MANTENHA UNIDA SUA EQUIPE SÊNIOR

Como os líderes da Swisscom se alinharam em torno de uma estratégia de crescimento.

Em 2016, a Swisscom — empresa sediada na Suíça — parecia estagnada numa organização madura. O setor global de telecomunicação estava morrendo: a receita avançava lentamente a apenas 1% ao ano e os lucros e preços estavam ameaçados. Apesar dos antecedentes históricos de inovação da Swisscom — ela foi pioneira nos serviços de telefonia de discagem direta internacional na década de 1960 e nos serviços de telefonia móvel 2G na década de 1990 e decisiva para a Suíça atingir a taxa mais alta do mundo em instalação de banda larga —, a estagnação se instalou na empresa de US$ 12 bilhões. Urs Schaeppi, CEO da Swisscom, e seus líderes seniores sabiam que a empresa precisava melhorar sua estratégia de crescimento de longo prazo num mundo transformado pela tecnologia digital, mas eles estavam divididos porque divergiam sobre o melhor caminho a seguir. Alguns executivos estavam confortáveis com o lento crescimento e lucros mais altos pelo ganho de eficiência. Outros acreditavam que a empresa precisava de mudanças audaciosas para atingir novos mercados. “A percepção de uma agenda comum ou partilhada é limitada”, observou um líder.

Complicavam ainda mais as escolhas estratégicas da Swisscom, seu estilo de tomada de decisão e sua cultura. “É uma verdadeira democracia suíça”, disse um executivo, referindo-se ao respeito habitual dos suíços pela opinião da maioria. “Não lidamos muito bem com conflitos”, afirmou um outro.

Essa situação é muito comum em organizações grandes e bem-sucedidas. Em 1995, num artigo da HBR que estabeleceu os fundamentos do Dilema do Inovador, Clayton Christensen e Joseph Bower observaram que, ao se defrontar com mudanças radicais, no centro do desafio está o fator humano. Os líderes entendem que precisam alocar recursos humanos e financeiros nos esforços para voltar a crescer ou para enfrentar um futuro no qual startups e outros concorrentes os superem. No entanto, as empresas estão sempre paralisadas pelo statu quo e por divergências sobre o futuro.

O problema do alinhamento é tão persistente que foi alvo de um volume extraordinário de pesquisas. Uma delas, realizada recentemente pela Faculdade Sloan do MIT, por exemplo, com mais de quatro mil executivos, mostrou que somente 28% conseguiam listar corretamente as três maiores prioridades estratégicas de suas empresas. Muitas companhias tornam-se vítimas de um círculo vicioso que, muitas vezes, resulta num gap de execução estratégica. “Nosso mundo está mudando, e nossa estratégia também precisa mudar”, advertem os líderes. Consultores são contratados, dados são coletados, números são manipulados e decisões são tomadas. Mas o aparente consenso não se converte em ação. Por isso, o processo se repete, mas o alinhamento esperado não é suficientemente profundo para promover uma mudança real.

Reconhecendo os perigos de uma liderança dividida, Schaeppi formou uma pequena equipe de transformação estratégica, liderada por um de nós, Markus Messerer, juntamente com um gestor de mudança interna da Swisscom. Bernard Kümmerli, da Innosight, foi o consultor da equipe. Esse grupo trabalhou em estreito contato com um grupo de dez membros do conselho executivo, que chamaremos de “equipe de liderança”. Como o processo tradicional de planejamento estratégico da Swisscom priorizava planos de curto e médio prazos, Schaeppi decidiu tentar nova abordagem. Ele constituiu um conjunto de três diálogos de liderança aprimorados com a visualização de dados cujo objetivo era formar um consenso, expor os desalinhamentos e catalisar as tomadas de decisão por meio de exercícios interativos. No fim do processo, a equipe de liderança tinha convergido para a visão “Estrela do Norte” da Swisscom para 2025 e alocado recursos para oportunidades de crescimento como segurança de dados, internet das coisas e mercados verticais, incluindo tecnologia financeira e transporte.

