MANUAL DA CULTURA INTEGRADA PARA O LÍDER – PARTE 1

Por diversas vezes já publiquei artigos e vídeos sobre a importância da cultura organizacional no dinamismo e na saúde financeira e do ambiente de trabalho de uma empresa e não por acaso, em tempos atuais, com o avanço da tecnologia, o mundo coorporativo está mudando de forma rápida e nem todo os profissionais estão conseguindo acompanhar essas mudanças. Frente a tantos desafios e incertezas, novas tecnologias, forças do mercado, recessão, concorrência/clientes, crises e tendências macroeconômicas, mudanças na regulamentação, mudanças no ambiente de negócios, entre tantas outras questões trouxe a cultura organizacional de volta ao centro das discussões, justamente pela necessidade de se redefinir diretrizes organizacionais visto as muitas mudanças que se estende ao local de trabalho, das equipes serem cada vezes mais multiculturais, mas principalmente da  diminuição da importância do capital físico da empresa, em contrapartida um aumento da importância do capital humano. Pensando nisto resolvi publicar este artigo para levar a vocês uma perspectiva funcional para refletirmos como podemos aprimora-las dentro das empresas. Com base em um trabalho de pesquisa que fiz a partir de diversos modelos já conhecidos, foi possível identificar alguns estilos de cultura fundamentais no qual conseguem, ajudar a resumir quais são os mais usados hoje, e como funcionam na prática dentro das organizações. A partir deste apanhado e está formatação quero apresentar então neste artigo uma perspectiva maior sobre a cultura organizacional para ajuda-los a entender o potencial que se pode alcançar ao compreender o quanto ela deve ser o centro das atenções dentro e fora da empresa.

Neste mesmo sentido, vou aqui partir de um estudo muito bem elaborado conduzido por Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng que integram alguns estilos de cultura, formando um modelo extremamente funcional e adaptativo para a realidade hoje. Neste enquadramento formando esta CULTURA INTEGRADA farei uma analogia de acordo com o grau com que refletem a independência ou a interdependência (interações interpessoais) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança). Para isto, vou dividir este artigo em duas partes. A primeira é esta, no qual está mais focada na explicação fundamental da cultura e um resumo das oito principais culturas mais usadas nas empresas no mundo e a segunda parte, que publicarei amanhã, fará uma exploração sobre a cultura integrativa que é efetivamente significativa dado a importância dela no dia a dia em tempos atuais. Nesta segunda parte também apresentarei alguns que usam a cultura integrativa como estilo de cultura organizacional. Boa leitura!

MANUAL DA CULTURA INTEGRATIVA PARA O LÍDER – PARTE 1

Recentemente ao pesquisar alguns artigos sobre renomados CEOS que ficaram conhecidos pelas suas ações um tanto audaciosas e que conseguiram dar a volta por cima enfrentando grandes desafios, reestruturando grandes empresas que passavam por crises, como Mary Barra, Doug Baker, Richard Anderson, Alan Mulally, Dan Vasella entre tantos outros, percebe-se que há alguns argumentos que se harmonizam esse conectam quando se trata de cultura organizacional e tem muito a ver com a integração de estilos de cultura. Por exemplo, para grande parte deles a cultura não é algo que se possa “consertar”. Em vez disso, eles demostram diversas ações que focam na mudança de hábitos e crenças como resultado da implantação de novos processos e novas estruturas para enfrentar desafios, desde refazer uma estratégia de um modelo ultrapassado de negócio, por exemplo. Fato é que para estes grandes gestores, não há dúvidas que a cultura evolui de acordo com o andamento das ações. Em outras palavras a ideia parte do princípio de encarar a cultura como um resultado — e não como causa ou algo que precise ser corrigido. Eles enxergam as organizações como sistemas complexos, orgânicos, com muitos causas e efeitos que se interrelacionam e formam cascatas. Reestruturar práticas fundamentais tende a conduzir a novos valores e comportamentos, mas para isso é preciso preparar as pessoas às mudanças. Assim, eles entendem que os colaboradores devem ter a chance de ver, sob outra perspectiva, suas contribuições para a empresa internamente e também o quanto seus trabalhos são relevantes para as ações fora dos muros. Que pode começar com ações dirigidas, por exemplo como estratégia permitir que os colaboradores das linhas de frente tomem mais decisões no intuito de fortalecer a relação com o cliente fazer a integração dos colaboradores considerando suas necessidades do dia a dia como fez Richard Anderson, da Delta Air Lines, quando adquiriu a companhia e fez a integração dos empregados considerando suas necessidades do dia a dia.  Alan Mulally trabalhou para romper as barreiras das culturas organizacionais entre as unidades da Ford. Dan Vasella que investiu na descentralização para se abrir inovação e liberar energia criativa na Novartis, entre tantos outros.

