LÍDER: DEJA DE PREOCUPARTE POR LA COHERENCIA

Todos sabemos que los líderes enfrentan desafíos contradictorios. Pueden estar presionados para mejorar productos existentes al mismo tiempo que lideran proyectos radicalmente nuevos basados en modelos de negocio y gestión diferentes, como aquellos que implican redes globales mientras abordan demandas locales. Para algunos ejecutivos, la solución radica en centrarse en un desafío a la vez; para otros, se trata de encontrar un punto medio a través de prioridades negociadas que funcionen para todos los involucrados. Lo que estas aproximaciones tienen en común es la búsqueda de soluciones estables para los desafíos, esencialmente, la creencia de que la estabilidad es lo que las organizaciones necesitan para prosperar.

Sin embargo, después de casi 27 años de experiencia, tiendo a discrepar con esta visión de liderazgo. Estos modelos rígidos se basan en una representación defectuosa del mundo real. Por lo tanto, el enfoque de este artículo no implica objetivos conflictivos que requieran sacrificar algo. Tales paradojas, especialmente cuando “el largo plazo de ayer” se convierte en “el corto plazo de mañana”, no solo conducen a pérdidas, sino que también carecen de una visión sistémica de las acciones que un líder debe tomar en sus responsabilidades. Lo que quiero decir es que concentrarse demasiado en un solo enfoque crea demanda sin abordar otros frentes. El proceso de liderazgo es vivo y orgánico, y los escenarios cambian, impactando directamente en el control y la estabilidad, erosionando frecuentemente el valor construido y posiblemente culminando en una crisis que podría llevar desde el descrédito hasta cambios drásticos en el liderazgo, dando inicio a un nuevo conjunto de problemas.

Como propuesta, pretendo llevar a cabo una reflexión más profunda sobre el tema “rompiendo los paradigmas organizacionales a través del liderazgo sistémico”. A partir de ahora, propongo ampliar la visión hacia otra forma de observar estos problemas de liderazgo, buscando mantener un equilibrio sistémico dentro de la organización. El principio es alejarse del enfoque en la coherencia; en su lugar, considerar los paradoxes que surgen con la confianza y el propósito.

Puede sonar confuso, pero no lo es. Estas son diferentes formas de ver el liderazgo al separar cuestiones fundamentales en conflicto para abrir una visión de liderazgo capaz de reconocer y respetar cada una de ellas. La propuesta es prestar atención a los puntos que no son comunes, aquellos que divergen, que son diferentes, y así atribuir por igual su interdependencia y obtener los mejores resultados de un trabajo en sinergia. Después de todo, en este momento, hay un número considerable de líderes que luchan por evitar la polarización en sus empresas. Esta polarización a menudo surge de la visión simplificada de “esto o aquello”, creando un universo paradójico en lugar de uno sistémico. Esto suele atribuirse a tres puntos fundamentales:

¿Liderar para: “hoy” o “mañana”?

En un mundo cada vez más inmediato, los plazos son uno de los problemas que más tensiones generan dentro de una organización. Por lo tanto, en su mayoría, se olvidan del aprendizaje continuo y no prestan atención a su propia historia de acciones, lo que dificulta experimentar, arriesgarse y aprender de los errores, ya sea al lanzar nuevos productos, servicios o incluso procesos. Paradójicamente, también se ponen bajo presión porque también necesitan encontrar coherencia, disciplina y atención constante a productos, servicios y procesos existentes. Los paradoxes de la innovación implican tensiones entre “hoy” y “mañana”, entre lo que está disponible ahora y lo que puede estar en el futuro, junto con la estabilidad y la apertura cultural al cambio.

¿Liderar para: mantenerse dentro de los límites o superarlos?

Una de las mayores presiones que enfrenta todo líder está directamente relacionada con los límites impuestos a su gestión. Esto tiene mucho que ver con problemas culturales, estratégicos o incluso de comportamiento dentro de la propia empresa. Una empresa con equipos (células) en varias ubicaciones geográficamente dispersas puede ser altamente eficiente, pero también puede limitar la flexibilidad. Cada célula tiene su manera de ver el negocio, representando un vasto conjunto de potencial de innovación y permitiendo así la diversidad de ideas, pero ciertos elementos se pierden en el camino si un equipo no se reúne en un solo lugar. Estos paradoxes de la globalización revelan tensiones entre conexiones globales y necesidades locales, como amplitud versus profundidad, colaboración versus competencia, innovación versus estandarización, verticalización versus horizontalización, dependencia versus independencia, homogeneidad versus diversidad.

