sus empleados éticamente, cómo mejorar la alegría en el lugar de trabajo. Este es el primer gran paso para trabajar y comenzar a desarrollar una cultura emocional.

Convivencia: Uno de los aspectos que forma parte de todas las empresas, pero rara vez se discute en las conversaciones organizativas y es una prioridad en la cultura emocional, común en la vida pero raramente mencionada en las organizaciones, es la convivencia. En un entorno saludable, la convivencia organizacional debe basarse en el grado de afecto, ternura y compasión que los empleados sienten y expresan entre ellos. Hay numerosos estudios que señalan la importancia de la calidad de la convivencia en el desempeño laboral de los empleados. Por supuesto, esto parece muy obvio, después de todo, un entorno comprometido donde las personas se respetan mutuamente conlleva bienestar físico y emocional. Las empresas con fuertes culturas de camaradería presentaban tasas más bajas de absentismo, menos agotamiento emocional, buen trabajo en equipo y satisfacción. Los empleados también tienden a tener un mejor desempeño, como lo demuestran su buen humor y la satisfacción de sus colegas internos y externos, como clientes y proveedores.

Esto se debe a que los empleados cuyo temperamento tiende a ser más positivo reciben un estímulo adicional por su desempeño, recordando siempre que la emoción es contagiosa. Estos resultados muestran una conexión poderosa entre la cultura emocional y el desempeño empresarial. Al analizar un estudio realizado con 3,200 profesionales en 17 organizaciones en siete sectores: biofarmacéutico, ingeniería, servicios financieros, educación superior, servicios públicos, bienes raíces y turismo, queda claro que en las organizaciones donde los empleados sentían y expresaban una buena convivencia entre ellos, las personas reportaban mayor satisfacción laboral, compromiso y responsabilidad personal por el desempeño en el trabajo.

Una de las empresas que analicé y que me llamó la atención fue Censeo Consulting Group, que deliberadamente cultiva una cultura de buena convivencia. Su historia comienza con su cofundador y CEO, Raj Sharma, quien deseaba construir una empresa que estableciera conexiones auténticas con los clientes. En este proceso, se dio cuenta de que esta estrategia, que aumentaba la confianza de los clientes y el impacto de la empresa, también era crucial para la cultura organizacional de Censeo.

Ahora la empresa contrata personas que ayudarán a mantener su cultura; esto significa descartar algunas personas realmente inteligentes que la destruirían. Censeo también alienta a los empleados a cultivar relaciones genuinas al interactuar socialmente, tanto en el trabajo como fuera de él. El mensaje parece estar siendo entendido: cuando se les pidió que describieran a sus colegas en la empresa, un analista junior los llamó “mis amigos”. Los empleados también asumen la responsabilidad de tratar a los demás con compasión. Confrontan a los colegas, incluso a aquellos que están por encima de ellos en la jerarquía, si ignoran abiertamente los sentimientos de los demás o reprenden frecuentemente a los colegas.

Una Cultura del Ensayo y Error: Toda organización que se encuentra bajo un liderazgo de comando y control extremo tiende a disminuir la moral del equipo, lo que directamente impacta en la retención de profesionales y conduce al peor escenario posible. Por supuesto, no hace falta ser ingenuo para entender que muchas veces hay proyectos importantes en los que la presión y las demandas son intensas, y las personas involucradas necesitan cumplir con su misión al mismo tiempo que mantienen la calidad y los plazos de entrega, por lo que el rendimiento depende en gran medida de la habilidad y la gestión. Sin embargo, al mismo tiempo, es necesario comprender que el miedo constante a ser reprendido, ya sea por cometer errores, no saber las cosas, desafiar la autoridad, entre otros, hace que sea más difícil para los colaboradores pensar con claridad y actuar rápidamente.