Fato é que ao ler estes e tantos outros cases que conseguiram mudar a história de grandes empresas a partir da cultura, é também perceptível que há uma grande variedade de estratégias tomadas, considerando sempre que a cultura não é um destino final. Todos eles entendem que ela se transforma juntamente com o ambiente e os objetivos competitivos da organização. De fato, é mais um local de desembarque temporário, onde a empresa deverá estar, naquele momento, se as estratégias adequadas de gestão forem motivadas. 

O primeiro ponto que chamo a atenção é que toda a estruturação começa das estratégias que, quando bem definidas, podem efetivamente impactar no aprimoramento da cultura de acordo com a realidade, encontrando resultados das ações como alavancas à disposição dos altos dirigentes em sua incansável busca para manter a viabilidade e a eficácia organizacionais – a cultura evolui de acordo com o andamento das ações. Neste sentido entendo que a estratégia deve oferecer uma lógica formal para que as metas da empresa se orientem em direção a seus colaboradores e que eles também sejam protagonistas, afinal, não resta dúvidas que a cultura expressa metas por meio de valores e crenças e guia a atividade mediante as premissas e normas compartilhadas seja a nível vertical como horizontal.

Assim, a estratégia deve então ser o primeiro passo para aqueles que se interessam em efetivamente redefinir sua cultura organizacional, fornecendo a clareza e o foco para a ação coletiva das devidas tomadas de decisão diante a sua realidade. Tem que ser vista como algo identitário e situacional. Por isso, então deve fundamentar-se em planos e grupos de escolhas para mobilizar seus colaboradores e, assim, pode ser fortalecida tanto por recompensas por atingir metas, como pelas consequências de não as atingir, por exemplo. Quando se fala em ambiente de trabalho, deve-se também ter como estratégia elementos adaptativos que podem medir, monitorar e analisar o ambiente interno e externo e sentir quando as mudanças são necessárias para manter a continuidade e o crescimento, possibilitando assim formar uma cultura organizacional sistêmica. Por isso mesmo que a liderança segue de mãos dadas com a formação da estratégia, e a maioria dos líderes tem que entender claramente os fundamentos estratégicos.

Um outro que quero chamar a atenção é a realidade ainda hoje que enxerga a cultura como uma alavanca mais esquiva. O mito permanece ainda para muitos que acredita ainda que parte dela está ancorada em comportamentos, modos de pensar e padrões sociais tácitos. Em partes, realmente este mito tem um pouquinho de verdade, mas não é tudo, e esta deveria ser a grande mudança de pensamento. Falta dar a cultura uma perspectiva viva, orgânica.  A discussão da cultura organizacional tem evoluído significativamente e para o bem ou para o mal, precisa ter claro que a cultura e a liderança estão indissoluvelmente associadas, mas isto não pode significar que ela é fixa e imutável. Desde os altos executivos aos e líderes influentes, muitas vezes, tentam implantar novas culturas, mas induzem valores e pressupostos que permanecem porque acham que se deu certo no passado funcionara agora. Ao longo dos últimos anos, líderes da organização também tenderam moldar a cultura por meio de ações conscientes e inconscientes (às vezes, com consequências imprevisíveis). Os melhores líderes observados em artigos pesquisados, são os que se demostram estarem totalmente cientes das múltiplas mudanças nas quais estão inseridos, com isso constituíram e patrocinaram uma visão clara que podem observar quando uma mudança é necessária e habilmente influenciar o processo.