As técnicas utilizadas pela Swisscom baseiam-se em ideias de áreas como neurociência, psicologia comportamental e estudos sobre os efeitos da movimentação física e de instrumentos no pensamento criativo. O método é generalizável e causou impacto em setores que variavam de dispositivos médicos a serviços jurídicos em várias geografias. O artigo destaca os elementos mais importantes da abordagem, partindo da necessidade de criar bases sólidas para discussão.

Crie uma base comum
A quebra do ciclo da falta de alinhamento começa pelo básico: definição de seus termos. O filósofo do século 20 Ludwig Wittgenstein observou que ninguém consegue penetrar verdadeiramente em nenhum mundo se não conhecer a linguagem. Entrar no mundo de estratégias futuras requer que os executivos tenham definições e premissas comuns sobre três questões fundamentais.

Qual é o seu negócio? Um ponto de partida crítico da Swisscom foi responder a esta pergunta: que significa ser uma empresa de telecomunicações? Os líderes geralmente têm diferentes percepções sobre as fronteiras de seus negócios, principalmente quando os limites da indústria não são nítidos. No passado, telecomunicações era negócio circunscrito e previsível no qual a empresa instalava ativos em redes e capitalizava os resultados ao longo de anos ou décadas. A Swisscom agora operava num mundo no qual conteúdo e conectividade estavam convergindo, e tecnologias transformadoras — da nuvem à realidade virtual passando pela internet das coisas — estavam mudando as regras do jogo. Para alguns líderes da empresa, foi difícil entender que as telecomunicações estavam se estendendo além das linhas tradicionais de negócios, como serviço de voz e de dados. Outros viam a indústria como parte de um negócio muito mais amplo de “soluções de produtividade”, com várias novas oportunidades disponíveis.

A visão mais estreita poderia levar a Swisscom à estagnação, por isso a equipe de liderança decidiu que a melhor estratégia era expandir a companhia além de seu negócio central.

Onde e como expandir? Antes de debater esse tópico, a Swisscom precisava de uma linguagem comum para discutir a inovação.

Qual é a tipologia de sua inovação? Como é comum acontecer, os executivos da Swisscom tinham diferentes pontos de vista sobre as várias categorias de inovação. Alguns acreditavam, por exemplo, que “uma inovação disruptiva” se referia, de modo geral, à fatia de mercado que as startups estavam tomando das líderes da indústria. Já as definições de outros eram mais específicas, como “inovações que estendem o acesso a não usuários”. Até o termo “transformação estratégica” era equivocadamente interpretado de várias formas.

Para ajudar a estabelecer uma linguagem compartilhada, a equipe de liderança adotou um novo léxico: inovação central aprimora os produtos existentes e reduz o custo de produção ou distribuição dos produtos existentes. Inovação adjacente e inovação transformadora (incluindo a inovação disruptiva) promovem o crescimento em novos mercados, segmentos de cliente e modelos de negócios.

A seguir, a equipe de liderança utilizou essas definições para examinar as potenciais oportunidades de crescimento. Para cada nova categoria de crescimento, uma subequipe pesquisou oportunidades compatíveis com a visão mais ampla das telecomunicações como um negócio de “soluções de produtividade”. As subequipes procuraram inteligência artificial, plataformas de transporte, segurança de dados, redes 5G, aplicações em nuvem, telemática e serviços financeiros baseados em blockchain. Elas avaliaram o tamanho do mercado, identificaram potenciais alvos para aquisição e analisaram o cenário competitivo.

Qual é seu gap de crescimento? Um passo decisivo no planejamento do futuro é determinar o gap de crescimento da empresa — a diferença entre as ambições de receita (ou ganhos) e o que o negócio atual provavelmente entregará sem grandes mudanças.