Esto conduce a lo que en psicología conductual se llama “rigidez de la amenaza”, es decir, en otras palabras, representa la tendencia a restringir el enfoque en situaciones de amenaza, lo que impacta en un estrés excesivo en el córtex prefrontal: esto perjudica las funciones ejecutivas, como el juicio, la memoria y el control del impulso. En este sentido, para consolidar una cultura emocional, es necesario emplear técnicas de gestión clásicas de “alto compromiso”, como capacitar a los miembros del equipo para tomar decisiones y no castigarlos por cada error. Como resultado, se vuelven más seguros y responsables, y menos propensos a simplemente esperar permisos y orientaciones de su jefe; son más innovadores, apuestan por el conocimiento y crean un ambiente colaborativo. La transformación vale la pena.

LA EMOCIÓN CONTAGIA

Hay organizaciones que evitan estos problemas y reconocen que muchas emociones a la vez terminan anulándose unas a otras. Comprenden que hay motivos para que la cultura emocional sea fuerte, por lo que están en constante monitoreo para administrar puntos débiles particularmente importantes en situaciones turbulentas, estresantes o desafiantes. Y la forma más adecuada de hacerlo es crear un ambiente de camaradería, evitando críticas y juicios de eventos puntuales para no convertirlos en endémicos en el lugar de trabajo, después de todo, la emoción contagia el ambiente; investigaciones sobre el contagio emocional muestran que las personas “contagian” sentimientos de otros.

Como cualquier otra emoción, las relaciones humanas pueden llevar a varios resultados, dependiendo de con qué se asocien. En un estudio realizado en un centro médico, se pudo observar que la cultura emocional estaba en gran medida definida por la ansiedad y la ira. En este centro, había un “sistema de puntos” basado en castigos que reforzaba la ansiedad: “Si faltas porque estás enfermo, te quitan un punto”, escribió un empleado. “Si llegas un minuto tarde, te quitan otro punto.

Nos sentíamos como si fuéramos parte del pasivo del departamento, tan desechables como las gasas”. La ansiedad extrema conducía a muchos resultados negativos, incluido un mal rendimiento financiero, agotamiento emocional y bajos niveles de satisfacción laboral. Sin embargo, cuando la cultura emocional se trabajó y se implementó adecuadamente, quedó claro según los resultados obtenidos que lo que tenía una cultura de ansiedad fuerte pasó a estar asociado con el respeto mutuo entre los colegas, lo que cambió drásticamente el rendimiento y las actitudes de los colaboradores, y la ansiedad alcanzó niveles bajos nunca antes experimentados. Observe que la cultura emocional se implementó con el argumento del respeto, que esencialmente sirvió como antídoto para la cultura de ansiedad. Esto redujo el impacto negativo en el resultado neto, específicamente en el margen de beneficio bruto, al compensar los efectos nocivos en las actitudes de los colaboradores. Aunque expresaban mucha ansiedad y se veían rodeados de ella, sabían que sus colegas se preocupaban por ellos y los ayudaban a hacer frente a ella.

CREANDO UNA CULTURA EMOCIONAL

Para cultivar una cultura emocional equilibrada sin imponerla, sin caer en la trampa de los excesos, es necesario hacer que las personas sientan que sus emociones son valoradas por la organización y el equipo, preocupándose por crear una dinámica de autoanálisis para que puedan comprender sus propios sentimientos. Hay tres métodos eficientes que puedo sugerir, son:

Canalice lo que ya sienten: Algunos empleados experimentarán emociones deseadas de manera bastante natural. Esto puede ocurrir en momentos aislados de compasión y gratitud, por ejemplo. Cuando estos sentimientos surgen regularmente, es una señal de que estás desarrollando la cultura que deseas. Si tus empleados los tienen periódicamente y necesitan ayuda para mantenerlos, puedes intentar incorporar algunos empujoncitos suaves durante la jornada laboral. Por ejemplo, podrías programar un tiempo para la meditación, ofrecer sesiones de entrenamiento que enseñen técnicas de respiración, relajación o risa; o crear un tablero de elogios, donde las personas puedan publicar palabras amables sobre colegas. Hay muchos ejemplos que ayudan a alegrar el ambiente mientras también demuestran afecto y respeto por las personas.