A verdade é que são muito mais comuns que se imagina encontrar líderes empenhados em criar organizações de alto desempenho, mas pouco interessados pela cultura. Na verdade, nestes anos acompanhando e trabalhando como consultor junto a empresas é facilmente observável que muitos deixam a cultura de fora e repassam as responsabilidades para o departamento de RH, como uma preocupação secundária para a empresa. Neste caso, o que quero deixar claro é que não importa a competência dos integrantes do RH, que podem conseguir traçar planos cuidadosos e detalhados de estratégia e execução, se preocuparem com a qualidade do local e sua influência no desempenho dos colaboradores e, consequentemente, na produtividade. Os gestores de RH devem realmente ficar atentos ao clima organizacional para se esforçarem em manter um ambiente de trabalho saudável e construtivo, mas não vivenciam a operação prática do dia a dia e o que representa o poder e a dinâmica da cultura. A visão do RH é insuficiente quando se fala de produção e execução frente as tarefas e atividades que cada colaborador é responsável.  Neste sentido quero aqui discutir um pouco mais sobre a cultura, buscando alcançar um nível maior de reflexão, afinal não é preciso ser assim.

Hoje posso afirmar que a cultura pode, na verdade, ser administrada. Para isso é preciso deixar claro para todos os líderes que tem verdadeiro interesse em aprimorar a cultura organizacional que maximizar valor e minimizar riscos é estar absolutamente cientes de como ela sistemicamente funciona. Para ajudar vocês a compreender melhor esta estratégia, resumirei os oito modelos mais comuns que são diferenciados e tem aspectos determinantes da cultura, tornando-os perfeitamente mensuráveis. Com esse resumo, tenho certeza que é possível auxiliar a refletir sobre o impacto da cultura na empresa e avaliar seu próprio alinhamento com a estratégia até chegar ao ideal da cultura integrada. Mas, quero que você responda para você mesmo antes de continuar a leitura:  Você tem claro, na sua mente, o que é cultura organizacional?

Resumidamente posso dizer que a cultura organizacional, cultura empresarial ou cultura corporativa são os termos que definem o conjunto de hábitos e crenças firmados por meio de normas, valores, expectativas e atitudes compartilhados por todos os integrantes de uma empresa, mas podemos ir além. Está nela os moldes de atitudes e comportamentos de amplo espectro e de forma duradoura, assim como também representa as percepções da gestão, liderança e colaboradores, tão como reflete a forma de pensar que predomina na organização. Isso significa que a cultura organizacional é a representação também das normas não escritas e informais que orientam o clima e o comportamento das pessoas em uma empresa. As normas culturais definem o que é encorajado, desencorajado, aceito ou rejeitado dentro do grupo.

Quando adequadamente alinhada com valores pessoais, tendências e necessidades, a cultura libera enorme energia para um propósito comum e estimula a capacidade da organização de prosperar. A cultura também desenvolve flexibilidade e autonomia em resposta a diferentes oportunidades e demandas. Está nela a responsabilidade por definir a missão e provoca o surgimento dos objetivos da empresa. Portanto, ela deve ser alinhada a outros aspectos das decisões e ações da companhia, como direção, planejamento, organização e controle, para que se possa representar melhor todos da organização. Veja, é claro e aqui reforço que a cultura organizacional, gestão e liderança andam lado a lado.

Agora, antes de apresentar o resumo dos oito estilos de cultura, também se faz necessário deixar claro o que então é estratégia da cultura organizacional: A cultura está para a estratégia assim como a estratégia está para cultura. Não por acaso que normalmente a estratégia costuma ser determinada pela alta gestão de maneira a qual a cultura deve mesclar de forma fluida as intenções da alta gestão com o conhecimento e a experiência dos funcionários da linha de frente. Neste sentido, é possível citar ao menos quatro atributos que devem ser parte da cultura organizacional amplamente aceitos no qual destaco que deveria ser o mínimo para ser compreendido quando se fala em estratégia da cultura organizacional:

– Cultura Compartilhada: Não pode haver dúvidas de que a cultura se dá a nível institucional, ou seja, de todos com todos entre todos. Ela não pode existir isoladamente entre uma ou outra pessoa, nem é simplesmente formada por uma prévia de características singulares ou pessoais. Ela se faz presente desde a maneira de se comunicar, comportamentos, valores e pressupostos compartilhados e é mais usualmente vivenciada por meio de normas e expectativas do grupo — grande parte em regras não escritas.