Essa questão é extremamente crítica e sofre a influência de tantas variáveis (concorrência, custo de inputs, demanda de mercado, desempenho de novos empreendimentos de risco, e assim por diante) que é mais bem apresentada quando se visualizam os dados interativos. As pesquisas mostram que utilizar esse recurso aumenta a confiança nas decisões e leva a melhores resultados.

Para ajudar a equipe de liderança a entender o gap de crescimento de 2025, a equipe de transformação estratégica criou uma ferramenta de visualização chamada gráfico em cascata. Ela mostrava o tamanho do gap e como vários cenários e mudanças de pressupostos subjacentes podiam afetá-lo. (A ferramenta, essencialmente, apresenta na forma visual dados que as equipes de finanças normalmente geram durante os exercícios de planejamento de cenário.) O objetivo não era forçar a equipe de liderança a fazer projeções definitivas para o crescimento futuro, mas fazer projeções precisas (ver quadro “A importância de premissas precisas”).

A demonstração em cascata foi utilizada continuamente em todas as discussões estratégicas. Ela revelava, em tempo real, como as estimativas de desempenho futuro dos ganhos podiam mudar dependendo das premissas sobre eficiência operacional, novas regulamentações, tendências tecnológicas e várias combinações de iniciativas para novo crescimento e plataformas de tecnologia. A Swisscom percebeu, por exemplo, que as tecnologias 5G e os serviços avançados de telefonia móvel seriam uma grande alavanca para seu desempenho futuro.

O que mais surpreendeu a equipe de liderança foi o custo das oportunidades perdidas. Sem focar no novo crescimento, o gap entre a receita potencial e a não realizada para 2025 aumentou acentuadamente até bilhões de francos suíços (equivalente ao dólar americano). Esse quadro alarmante no gráfico de cascata reforçou a necessidade urgente de alinhamento.

Exponha os desalinhamentos
O objetivo do segundo passo do processo era revelar os desalinhamentos da equipe de liderança. Os dez membros tinham cada um o mesmo background e a mesma demografia, portanto era de esperar que o alinhamento surgisse naturalmente. No entanto, mesmo numa equipe de cultura tão homogênea, discordâncias entre gestores e superiores e até entre colegas de mesmo nível eram comuns, o que deixava as divergências em ebulição sob a superfície.

Um conjunto de vieses cognitivos que inibem as boas tomadas de decisão reforça essa divergência. Um viés poderoso é o pensamento em grupo, que evita que as pessoas verbalizem visões que podem balançar o barco. Também com muita frequência, os membros assumem que outra pessoa falará, ou acreditam que comentar poderá comprometê-los com tarefas que eles prefeririam não executar. Como resultado, eles permanecem sentados, sem realmente concordar ou até participar. Somando esses e outros vieses, muitos grupos sucumbem à ilusão de unanimidade, e o silêncio ou a baixa concordância decorrentes mascaram o conflito.

Nossa meta não foi eliminar esse conflito, mas trazê-lo à tona por meio de discussões estruturadas projetadas para expor as razões que sustentavam diferentes pontos de vista. Uma pesquisa realizada por Elizabeth Mannix e Karen Jehn mostra que conflitos controlados podem resultar em discussões produtivas. O estudo revelou que grupos bem-sucedidos em defender o pensamento de grupo e a argumentação acalorada reduziram o “conflito de relacionamento”, ou desavenças pessoais, enquanto aumentavam gradativamente o “conflito do processo” (por exemplo, no exame das opções dos líderes e na alocação de recursos). Além disso, eles mantiveram níveis consistentes de “conflito da tarefa”, conflito este que consistia principalmente em debates sobre a realização de determinados objetivos.