Pero ¿qué puedes hacer con las emociones tóxicas en la cultura que estás buscando? ¿Cómo desalentarlas cuando ya existen? En estos casos, lo único que no se puede hacer es intentar ignorar y reprimir estos sentimientos presentes en el ambiente. Esto no solo es ineficaz, sino que puede ser destructivo: las emociones reprimidas luego surgirán de formas contraproducentes y mucho más devastadoras. En este caso, volvamos al principio de este artículo: Comunicación. Muchos de los problemas surgen de la falta de diálogo entre las personas. La falta de diálogo es uno de los problemas que más causan alucinaciones: “conjeturas”.  

Por eso es importante escuchar a los empleados cuando expresan sus preocupaciones para que se sientan escuchados. Esto no significa que debas alentar el desahogo, sino más bien identificar a través del diálogo el origen de las emociones que causan problemas. Vale la pena señalar aquí la advertencia de que, para la psicología conductual, el desahogo prolongado puede conducir a resultados negativos, así como motivar la crítica y los juicios, que casi siempre son parciales. La mejor opción es ayudar a los empleados a reflexionar sobre las situaciones de manera constructiva. Por ejemplo, la decepción, que puede deteriorar su comportamiento y rendimiento, cuando se aborda de manera más eficiente a través de una reevaluación cognitiva, haciendo que el empleado se dé cuenta de que su punto de vista es una de las posibilidades y que, por muy correcto que crean que están, pueden haber otras cuestiones que no se están considerando con respecto a las acciones de los demás, ayuda a considerar otras motivaciones plausibles para el comportamiento de sus colegas, lo que hará que sean menos propensos a fijarse en explicaciones negativas que solo aumentarían este sentimiento y al mismo tiempo motivar al diálogo para un entendimiento claro y objetivo entre las partes.

Sé un ejemplo de las emociones que deseas cultivar: Una larga línea de investigación sobre el contagio emocional muestra que las personas en grupos “absorben” los sentimientos de los demás a través de la imitación del comportamiento y los cambios posteriores en la función cerebral (neuronas espejo). Si entras regularmente en una habitación sonriendo con mucha energía, es mucho más probable que crees una cultura de alegría que si muestras una expresión neutral. Tus empleados sonreirán de vuelta, y la sonrisa comenzará a ser espontánea. Esto se debe a que instintivamente la sonrisa es un motivador para construir pensamientos buenos introspectivamente, después de todo, la sonrisa puede interferir directamente en los sentimientos de las personas.

Es una expresión poderosa para calmar a las personas y minimizar las emociones negativas. Sin embargo, los sentimientos negativos también se propagan rápidamente. Si expresas con frecuencia frustración, esa emoción infectará a los miembros de tu equipo y a los miembros de sus equipos, y afectará a toda la organización. Antes de darte cuenta, habrás creado una cultura de frustración. Entonces, conscientemente sé un modelo de las emociones que deseas cultivar en tu empresa. Algunas organizaciones van un paso más allá y piden explícitamente a los empleados que difundan ciertas emociones. “Inspira felicidad con entusiasmo contagioso”.

Admite tu alegría y compártela”: Puede parecer algo trivial e incluso un poco infantil, pero funciona. ¿Conoces esa frase que dice que si insistes en una mentira, esta se convierte en verdad? Pues bien, en la vida eso puede ser una gran trampa, pero para las emociones, no. Fingir una emoción positiva ayuda a sentirla. En otras palabras, es como autocontagiarse de algo que generará placer, y el placer es lo que el cerebro no escatima en sentir. Además, si las personas a tu alrededor no experimentan la emoción deseada en un momento determinado, aún así pueden ayudar a mantener la cultura emocional de tu organización. Esto se debe a que, en el trabajo, las personas expresan emociones tanto espontánea como estratégicamente.