– Cultura Difundida: A cultura está presente em todos os locais na organização vertical e horizontal e se aplica de forma incisiva na organização, o que leva equivocadamente muitas vezes a ser confundida com a própria organização. Ela se manifesta em comportamentos individuais, em grupo, departamental, coletivos, ambientes físicos, rituais grupais, símbolos visíveis, histórias e crenças, etc. Outros aspectos da cultura não são visíveis, como modos de pensar, motivações, pressupostos implícitos que é conhecido como “lógica da ação” – modelos mentais de como interpretar e responder ao mundo ao redor.

– Cultura Consolidada: A cultura influência direta e indiretamente os pensamentos e ações dos membros do grupo a médio e longo prazo. Ela se desenvolve por meio de eventos cotidianos principalmente aqueles de maior criticidade na vida coletiva e no aprendizado desse grupo. Sua persistência é explicada, pelas ações, convergências e divergências, pelas trocas que fazem as pessoas serem atraídas por organizações com características similares às suas. As organizações, por sua vez, têm probabilidade maior de selecionar as pessoas que aparentemente se “auto identificam”, e ao longo do tempo as que não se encaixam tendem a deixá-las. Por isso, a cultura torna-se um filtro organizacional colaborativo que tende sempre a ser sistêmico e por isso altamente resistente às mudanças e influências externas.

– Cultura Implícita: Um aspecto importante da cultura, muitas vezes desprezado, é que, apesar de sua natureza subjetiva, as pessoas tendem a ser conectar para identificar e responder a ela instintivamente. Ela é uma espécie de conexão invisível que é parte dos processos evolucionários que modelam o comportamento e as capacidades humanas e penetra mais profundamente do que as faladas ou escritas. É identificada por meio das observações das ações, decisões, preocupações e as prioridades da administração.

Perceba que o aprimoramento da cultura organizacional pode ser uma das maiores dificuldades que a empresa enfrenta, sua mudança significa mudar o comportamento dos seus colaboradores e a forma de pensar. Foi exatamente isso que descobri em minha pesquisa observando e pesquisando os estilos das culturas predominantes das últimas décadas.

Além disso, vale aqui também demonstrar que todo estilo de cultura tem vantagens e desvantagens, da mesma forma, que há um padrão, o que não quer dizer que são idênticas. A cultura organizacional é identitária. Portanto, singular de empresa para empresa. Seria o mesmo que dizer que um grupo de pessoas tem a mesma etnia, cultura, língua e estudaram na mesma escola. São semelhantes, mas não são iguais, cada uma destas pessoas traz por si a sua história e com isso suas próprias perspectivas o que leva a sua singularidade de dar valor a sua própria vida. Diante a isto, quero aqui em resumo, falar um pouco dos oito modelos de cultura organizacional no qual vamos explorar neste artigo para depois refletirmos sobre a cultura integrada que se utiliza destes oito estilos como fundamento.

Porém, antes é preciso chamar a atenção quanto a análise mais precisa sobre a relação da cultura organizacional com a principal preocupação da maioria das empresas. Nesse sentido, torna-se possível observar que há uma relação comum e conceitos centrais sob duas dimensões principais que se aplicam, independentemente de sua área de atuação, do seu tamanho, setor ou localização: interações interpessoais e resposta à mudança. Por isso, seguindo a linha de estudos de Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng, é passível de dizer que para entender o estilo da cultura da empresa é preciso antes determinar onde ela se situa entre essas duas dimensões. Vejamos:

• Interações interpessoais: A orientação da organização para a coordenação e interações interpessoais está contida num espectro que varia de altamente independente a altamente interdependente. As culturas que se inclinam para a primeira valorizam a autonomia, ação individual e competição. As que se inclinam para a última enfatizam a integração, administrando relacionamentos e coordenando esforços em grupo, e nestas culturas as pessoas tendem a colaborar mais e veem o sucesso pelas lentes do grupo.
• Resposta à mudança: Enquanto algumas culturas enfatizam a estabilidade — priorizando consistência, previsibilidade e manutenção do status quo — outras enfatizam a flexibilidade, adaptabilidade e receptividade para mudar. As que favorecem a estabilidade tendem a seguir regras que utilizam estruturas de controle — como staff  baseado em senioridade —, valorizam a hierarquia e buscam a eficiência. As que favorecem a flexibilidade tendem a priorizar a inovação, abertura, diversidade e orientação de longo prazo.