Liderar para: cliente interno – accionistas e inversores o para el cliente externo – público en general?

Sin duda, el objetivo de toda empresa es crear valor y beneficio, pero los líderes pueden encontrarse divididos entre maximizar los beneficios o intentar crear beneficios más amplios para inversores, empleados y consumidores. Esto se debe a que, con la aparición de nuevas tecnologías, se ha hecho posible empoderar a los consumidores, quienes se han convertido en activistas a través de sus decisiones de compra, y el capital humano ha sido reconocido como el elemento principal capaz de promover valor. Estas divergencias nos invitan a considerar alternativas interdependientes y, al mismo tiempo, contrastantes. Sin embargo, las responsabilidades que van más allá de las paredes de la empresa pueden hacer que las acciones caigan en picado en el mercado de valores, y priorizar a los empleados puede entrar en conflicto con las demandas de los accionistas (a corto plazo) y los consumidores. Las cuestiones divergentes sobre qué priorizar son desafíos que las empresas deben enfrentar. Las incertidumbres y ambigüedades son responsables de una gran ansiedad y disputas por recursos entre los líderes organizacionales.

Observa que la idea central de estas tres preguntas gira en torno a la elección entre “esto o aquello”, simbolizando una visión muy lineal y limitada que rigidiza cualquier liderazgo. Hoy en día, no hay forma de basar las decisiones en el bien o el mal. Cuando transitamos hacia el pensamiento sistémico, rápidamente nos damos cuenta de que hay otras posibles alternativas interdependientes y contrastantes. Por ejemplo, la innovación puede entrar en conflicto con la eficiencia operativa; sin embargo, es imposible desarrollar eficiencia sin ser innovador en algún momento — y sin eficiencia, no habrá mucha presencia en el mercado. Esta interdependencia ayuda a la dirección a darse cuenta de que los problemas deberían tratarse como posibilidades, y el enfoque debería mantenerse entre “esto y aquello”.

Adoptar la estrategia “esto y aquello” puede parecer muy desafiante, ya que desde temprana edad nos han enseñado a creer que las decisiones deben ser entre uno u otro. No hemos sido educados para mirar posibilidades, y esto sigue siendo claro y evidente proveniente de una cultura basada fuertemente en el modelo autocrático y jerárquico de un pasado reciente (aún muy presente). El mundo ha cambiado drásticamente y está en un proceso cada vez más acelerado de transformación. Si no hay una confrontación de la realidad frente a las relaciones de fuentes de conflicto, existe una tendencia a congelar cambios necesarios de acuerdo con el tiempo — acciones de competencia, público objetivo y otros factores externos. Enfocarse en el rendimiento a corto plazo a expensas de la innovación, por ejemplo, aumenta el riesgo a largo plazo de no invertir en innovación — lo que también puede resultar en oportunidades perdidas y mayores ganancias.

Por supuesto, la idea de “esto y aquello” abarca desde políticas internas hasta la cultura organizacional y debe ajustarse según las demandas conflictivas desde la ganancia inmediata hasta los stakeholders, llevándolos a explorar nuevas posibilidades en un mundo totalmente interconectado, por ejemplo, siguiendo las tendencias globales y las necesidades locales — facilitando la discusión entre hoy y mañana o incluso cómo mejorar los productos existentes frente a apostar por la innovación. Muchas ideas surgen cuando uno está atento a las tendencias, e incluso esto puede afectar a la dirección, obligándola a buscar crear nuevas alternativas más viables. No se puede negar que la microgestión es cosa del pasado y fue creada para permanecer en lo obvio y lo mismo, lo cual está destinado a fracasar hoy. Ya no hay más verdades ni certezas, y la propuesta de coherencia se ha convertido en un vicio, que puede ser el comienzo del fracaso.