Las investigaciones en psicología social han demostrado durante mucho tiempo que los individuos tienden a conformarse con las normas de expresión emocional de un grupo en particular, imitando a los demás debido al deseo de ser estimados, pertenecer y ser aceptados. Por lo tanto, los empleados en una cultura emocional fuerte que en otras condiciones no sentirían ni expresarían la emoción valorada comenzarán a demostrarla, incluso si su motivación inicial es complacer a la cultura y no internalizarla. Esto beneficia a la organización, no solo a los individuos que buscan prosperar en ella. Estudios dentro de la psicología social sobre rituales de grupo han encontrado que la expresión emocional estratégica facilitaba la cohesión del grupo al subyugar los sentimientos individuales y sincronizar el comportamiento interpersonal.

Aquí vale una importante observación que se debe añadir al “otro lado de la cultura emocional” que discutiré a continuación. Mantener la cultura adecuada a veces implica ignorar lo que realmente se está sintiendo. A través de la “representación superficial”, los colaboradores pueden mostrar la emoción valorada incluso sin querer sentir realmente. ¡Pero cuidado! La representación superficial no es una solución a largo plazo. Las investigaciones muestran que puede terminar llevando al agotamiento emocional, especialmente en ausencia de cualquier salida para las emociones auténticas. Una buena manera de cultivar la emoción deseada es a través de la “representación profunda”.

Con esta técnica, las personas hacen un esfuerzo concentrado para sentirse de cierta manera, y luego, de repente, lo logran. Imagina que un colaborador en una empresa de ingeniería tiene una emergencia familiar y solicita una licencia de una semana en el apogeo de la conclusión del proyecto. Aunque el primer pensamiento de su jefe sea: “¡No, justo ahora, no!”, ella podría entrar en una representación profunda para transformar sus sentimientos de pánico justificables en preocupación y genuino cuidado por el bienestar y la calidad de vida de su colaborador. Al esforzarse por ser empática, diciendo “Por supuesto, en este momento importante debes estar con tu familia” y utilizando las mismas expresiones faciales, lenguaje corporal y tono de voz que usaría al sentir esas emociones de verdad, podría inducirse a sentir como si fuera real. También estaría sirviendo de ejemplo de un comportamiento deseado para el subordinado y el resto del equipo.

Afortunadamente, todas estas formas de crear una cultura emocional, ya sea involucrando sentir realmente la emoción o simplemente representándola, pueden reforzarse mutuamente y fortalecer las normas de la cultura. Las personas no tienen que fingir para siempre. Aquellos que comienzan a expresar una emoción por el deseo de adaptarse comenzarán a sentirla de verdad gracias al contagio emocional. También recibirán refuerzo positivo por haber seguido las normas, lo que los hará más propensos a demostrar la emoción nuevamente.

Por supuesto, la cultura será mucho más fuerte y más propensa a perdurar si la persona realmente cree en los valores y premisas detrás de ella. Alguien que no se sienta cómodo con la cultura emocional de una organización y tenga que fingir para tener éxito probablemente estaría mejor en un entorno laboral diferente. Las empresas a menudo tienen más de una cultura emocional, por lo que otra unidad o departamento podrían ser excelentes opciones. Pero si la cultura es homogénea, es posible que el empleado prefiera dejar la empresa por completo.