Quando se compreende melhor as dimensões das interações interpessoais e a resposta à mudança, faz mais sentido os oito estilos que se aplicam tanto à cultura organizacional como a líderes individuais e como isto tudo se enquadra na cultura integrada. Nas últimas duas décadas, pesquisadores da Spencer Stuart estudaram, de forma interdependente, e aprimoraram essa lista de estilo em ambos os níveis. Sendo então, os oito estilos mais usados no mundo, em resumo:

• Acolhimento se refere a relacionamentos e confiança mútua. Os ambientes de trabalho são locais calorosos, onde as pessoas ajudam e apoiam umas às outras. Há um verdadeiro sentimento de pertencimento e onde as pessoas tendem sempre a reconhecer o valor um do outro. Os funcionários são unidos por lealdade, os líderes enfatizam a sinceridade, o trabalho em equipe e os relacionamentos positivos. Boa comunicação. Há em si um princípio de ambiente participativo.
• Propósito se caracteriza por idealismo e altruísmo. Os ambientes de trabalho são locais tolerantes, solidários, onde as pessoas tentam fazer o bem pelo futuro sob um visão de  longo prazo. Há um sendo ético. Os funcionários são unidos pelo foco na sustentabilidade e nas comunidades globais, e os líderes enfatizam ideais comuns e contribuem para uma causa maior. Buscam a transparência nas relações. Estão mais protegidos contra os ruídos internos e externos. Há em si um princípio de ambiente participativo.
• Aprendizado diz respeito a exploração, expansividade e criatividade. Os ambientes de trabalho são locais inovadores e liberais onde as pessoas lançam ideias novas e exploram alternativas. Os funcionários são unidos pela curiosidade e os líderes enfatizam o conhecimento, a inovação e a aventura. Se incentiva a troca de experiencias e o conhecimento.
• Prazer é expresso por meio de divertimento e empolgação. Os ambientes de trabalho são locais despreocupados onde as pessoas tendem a fazer o que as torna felizes. Os funcionários são unidos pela descontração e por estímulos, e os líderes enfatizam a espontaneidade e o senso de humor. Forte senso moral, ambiente com baixo estresse e menos burocrático.
• Resultados são caracterizados por realizações e conquistas. Os ambientes de trabalho são locais orientados para resultados e baseados no mérito, onde as pessoas aspiram ao desempenho de excelência. Os funcionários são unidos pela motivação da competência e do sucesso, e os líderes enfatizam o cumprimento de metas. Os programas de desenvolvimento estão sempre focados em objetivos de trabalho daquilo que é necessário.
• Autoridade é definida pela força, determinação e ousadia. Os ambientes de trabalho são locais competitivos onde as pessoas se esforçam para obter vantagem pessoal. Os funcionários são unidos por forte controle e os líderes enfatizam a confiança e a dominação. Seguem princípios e regras.
• Segurança se refere a planejamento, precaução e prevenção. Os ambientes de trabalho são locais previsíveis onde as pessoas têm consciência do risco e se pautam pela reflexão. Os funcionários são unidos pelo desejo de se sentir protegidos e antecipam a mudança, e os líderes enfatizam o comportamento realista e o planejamento cuidadoso.
• Ordem se concentra em respeito, estrutura e normas comuns. Os ambientes de trabalho são locais metódicos onde as pessoas obedecem às regras do jogo e procuram se encaixar. Os funcionários são unidos pela cooperação e os líderes enfatizam procedimentos compartilhados e costumes seculares. Tem forte sendo ético e moral.

Esses oito estilos se enquadrarão na estrutura de cultura integrada, de acordo com o grau com que refletem a independência ou a interdependência (interações interpessoais) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança). No qual detalharei na parte dois deste artigo.

Para fim de facilidade de visualização, resumi estes oito estilos neste quadro mostrando as vantagens e desvantagens de cada um deles. Sua compreensão é então fundamental para o entendimento da cultura integrada.