Para encorajar diálogos produtivos, a equipe de transformação estratégica identificou divergências antecipadamente (utilizando pesquisas por via eletrônica) para assegurar que as pessoas não fossem tomadas de surpresa, o que atrapalharia as discussões e dificultaria o consenso. Antes de uma sessão, por exemplo, os membros da equipe expuseram suas opiniões sobre quais deveriam ser as aspirações estratégicas da empresa, o potencial de várias iniciativas de risco de crescimento, o impacto de tecnologias emergentes e a capacidade da empresa de promover um diferencial sustentável no negócio principal. Os dez membros, então, examinaram os resultados obtidos, que revelaram ainda mais falta de alinhamento que o esperado. Isso despertou curiosidade sobre o exercício que seria aplicado.

Os membros da equipe de liderança foram, então, separados em dois grupos: seis otimistas, que deveriam explicar o que precisaria ser feito para que tudo funcionasse, e quatro pessimistas, que diriam o que poderia dar errado.

Rotular os dois grupos dessa forma ajudou a aliviar a tensão e a dar um tom humorístico à situação. “Você é tão otimista”, disse um membro. “Você é tão pessimista”, retrucou outro membro. Os membros então se levantaram um a um para defender sua posição, principalmente sobre crescimento versus retração. Uma regra foi rigidamente imposta: ninguém poderia ceder sua vez. Cada executivo ficou incumbido de apresentar seu caso, o que garantiria a transparência. Isso foi difícil para todos, considerando a educada cultura suíça, mas era essencial para evitar que a equipe de liderança descobrisse mais tarde que divergências básicas ferviam sob a superfície. O exercício revelou exatamente a grande variedade de visões entre os otimistas que defendiam maiores investimentos em crescimento e os pessimistas que defendiam cortes de custos estratégicos.

Para que entendessem as posições opostas, os grupos rivais criaram painéis ocupando toda a parede para resumir suas razões de otimismo e pessimismo. Depois que cada um apresentou seu ponto de vista, a equipe de transformação estratégica perguntou se o modo de pensar de algumas pessoas havia sido mudado e se alguém queria trocar de grupo naquele momento. Ninguém quis. Não foi surpresa: simplesmente porque divergências superficiais raramente mudam o modo de pensar das pessoas.

A sessão seguinte focaria, portanto, em conseguir que as pessoas mudassem de posição para chegar ao alinhamento.

Envolva-se fisicamente
Normalmente, o próximo passo é uma mesa-redonda para facilitar as discussões e a obtenção de consenso, mas esses exercícios interativos geralmente não são eficientes para criar alinhamento, uma vez que, frequentemente, eles levam a um aparente acordo que não resulta em mudança. Por isso, a equipe de transformação estratégica fez um pedido que pareceu um pouco estranho: ela solicitou que a equipe de liderança se envolvesse fisicamente. Demorou um pouco para convencer os membros da equipe, até que todos concordaram em participar. Esse foi um passo crucial para criar alinhamento (ver quadro “Vença a resistência”).

Várias pesquisas indicam que encenar fisicamente ideias difíceis é mais eficiente para torná-las reais e encorajar as discussões que seguirem o protocolo das reuniões convencionais, isto é, aquelas em que todos se sentam, conversam e escutam. Em seu livro Supersizing the mind, Andy Clark, cientista cognitivo britânico, argumenta que o pensamento não se forma somente em nossa mente, mas também “quando cruzamos as fronteiras do cérebro, do corpo e do mundo”.

O locus da compreensão mais ampla envolve ação física, como se ensina na ioga, observa ele. Angela Leung e seus colegas da Management University, de Cingapura, basearam-se nessa teoria e realizaram experimentos para analisar os efeitos das ações físicas na cognição. Eles descobriram, por exemplo, que se comunicar somente com uma mão ou com as duas, ou resolver quebra-cabeças estando dentro ou fora de uma grande caixa, tem efeitos distintos na criatividade e na aplicação do conhecimento.

Mais especificamente, no caso dos líderes corporativos, a pesquisa sobre a dinâmica de discussão de pequenos grupos mostrou que o posicionamento físico dos membros do grupo tem impacto significativo na comunicação — e
que reconhecer o layout do grupo pode energizá-lo e melhorar os resultados.