OTRO LADO DE LA CULTURA EMOCIONAL

También está claro que cualquier exceso de acciones en la búsqueda de cambios personales, sociales y ambientales sin una adecuada estructuración estratégica, seguimiento y tiempo, conduce a la falta de coherencia y, por lo tanto, a la falta de consistencia, y por lo tanto, tiene una vida corta. La consistencia requiere que seamos coherentes en todas nuestras interacciones todo el tiempo; valida la coherencia del individuo, especialmente cuando forma parte de un equipo. Por lo tanto, las acciones mal planificadas para implementar una cultura emocional pueden hacer que el entorno sea tóxico. En el nivel interpersonal, la cultura emocional está relacionada con una visión socialmente inteligente que abarca la capacidad de ser consciente de las emociones, sentimientos y necesidades de los demás, y de establecer y mantener relaciones cooperativas, constructivas y mutuamente satisfactorias. Por eso es importante entender que incluso la búsqueda continua de emociones positivas puede tener efectos secundarios no deseados si dejamos que su influencia domine a los demás sin supervisión y claridad de lo que se busca dentro del entorno corporativo. Veamos algunos puntos clave para reflexionar:

• Transparencia: Una cultura emocional absoluta, que conduce a una alegría y diversión continuas, puede obstaculizar el trabajo. En una cultura que predica un equilibrio emocional completo, donde todos se sienten como familia, los empleados pueden tener dificultades para tener conversaciones francas sobre problemas. Para citar a alguien que entrevisté: “Las personas no quieren hablar sobre conflictos porque no quieren alterar las emociones”.

• Visión de la realidad: Cuando la cultura emocional se vuelve imperativa, la emoción positiva está presente como una regla, no como una búsqueda de equilibrio. En este sentido, el entorno tiende a producir un exceso de optimismo. Las emociones positivas tienden a enmascarar el pensamiento crítico, minimizando también los debates acalorados, que a menudo son necesarios. También puede perjudicar la visión sistémica de los problemas y decisiones; de hecho, la emoción positiva no controlada tiende a hacer que las personas vean mucho más de los aspectos positivos que de los realistas, como se dice comúnmente, ver la vida solo de forma positiva, y eso no es bueno.

• Relaciones interpersonales: Además, un exceso de emociones positivas dificulta el cultivo de relaciones más significativas y duraderas porque las personas muy positivas no pueden ver a la otra persona en su totalidad, sus virtudes, diferencias, por lo que las personas optimistas sufren mucho más decepciones en sus relaciones a medio plazo. Esto evitará reconocer los deseos y condiciones de los deseos. En otras palabras, lo que quiero decir es que en un entorno donde la emoción positiva es imperativa, estás condicionando a las personas a presentarse como si fueran completas (perfectas), sin partes faltantes (imperfectas).

• Carrera profesional: También se puede decir que las personas que siempre son emocionalmente positivas tienden a obstaculizar el desarrollo de su propia carrera, ya que minimizan su visión sistémica y reducen la capacidad crítica de analizar otras posibilidades. Suelen justificar más y, por lo tanto, depender más del azar. Siempre recordando que las emociones son una parte fundamental de nuestro pensamiento crítico, encontrar este equilibrio consciente se vuelve más abierto a comprender el mundo.

Alteridad: Uno de los puntos fundamentales que se debe observar con mucho cuidado es el impacto en la singularidad de las personas. Cuando se articula una emoción para todos, en realidad se está interfiriendo en la alteridad de los individuos. Si cada persona tiene su manera subjetiva de ser, de observar y de sentir el mundo, también tiene su forma de interpretarlo y todo lo que hay en él, y esto es lo que hace que cada persona sea única. El crecimiento humano radica en las diferencias, en lo que afecta a otro y viceversa, haciendo de cada experiencia un valor significativo del conocimiento necesario para una vida personal y social mejor. Los imperativos emocionales despojan la esencia de las diferencias, convirtiéndose en normativos. Cuando se estandariza un patrón emocional en un ambiente, en realidad se está restando la capacidad de cada persona para presentar no solo su mejor versión, sino también sus diferencias. Cuando normatizamos a las personas en las empresas, surgirán claramente implicaciones en su productividad, con una disminución de acciones creativas, empresariales e innovadoras. Los análisis fundamentalmente críticos están reprimidos. Recuerde que las personas contenidas en entornos positivistas tienden a sentirse cómodas, a permanecer en ese estado y, ya sea consciente o inconscientemente, harán poco para cambiar. Se elimina la competencia participativa con la diversidad y se comienza a crear una cultura de consentimiento.