Además, las diversas fuentes de conflictos que surgen al adoptar “esto y aquello” tienden a surgir sistemáticamente en diferentes áreas de la estructura corporativa — porque hay un problema que gobierna células internas que resisten al cambio, lo que hace que las decisiones sobre estos paradoxes sean un posible foco de enormes conflictos internos. Es normal que una estructura organizativa más grande abarque diversas culturas, cada una con su visión particular, pero al mismo tiempo, se refleja en el valor más importante y corporativo, que es la diversidad de identidad, redes, competencias, incentivos y orígenes de los profesionales que la componen — sistema organizacional. Saber cómo utilizar este valor del conocimiento puede representar un gran desafío para el liderazgo, pero se vuelve posible lograr mucho más grandes logros. Mira, las personas en cada área tienden a identificarse con un lado de “esto y aquello”, así que no te sorprendas si surgen conflictos reales. Las características inherentes del pensamiento sistémico de “esto y aquello” hacen que tratar con ellos sea un gran desafío. No se trata de elegir entre diferentes alternativas, sino de reconocer que ambos imperativos deben ser reconocidos. Pasar de la cultura “esto o aquello” a “esto y aquello” requiere que los líderes ajusten constantemente su enfoque de la atención a corto plazo para cumplir con las demandas a largo plazo. En lugar de alternar radicalmente entre fuerzas opuestas, este enfoque requiere pequeñas y oportunas correcciones de rumbo que abren puertas al crecimiento y la sostenibilidad.

“Es maravilloso que nos hayamos encontrado con un paradoxo. Finalmente tenemos alguna oportunidad de hacer progreso.” (Niels Bohr dijo)

Los paradoxos han desempeñado un papel central en grandes logros, revelando verdades profundas y estimulando la creatividad. Grandes avances, como la teoría general de la relatividad de Albert Einstein, surgen cuando los estudiosos pueden comprender elementos conflictivos. A medida que enfrentan entornos cada vez más impredecibles, complejos y desafiantes, las empresas con las mayores posibilidades de sobrevivir y contribuir al mundo tendrán bajo su mando líderes capaces de abrazar los paradoxos estratégicos. Aquí hay algunas ideas que pueden ayudar a lidiar con los paradoxos dentro del proceso de pensamiento sistémico:

a. Liderazgo Paradójico

El liderazgo paradójico comienza con una revisión estratégica de lo que representa el liderazgo, cambiando de una visión lineal a una visión sistémica: de la coherencia bien intencionada a la inconsistencia consistente. Es crucial aquí refrasear las propias creencias. Romper el statu quo donde aprendemos categóricamente que cuando una idea es “correcta”, su opuesta debe ser “incorrecta” —y si ese no es el caso, debemos redefinir la idea inicial para eliminar la contradicción. También es normal que tengamos dificultades para decidir o actuar de manera contradictoria en relación con lo que aceptamos como verdadero o falso. Esta creencia se llama “disonancia cognitiva”. Presente en la vida de todos, el concepto de disonancia cognitiva se refiere a la necesidad del individuo de buscar coherencia entre sus cogniciones (conocimiento, opiniones o creencias). La disonancia ocurre cuando hay una inconsistencia entre las actitudes o comportamientos que se cree que son correctos y lo que realmente se practica. La misma incomodidad surge cuando nuestros valores entran en conflicto.

En resumen, la disonancia cognitiva es un constructo cognitivo y emocional que resulta en un estado de incomodidad, angustia y/o ansiedad causado cuando hay inconsistencia entre las cogniciones. La magnitud de la disonancia varía según la importancia y discrepancia entre las cogniciones. Una vez que se desencadena la disonancia cognitiva, los individuos activan diversos mecanismos psicológicos para reducirla o eliminarla. Cuando dos ideas parecen contradictorias, elegir y defender una de ellas puede minimizar la disonancia cognitiva. Por lo tanto, no es sorprendente en las organizaciones que muchos prefieran manejar las tensiones del paradigma eligiendo uno de los lados y abogando por él. Pero en la cima de la jerarquía, la coherencia está lejos de ser una virtud —más bien es un vicio que impide que los líderes aprendan a comportarse frente a paradojas estratégicas, lo que significa aprender a lidiar con verdades variadas y a menudo contradictorias. Necesitan ser consistentemente inconsistentes y desarrollar la habilidad de enfocarse en estas inconsistencias.

b. De la Escasez a la Abundancia

Tradicionalmente, los modelos de liderazgo tienden siempre a considerar los recursos, ya sea tiempo, dinero o incluso activos humanos, como limitados. Esto es herencia de los modelos jerárquicos tradicionales, donde los recursos suelen estar limitados por la gestión. La idea de la limitación de recursos está profundamente arraigada en nuestras mentes. Así como los ejecutivos buscan crear estas restricciones de recursos con respecto a las “expectativas del mercado” o las “amenazas de la competencia”. Pero simplemente asumir que los recursos son limitados es pensar en una ecuación que siempre termina en cero: al asignar esfuerzos a un objetivo, no estarán disponibles para otro —esto alimenta las disputas entre los gerentes con diferentes objetivos. Por otro lado, al romper este modelo rígido, los líderes pueden abrazar la idea de romper patrones al proporcionar oportunidades para expandir sus recursos, mirando los problemas desde una perspectiva sistémica, observando su propia organización para ver la posibilidad de que los recursos se puedan multiplicar mediante el intercambio de conocimientos y la transparencia en los proyectos, cambiando el enfoque de metas de equipo a metas de toda la empresa. Lo que se quiere decir aquí es que en lugar de intentar cortar el pastel en rebanadas más delgadas, esta mentalidad de abundancia hace que sus seguidores busquen aumentar el pastel explorando colaboraciones con otros departamentos, nuevos socios, utilizando tecnologías alternativas o adoptando plazos diferentes para redistribuir los recursos de manera sistémica organizacional.