A equipe de transformação estratégica criou dois exercícios interativos para sensibilizar os executivos para o alinhamento:

Seguindo a linha. Para que a conversa fosse conduzida de forma concreta, os facilitadores descreveram no chão um semicírculo com uma fita adesiva de cinco metros de comprimento. A fita foi marcada com as previsões de desempenho para 2025 relatadas pelos membros da equipe de liderança em levantamento anterior à reunião: elas variavam de 2% de redução numa extremidade até 30% de aumento na outra. Todos se posicionaram em sua respectiva marca sobre a fita.

Os facilitadores então instruíram os membros a tentar convencer as pessoas que estavam à sua volta a vir para a sua marca. Os argumentos tanto dos otimistas quanto dos pessimistas eram insistentes, cansativos e, às vezes, divertidos, e permeados por momentos de surpresa, esperança, raiva e medo. Mas à medida que os membros arejavam suas convicções, foram lentamente mudando suas posições e as visões otimistas sobre novos negócios e crescimento futuro começaram a dominar.

Surgiu o consenso de que a Swisscom não podia atingir seu total potencial somente com melhorias de eficiência (favorecidas originalmente pelos pessimistas) ou somente com inovação focada no crescimento (preferência dos otimistas). Era preciso fazer as duas coisas. O grande avanço ocorreu quando ficou claro que as tecnologias digitais poderiam melhorar significativamente a estrutura de custo, liberando capital substancial para áreas de novo crescimento, bem como para melhoria de qualidade e diferenciação do negócio central.

Com esses insights consensuais, os executivos se reposicionaram pela última vez, “caminhando sobre a linha” numa direção ou na outra. Esgotados os argumentos, todos se surpreenderam por terem parado perto do mesmo ponto: um aumento de dois dígitos no desempenho por volta de 2025. Foi uma visão otimista sensacional do futuro, mas ela foi completada por discussões detalhadas sobre inúmeras potenciais inovações e aquisições que poderiam fechar o gap de crescimento. Um membro que havia começado na extremidade mais baixa da linha percorreu um caminho particularmente longo, e foi uma experiência emocionante chegar lá. “Foi um momento de alegria e alívio”, ele revelou.

Molde seu voto. Chegou a hora de votar num plano para juntar a visão da equipe. A Swisscom deveria comprar (adquirir), construir ou formar parcerias em áreas de novo crescimento disruptivo para forjar novas competências organizacionais? Uma vez que essas questões envolviam a alocação de recursos finitos, era importante reforçar a ideia de que seriam necessárias concessões difíceis. Os facilitadores deram a cada membro 100 francos suíços que deveriam ser distribuídos em recipientes que representavam as três opções: comparar, criar, formar parcerias.

Cada um dos executivos foi até a frente da sala e distribuiu suas moedas. Eram decisões complexas: eles precisavam levar em conta investimentos históricos, como o fracasso de alguns negócios para criar valor, e o fato de que uma varredura recente de startups apoiadas por investidores de risco revelara alguns negócios promissores. A contagem final respondeu à questão estratégica central: a equipe de liderança decidiu criar, principalmente, investindo em novas capacidades e ativos por meio de iniciativas empresariais.

Durante todas as sessões, o gráfico em cascata permaneceu projetado numa tela gigante que exibia o gap de crescimento em vermelho vivo, um lembrete permanente de que melhorais graduais e meias medidas não teriam surtido muito efeito. Mas quando a equipe de liderança passou a explorar o potencial de receita ao criar novas capacidades ligadas às iniciativas de crescimento, a zona vermelha começou a desaparecer.

Dessa forma, a estratégia alinhada pôde ser vista pela primeira vez. Os debates básicos sobre tecnologia, eficiência, regulamentação e potencial crescimento ajudaram o grupo a sedimentar as escolhas específicas que poderiam alavancar as competências centrais da Swisscom. A equipe de liderança votou por investir em segurança cibernética, aplicações na nuvem, terceirização de processos de negócio, blockchain e telemática automotiva. Algumas dessas iniciativas tinham potencial para se tornar plataformas digitais com desenvolvimento em escala global.