• Ser Objeto: Las culturas emocionales mal gestionadas pueden convertir al empleado en un objeto, distanciándolo de los demás porque ya no hay espacio para las diferencias, que cuando están presentes se descartan sin darles la oportunidad de reconocer el valor de las diferencias y crecer con la diversidad del ser. Representando la falta de independencia propuesta por la necesidad misma de ser humano. La independencia es la condición específica de diferenciarse de los demás pero nunca distanciarse de los demás; la independencia es la condición humana para poder tomar sus propias decisiones. Es comprender que no eres un objeto de satisfacción y que el mundo no debe gobernar sobre ti. Por lo tanto, la distancia causa sufrimiento, pero la diferenciación no, ya que surge de tu propia construcción como ser. Incluso permite no solo estar juntos, sino también ser colectivos, más colaborativos y buscar objetivos comunes.

• La Importancia de las Emociones: La cultura de la emoción puede obstaculizar el reconocimiento y la importancia de otras emociones que existen en tu propio razonamiento. Ser consciente de que emociones como la angustia, el arrepentimiento, la culpa, la decepción, la desesperación, el asco, el estrés, la frustración, la indignación, la ira, el miedo, la aversión, la opresión, la preocupación, el enojo, el rencor, el aburrimiento, la tristeza, la vergüenza, entre otras, tienen su valor e importancia en nuestras vidas y no deben ser suprimidas completamente ya que son representaciones de quiénes somos, y este reconocimiento es un factor determinante que impulsa a cada uno de nosotros hacia adelante en la vida. Sin ellas, la vida puede volverse monótona, sin sabor. Ser capaz de reflexionar sobre tu propia emoción permite entender tus propios afectos, relaciones con el mundo y todo lo que necesita cambiar para que puedas encontrar tu propia alegría de vivir.

• Identidad: Cuando la cultura de la emoción es imperativa, ni tú ni los demás pueden reconocerse de la manera única que les gustaría ser reconocidos, en el lugar y la concepción donde les gustaría que existiera este reconocimiento. Este reconocimiento es lo que compone tu identidad. Lo que usarás para presentarte es el resultado del aprendizaje en las relaciones con el mundo, donde gradualmente aprendes lo que los demás piensan de ti y aprendes sobre todo lo que se te permite usar del mundo para definirte a ti mismo. A menudo, la cultura de la emoción presupone una cierta adecuación y alineación entre lo que pensamos de nosotros mismos y lo que el mundo social nos autoriza como definición de nosotros mismos y, por lo tanto, vincular tu propia emoción al estado permanente de control para producir más es vincular tu propia emoción a un saco que no permitirá que se llene por más competente, efectivo y dispuesto que seas. Aquí hay otra forma de convertirse en víctima de uno mismo.

LA IMPLEMENTACIÓN IMPORTA EN TODOS LOS NIVELES

Como se ha visto hasta ahora, implementar una cultura emocional requiere diversos desafíos que deben ser planificados, estudiados y seguidos adecuadamente, pero sobre todo, es necesario escuchar a todos los empleados, en todos los niveles de la empresa. Porque hay tantos otros aspectos de la cultura organizacional que se verán afectados. La cultura emocional debe ser apoyada en todos los niveles de la organización. Debe ser implementada respetando a las personas y su tiempo. Además, debe formar parte del proceso métricas capaces de evaluar la satisfacción de los empleados al mismo tiempo que miden la productividad cualitativa y cuantitativamente.