Con el tiempo, asignar esfuerzos a múltiples estrategias puede permitir mayores recursos para cada una de ellas. De la estabilidad, los departamentos y las certezas al dinamismo y los cambios. Muchos líderes buscan reducir la incomodidad que los cambios pueden generar entre sus subordinados reafirmando que tienen todo bajo control y tomando decisiones que minimicen los procesos complicados y enfaticen la estabilidad. Esto es comprensible; los modelos tradicionales de liderazgo provienen del mundo militar, que valora los estándares, las jerarquías y la regularidad. Vea, en la mayoría de las empresas, prevalece el estándar de liderazgo donde se propaga culturalmente la idea de que los líderes de todos los sectores están alentados a construir una cultura común, en la que todos los miembros hablen el mismo idioma, compartan las mismas prácticas y se dirijan hacia el mismo destino.

Pero cuando el entorno cambia y se presentan desafíos fuera de la zona de confort, este enfoque puede resultar en acciones divergentes, defensivas y perjudiciales —en la búsqueda de estabilidad y seguridad. La propuesta aquí es romper este paradigma para que el liderazgo abrace la idea proveniente de la palabra Ethos, que representa un conjunto de actitudes que conforman el carácter o la identidad de una colectividad proporcionando dinamismo y abierto al cambio constante, basado en estrategias a un nivel más amplio bajo la visión y el conocimiento de todos. Los líderes deben estar abiertos emocional y cognitivamente a lo nuevo, desarrollando una estrategia que ayude a manejar las ambigüedades, sin controlarlas ni minimizarlas. Tendrán que mantenerse humildes y tal vez incluso vulnerables, reconociendo que tal vez no puedan asegurarse de lo que les espera en el futuro. Este enfoque enfatiza el valor de la prueba y el error y fomenta un feedback crítico que facilita la comprensión de los ajustes que deben hacerse.

En resumen, por lo tanto, la idea principal es generar discusión en todos los niveles sobre aspectos de la organización que se extiendan a nivel sistémico enfocándose en las prioridades y qué recursos se pueden mejorar o modificar como formas de integrar lo que ya existe con lo que está por venir. Estos temas ayudan no solo a mejorar el comportamiento, la comunicación y aún permiten que los gerentes y subordinados se desprendan de soluciones permanentes y se concentren en “certezas profesionales” que los ayuden a seguir adelante y se reconsideren en el futuro como un atributo al sentimiento de aprecio, reconocimiento y pertenencia de los empleados.

La Búsqueda Continua del Equilibrio Sistémico

Cuando los líderes comprenden que la verdad no tiene un solo lado, que los recursos no son escasos sino abundantes, y que su papel es aprender a manejar el cambio en lugar de combatirlo, son capaces de lograr un equilibrio sistémico dentro de su empresa. Este es el núcleo del liderazgo paradójico. Sin embargo, cambiar el comportamiento de las personas para que piensen de manera diferente a lo habitual es una tarea difícil, especialmente cuando se trata de aquellos que llevan mucho tiempo en la organización. Además, está el problema de los roles que cada persona ocupa, lo cual a menudo los lleva a identificarse con uno u otro objetivo, generando conflictos.