ESTILO DE CULTURA	VANTAGENS	DESVANTAGENS
ACOLHIMENTO Caloroso, sincero, relacional.	Atende as necessidades do ser como pertencimento e reconhecimento. Favorece a troca de conhecimento, melhora o trabalho em equipe; como também o engajamento, comunicação, confiança e respeito. Participativo.	Pode surgir um ambiente de camaradagem, isso prejudica o feedback sincero e o autofeedback. Além disto, tem muito favorecimento, coleguismo, exagerado consenso que minimiza a exploração de opções, minimiza a competividade, criatividade tão como tomadas de decisões. Pode sugir daí ações anti éticas ou imorais.
PROPÓSITO Objetivos, idealismo, tolerância.	Ambiente que favorece o foco. Melhora a valorização de diversidade, sustentabilidade,  responsabilidade social e organizacional. Ter maior nível de transparência. Menor possiblidade de ser influenciados por ruídos internos e externos. Participativo.	Funil de projetos pode ser prejudicado. Propósitos e ideais de longo prazo podem se perder e prejudicar a atenção a pontos fundamentais no presente, práticos e imediatos. Engessamento a mudanças ágeis.
APRENDIZADO Aberto, invertido, criativo, explorador.	Criatividade e inovação. Agilidade e aprendizado organizacional. Contínua troca de experiências. Respeito, comunicação e introsação. Gestão mais para horizontal. Participativo.	Ênfase exagerada na troca e exploração pode levar à falta de foco e à incapacidade de explorar vantagens existentes. Pode gerar um ambiente narcisista. Pode-se criar cilos de conhecimento, impedindo de explorar outras possiblidades. Construção de crenças limitantes.
PRAZER Introvertido, descontraido, instintivo, divertido.	Melhora o moral. Menos estressante. Autonomia. Engajamento. Criatividade. Menos burocrácia. Gestão mais para horizontal.	Ênfase exagerada na automia pode direcionar ao comodismo, falta de compromisso, seriedade a assuntos delicados, assim como falta de disciplina, ter problemas de complices e govenamentais, nos processos e responsabilidades. Tende também a impactar na falta de engajamento.
RESULTADOS Orientado para o sucesso, focado em meta.	Melhora a execução. Foco nas internas e externas. Metas. Desenvolvimento e capacitação focado naquilo que é necessário.	Ênfase exagerada no resultado pode levar ao estresse excessivo. Ambiente de combranças. Meritocracia. Falta de transparência. Colapso na comunicação. Baixo nível de colaboração. Ansiedade. Alto turnover.
AUTORIDADE Ousado, decidido, dominante	Melhora a velocidade da tomada de decisão. Rapidez e agilidade para lidar com ameaças e oportunidades.	Autoritarismo. Hierarquização. Ênfase exagerada. Pode gerar excesso de poder, politicagem, conflitos, insegurança, ambientes tóxicos, falta de transparência, estresse, dificuldade em lidar com mudanças.  Meritocracia.
SEGURANÇA Realista, cuidadoso, preparado.	Melhora a gestão do risco. Estabilidade. Harmonização. Processos contínuos. Menos supetivel a ruídos. Continuidade de negocios. Liberdade. Respeito.	Enfase exagerada em padronização e formalização. Pode tornar o ambiente inflexivel, burocracia tão com a desumanização do ambiente de trabalho. Ambiente tóxico.
ORDEM Obediência as regras, respeito, colaborativo.	Melhora a eficiência operacional operacional, reduz conflito; maior consciencia ética e moral.	Ênfase exagerada em regras e tradições por ampliar o individualismo, sufocar a criatividade e limitar a agilidade organizacional.

O quadro acima, é apenas para fazer uma análise rápida e diretiva dos oito modelos de cultura organizacional mais utilizadas na última década, será a partir destes estilos que será fundamentado então a cultura integrativa. Então, espero que esteja tudo claro até aqui e até amanhã, para a parte final deste artigo. Qualquer duvida é só me deixar aqui nos comentários. Se gostou compartilhe, deixe seu comentário e se escreva no canal. Abraços, Marcello de Souza

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🧠 Apresentação e adaptação: Marcello de Souza

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