Otro punto fundamental es el papel de la alta dirección en impulsarla. Pero, para ello, es necesario saber distinguir entre lo que significa ser un gestor y lo que significa ser un líder, a veces confundidos como sinónimos en lugar de complementos necesarios e indispensables. John Kotter, profesor de Liderazgo en la Escuela de Negocios de Harvard, aplica una definición que delinea claramente las diferentes facetas entre gestor y líder basada en lo que considera sus tres principales objetivos: decidir qué debe hacerse, crear una red de personas para hacerlo y asegurarse de que se haga.

En el orden de estos objetivos, al gestor le corresponde manejar la complejidad, es decir, planificar y presupuestar, organizar y asignar recursos, y hacer seguimiento y resolver problemas. Por otro lado, al líder le corresponde manejar el cambio, en la misma secuencia, establecer una dirección/visión, alinear a las personas con un propósito, motivar e inspirar. Con cada rol claramente definido, la gestión de la cultura emocional en relación con los empleados está principalmente respaldada por el papel del líder y la cultura que promueve. Un buen líder necesita tener autoconciencia para poder liderar. A menudo, los líderes tienen poco conocimiento de cuánta influencia tienen en la creación de una cultura emocional. Además, solo tendrá éxito si se dan ejemplos.

Cada líder debe asumir la responsabilidad de contribuir a la construcción de un entorno emocionalmente saludable. No subestime la importancia de dar el ejemplo a diario. Los gestos emocionales grandiosos y simbólicos son poderosos, pero solo si están alineados con el comportamiento diario. Los altos ejecutivos también pueden modelar una cultura emocional a través de prácticas organizativas que deben estar presentes incluso en el “despido con compasión”, común en empresas que desarrollan una cultura sólida que valora la calidad de la interacción en la vida cotidiana.

Aunque la alta dirección establece el primer ejemplo y establece reglas formales, los gerentes de nivel medio y los supervisores de primera línea aseguran que los valores emocionales se practiquen de manera consistente por parte de los demás. Debido a que la mayor influencia en los empleados es su jefe inmediato, las sugerencias que se aplican a los altos ejecutivos también se aplican a los gerentes. También deben asegurarse de que las emociones que expresan en el trabajo reflejen la cultura elegida y deben hablar explícitamente sobre lo que se espera de los empleados.

También es importante establecer la conexión entre la cultura emocional y las operaciones y procesos, incluidos los sistemas de gestión del desempeño. El entorno físico de una organización puede enviar señales, sutiles o intensas, sobre qué sentimientos expresan los empleados o deberían expresar en el trabajo. Décadas de investigación en psicología conductual y social demuestran la importancia de la cultura organizacional, y sin embargo, la mayoría de estas se centran en el componente cognitivo.

Como se demostró, las organizaciones también tienen su identidad emocional, y los gerentes deben monitorearla de cerca para motivar a sus equipos a alcanzar sus objetivos. La cultura emocional está moldeada por la forma en que todos los empleados —desde la alta dirección hasta el personal de primera línea— se comportan a diario. Pero corresponde a los líderes seniors establecer qué emociones ayudarán a la organización a prosperar, dar ejemplo de estas emociones y recompensar a otros por hacer lo mismo. La consistencia exige coherencia en todas nuestras interacciones todo el tiempo; valida la coherencia del Individuo, especialmente cuando está en una posición de liderazgo. Por lo tanto, hacer lo que se dice y decir lo que se hace todos los días, todo el tiempo, ser coherente y consistente, permite establecer un ambiente de confianza, un ambiente de cultura emocional.

Al gestionar la cultura emocional de manera efectiva, los cambios personales, sociales y ambientales serán evidentes, y el líder podrá hacer frente a entornos empresariales cada vez más cambiantes, complejos, inciertos y exigentes de manera realista y flexible, resolviendo problemas y tomando decisiones con sus equipos con la seguridad emocional y social adecuada para que cada uno pueda ejercer su verdadero potencial plenamente. Las empresas que se preocupan por las emociones de sus empleados tienen mucho que ganar.

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Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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