MANUAL DA CULTURA INTEGRADA PARA O LÍDER – PARTE 2

Dando continuidade a este artigo, agora podemos compreender como os oito estilos se enquadram em nossa estrutura de cultura integrada, e ainda as diretrizes deles de acordo com o grau com que refletem a independência ou a interdependência (interações interpessoais) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança). Veja a figura abaixo:

O estudo realizado pela Spencer Stuart relaciona os estilos culturais dentro das organizações com seus colaboradores. Por exemplo, veja que estilos adjacentes como segurança e ordem frequentemente coexistem, já é menor a probabilidade de estilos opostos como segurança e aprendizado estarem juntos, pois essa coexistência requer enorme quantidade de energia organizacional. Fato é que é preciso ficar claro que cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Na realidade sua relação está para o grau de concordância dos colaboradores sobre os estilos que caracterizam a organização. Neste sentido a cultura integrada diferencia de outros modelos, já que pode ser usada para definir estilo e valores individuais dos líderes e dos colaboradores.

Espero que até aqui esteja muito claro que cada estilo tem seus benéficos, limitações naturais, além disso há muitas demandas que vão surgindo naturalmente com o tempo e que leva a continuas escolhas que gestores e lideres precisam estar alinhados e conscientes. Quando se avaliam os efeitos da cultura sobre os resultados, sobressai o contexto da organização, isto é, sua região geográfica, indústria, estratégia, liderança e estrutura empresarial, bem como os pontos fortes de sua cultura. O que funcionou no passado pode não funcionar no futuro e o que funcionou numa empresa pode não funcionar em outra.

 Volto aqui a reforçar a ideia que a cultura organizacional tem de ser vista como algo sistêmico, portanto, orgânico. Não pode ser engessada e precisa ser continuamente observadas para que escolhas diretivas com a realidade estejam alinhadas, o que não é simples, já que necessariamente se ajusta aos valores que devem ser enfatizados e do comportamento que se espera dos colaboradores. Por exemplo, é possível que durante este processo de amadurecimento da cultura a empresa passe a enfatizar uma combinação de estilos, como o estilo focado em “resultados”ao mesmo tempo no “acolhimento”, mas é evidente, como demostra a figura acima que esta combinação possa parecer confusa durante um determinado tempo para os colaboradores. Nesta direção o que possivelmente vai acontecer é que naturalmente haja um aprimoramento cultural.

Neste exemplo possivelmente chegará a um momento conflituoso como das metas individuais que esteja apontado aos resultados a qualquer preço, ao mesmo tempo que o próprio ambiente cobre dos seus colaboradores uma visão mais de equipe onde enfatizem a colaboração e o sucesso compartilhado. Veja que aqui a identidade empresarial irá ditar esta reorganização, já que a natureza do próprio trabalho, a estratégia empresarial ou o projeto organizacional são ao mesmo tempo facilitadores como obstáculos para os colaboradores focarem igualmente em resultados e em acolhimento – eis então a importância de se entender os sistemas organizacional para compreender a cultura integrada. Isto porque dentro de um sistema, sempre haverá uma busca homeostática organizacional, que neste caso, poderia acontecer que a cultura que enfatiza acolhimento se destaque pela necessidade do momento e então, surja um terceiro estilo que estará mais voltada para a ordem que encoraja o ambiente de trabalho que prioriza o trabalho em equipe, a confiança e o respeito.

Veja que eles vão se alinhando ao necessário em busca do equilíbrio natural e gradual, por isso mesmo reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas pode também impor dificuldades. Os benefícios são: forte lealdade, retenção de talento, ausência de conflitos e altos níveis de comprometimento. Os desafios são: tendência ao pensamento de grupo, dependência de consenso decisório, distanciamento de questões complexas e senso crítico de “nós versus eles”. Os líderes focados em resultados e aprendizado podem achar sufocante a combinação de acolhimento e ordem quando precisam empreender mudanças. Líderes habilidosos utilizam os pontos fortes das demais culturas e têm compreensão sistêmica sobre como iniciar a mudança. Eles tiram proveito da natureza participativa da cultura focada em acolhimento e da cultura focada em ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificam um “observador interno” focado em aprendizado que desfrute da confiança dos colegas para ajudar a promover a mudança por meio de redes de relacionamentos.

Se prestar atenção nestes oito estilos, torna-se possível notar que podemos usá-lo como um suporte para nos ajudar a analisar, entender e descrever padrões comportamentais extremamente complexos que há na cultura organizacional e com isso facilitar a uma modelagem para que o líder se alinhe à cultura para moldá-la. Deixo então a dica dos pesquisadores organizacionais Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng que sugere usá-los como referência para estruturar sua abordagem em múltiplos níveis. No qual facilitará a:

•   Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos intencionais e não intencionais.

•   Avaliar o nível de consistência da visão dos funcionários sobre a cultura.

•   Identificar subculturas que expliquem desempenho mais alto ou mais baixo do grupo.

•   Localizar diferenças entre culturas herdadas durante fusões e aquisições.