No fim do processo, a equipe de liderança decidiu criar entidades separadas com recursos dedicados, interrompendo um cronograma de fundos que aumentava ano após ano. Isso impulsionou os investimentos em áreas selecionadas de crescimento em cinco vezes — da ordem de centenas de milhões de francos suíços. A Swisscom tinha alinhado, com sucesso, suas principais prioridades e embarcado numa clara estratégia de crescimento a longo prazo.

O caminho a seguir
Depois dos diálogos, o conselho executivo do grupo reuniu os cem principais gestores da empresa para revelar as propostas da Swisscom para 2025 e definir os passos a seguir. Havia quatro grandes elementos no plano:

Uma história convincente. O conselho estabeleceu um plano claro para orientar todas as comunicações dentro e fora da organização, envolvendo e criando alinhamento entre os 20 mil funcionários. Foram decisivas para o plano a ambição de crescimento da Swisscom para 2025 em inovação central, adjacente e transformadora e a visão do negócio além das telecomunicações tradicionais.

Governança responsável. Criou um conselho de decisão de risco semelhante ao de um empreendimento de ris-
co, com poder de supervisionar o investimento do novo crescimento. Esse conselho ficou encarregado de alocar recursos com rapidez, mas somente quando fossem atingidos marcos mensuráveis.

Gestão separada. Formou uma equipe de gestão dedicada para administrar somente os investimentos de risco no novo crescimento. Essa equipe deveria trabalhar com as unidades de negócios existentes para estabelecer uma estratégia de fusão e aquisição com fundos dedicados para dar sustentação ao plano de crescimento.

Novas métricas e incentivos. Desenvolveu novas métricas para medir o sucesso da estratégia de transformação, incluindo medidas da centralização do cliente e agilidade empresarial, e reformular o esquema de incentivos de toda a corporação para fazer da transformação uma prioridade.

Poucos meses depois dos diálogos, a Swisscom começou a se aventurar fora de seu negócio central com espírito empreendedor. Em setembro de 2017, ela lançou a Swisscom Blockchain, uma startup sediada em Zurique, com 70% de participação da Swisscom e 30% de participação dos líderes recrutados para operar o novo investimento de risco.

Em novembro de 2017, ela lançou a Open Banking Hub, uma plataforma global acessada via telefone celular que permite às empresas de todos os tamanhos trocar informações financeiras de forma segura. Em maio de 2018, ela lançou a AutoSense, uma plataforma telemática aberta para motoristas e empresas que gerenciam frotas de carros conectados. Tudo isso permitiu que Schaeppi contasse a história da Swisscom como uma empresa de crescimento a longo prazo para um mundo digital.

A escolha do líder
Toda mudança radical impõe desafios existenciais às equipes de liderança e suscita questões basilares sobre aspirações, identidade e a própria alma da empresa. Por isso, não surpreende que as equipes lutem para chegar a um consenso sobre o próximo passo a ser dado rumo ao futuro. A abordagem descrita fornece um novo e prático roteiro para atingir o alinhamento da liderança. E oferece ferramentas para a falta de alinhamento subjacente — processo este de forte e frequente carga emocional.

Mesmo quando as equipes parecem alinhadas, elas podem estar divididas de formas dissimuladas. Trazer à tona essas divergências é o primeiro passo para criar um alinhamento duradouro e uma poderosa estratégia de novo crescimento.

BERNARD C. KÜMMERLI e SCOTT D. ANTHONY são sócios seniores da Innosight, divisão de inovação e estratégia do Huron Consulting Group.

MARKUS MESSERER é ex-diretor de estratégia corporativa da Swisscom e CEO da Alltron.

Fonte:<
https://hbrbr.uol.com.br/mantenha-unida-sua-equipe-senior/ >