Para explorar el poder de los paradigmas, los gerentes de área deben apoyar el desarrollo de competencias organizativas en sus equipos senior. Para lograr esto, los gerentes deben separar y conectar fuerzas opuestas:

• Separación: Explorar el potencial sistémico implica reconocer que diferentes grupos no solo tienen diferentes objetivos, sino también identidades diferentes. Es necesario tener claro que todos dirigen sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos de la empresa y entender cómo encajar en las necesidades mutuas para que el conjunto gane. Una forma de hacer esto es crear singularidades según funciones, ubicaciones o productos, cada una con su líder, misión, métricas y cultura. Por ejemplo, un equipo sólido de ventas y marketing se centrará en satisfacer las demandas de sus principales interesados (los clientes), mientras que un departamento financiero robusto se enfocará en la eficiencia económica y la imagen de la organización en el mercado financiero. Incluso dentro de una sola función, hay espacio para divisiones en subgrupos: es común que las empresas separen los equipos que desarrollan productos innovadores de los que mejoran los existentes. Sí, se podría decir que así es como funciona, pero necesitamos ir más allá cuando existen problemas más importantes y para resolverlos, es necesario entrelazarlos y cumplir con la misión de cada área, donde cada una tiene sus propias métricas: “¿Cómo afectará esta decisión a nuestra misión?” y luego: “¿Cómo afectará esta decisión a nuestro negocio?”, invitando a sus gerentes a considerar las demandas de cada estrategia. En última instancia, lo que importa es la comunicación transparente y continua.

• Conexión: Conectar implica encontrar vínculos y sinergias entre diferentes objetivos. Una forma de hacerlo es construir un entorno que permita una identidad corporativa integral que integre de manera respetuosa la diversidad de personas en aras de un objetivo mayor, lo que ayuda a los empleados y ejecutivos a abrazar sus interdependencias y estrategias opuestas. La alta dirección puede crear roles y procesos destinados a integrar diferentes objetivos estratégicos. Un líder puede designar a un gerente para que actúe como integrador, asignándole la responsabilidad de vincular sectores de innovación con productos existentes. Un gerente senior que ha tomado su trabajo puede ser un puente para acercar a otros equipos. Los líderes pueden utilizar métricas integradas y sistemas de recompensa para fomentar la creación de lazos. También pueden fomentar conversaciones con preguntas como: “¿Cómo pueden estos dos objetivos ayudarse mutuamente?” El enfoque está en el sistema organizacional, no solo en las partes.

Hacia el Equilibrio Sistémico

El éxito de una organización depende tanto de la singularidad como de la pluralidad: separar y conectar. Hacer solo uno de ellos puede ser perjudicial. Aunque la separación puede evitar tensiones a corto plazo al evitar que los diferentes grupos se beneficien mutuamente a largo plazo, obstaculiza la creación de valor a través del intercambio. Conectar sin separar puede ser tan problemático como lo contrario. Para crear sinergia entre los equipos, los líderes pueden considerar la creación de identidades integrales, reiterar la misión de la organización y promover sistemas únicos de medición de resultados. Pero sin fomentar una apreciación de las necesidades y valores de cada grupo involucrado, el resultado puede ser una sinergia débil, ilusoria y conflictiva. Peor aún, un punto de vista puede dominar a los demás y llevarlos al olvido. Muchas empresas han experimentado problemas de este tipo. A menos que se entienda claramente cuánta atención realmente necesita la misión, las métricas económicas a corto plazo, que son cuantificables y objetivas, tienden a influir en las decisiones importantes. Para evitar estos errores, los líderes inteligentes pueden, por ejemplo, desarrollar métricas y recompensas — para cada estrategia. Y, con el tiempo, complementarlas con otras métricas y recompensas según el éxito general de la organización.

Estos líderes crean una dinámica de equipo que promueve la atención a las necesidades de cada estrategia sin perder de vista la cultura de respeto y confianza que permite que el trabajo se desarrolle de manera colaborativa y genere nuevos aprendizajes. Reconocen que la experiencia de sus colaboradores también influye en el equipo y desempeñan diferentes roles al defender sus propias necesidades, pero sin descuidar las necesidades globales de la empresa. Y, sobre todo, demuestran la confianza necesaria para abrazar los paradoxes y la humildad de saber que, al hacerlo, tendrán un desafío por delante, uno que puede superarse ya que la visión de cada colaborador ya no es lineal y pasa y ve cómo sistémica en donde, de hecho, y en resumen, todo apunta al todo — organización, y no a las partes en particular.

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¡Hola, soy Marcello de Souza! Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí adentrarme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una amplia carrera, destaco mi actuación como:

– Master Coach Sénior y Formador: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, obteniendo resultados extraordinarios.

– Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y la participación de los empleados.

– Experto en Lenguaje y Desarrollo del Comportamiento: Potenciando habilidades de comunicación y autoconocimiento, capacitando a individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.

– Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

– Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos e ideas valiosas en eventos, capacitaciones y publicaciones para inspirar cambios positivos.

– Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el área son ampliamente reconocidas en cientos de clases, entrenamientos, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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