•   Orientar rapidamente os novos executivos na cultura em que estão ingressando e ajudá-los a determinar a forma mais eficiente de liderar os funcionários.

•   Medir o grau de alinhamento entre os estilos pessoais de liderança e a cultura organizacional para determinar o impacto que o líder pode ter.

•   Criar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para atingi-la.

ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA CULTURA

Quando alinhada à estratégia e liderança, a cultura se fortalece e produz resultados extraordinários, isto porque você toma voz de todos na organização e o senso de pertencimento se fortalece. Vou dar aqui o exemplo de um case que conseguiu contagiar toda a empresa trazendo a estratégia e a liderança para a cultura.  A alguns anos uma empresa varejista americana resolveu tornar prioridade o atendimento ao cliente. O objetivo é ganhar nota dez em todas as avalições pré e pós vendas. O lema adotado pela alta gestão e envolveu todos em todos os níveis foi: “fazer por nossos clientes o que é correto”. O impacto foi tão grande que todos se sentiram encorajados a ponto de se romper diversas crenças de discernimento ao prestar atendimento. Uma empresa de desenvolvimento comportamental foi responsável por treinar o pessoal do RH que serviu de multiplicador começando com os vendedores que logo aprenderem a valorizar as interações com o cliente como uma oportunidade de criar “histórias de atendimento que se tornassem lendárias”. Um dos grandes diferencias foi que o RH de um toque identitário cultural (acolhimento) aos funcionários que se sentiram motivado a definir o atendimento segundo a perspectiva do cliente, envolvendo-o constantemente com perguntas preparadas para perceber suas necessidades e preferências específicas e ir além de suas expectativas. Sua cultura tornou-se flexível, orientada para o aprendizado e focada em propósito. A alta gestão então entendeu que ali nascia a seguinte característica cultural: “todos tem liberdade, desde que tratemos muito bem o cliente”.

Outra preocupação do time multiplicador foi deixar claro os valores e normas para todos e continuamente compartilhado por toda a organização. O sucesso gerou frutos e logo passou a expandir em novos segmentos e locais ao longo dos anos, sem perder a origem da liderança que se esforçava para manter um foco rígido no cliente – sem diluir sua estimada cultura. Embora tenha focado historicamente em desenvolver líderes internos — transmissores naturais da cultura —, recrutar pessoas externas passou a ser uma necessidade à medida que a empresa crescia. Durante a mudança, ela preservou sua cultura avaliando criteriosamente os novos líderes e criando um processo de chegada na empresa que reforçava valores e normas centrais.

Com este case espero que consiga entender como a cultura é um diferencial poderoso e está fortemente alinhada com a estratégia e a liderança. A ideia de oferecer um excelente atendimento ao cliente requer sempre uma cultura e mentalidade organizacional que enfatizem o alinhamento sistêmico onde os colaboradores devem ser ouvidos e participar de todo o processo de realizações, só assim que eles conseguem trazer para si a visão de sua responsabilidade sob a perspectiva de pertencimento, ser parte do todo. Veja que foi assim que eles entenderam o quanto era importante naquele momento para a empresa o serviço impecável e as soluções de problemas foram integradas a cultura da empresa frente a responsabilidade, autonomia e criatividade. Por isso mesmo que não é de se surpreender que o realinhamento cultural de mão dadas com a estratégia e liderança tenham rendido uma série de resultados positivos, incluindo crescimento robusto e expansão internacional, vários prêmios de atendimento ao cliente e frequentes citações em listas das melhores empresas onde trabalhar.

Selecionar Ou Desenvolver Líderes Para O Futuro

Não se engane. Se você pretende selecionar ou desenvolver líderes para o futuro então entenda qual é a cultura da empresa predominante e a partir daí faça os ajustes de maneira onde a estratégia esteja na visão prospectiva. O mesmo vale para as fusões. Quando se dá uma fusão há necessariamente a criação de uma nova cultura. Esta por sua vez tem que buscar enxergar os pontos positivos que cada uma traz de maneira a qual sirva de base para acelerar a integrações e criar mais valor ao longo do tempo. Não faltam estudos que demostram claramente que fusões e aquisições podem criar ou destruir valor. Eles mostram que a dinâmica cultural representa um dos maiores — embora mais comumente negligenciado — determinantes do sucesso da integração e do desempenho pós-fusão.

Tive a oportunidade de fazer parte de uma equipe responsável pela fusão de duas empresas no ramo de telecomunicações. Com ajuda de uma consultoria, os executivos que estavam a frente em ambas as empresas aceitaram categoricamente fazer um levantamento sobre suas culturas e delas tiraram os pontos positivos para servirem de alicerce para a nova empresa com o objetivo de manter e sustentar uma nova identidade agora mais fortalecida. Para isto fizeram uma avaliação junto a todos os colaboradores de ambas as empresas, buscando identificar as características fundamentais que entendiam ser diferenciais tão como buscaram encontrar os valores que mais se destacavam e quais haviam em comuns. Frente a todas informações levantadas, os lideres conseguiram identificar as igualdades e as importantes diferenças. Somente a partir daí que iniciaram os debates estratégicos: veja, ambas as empresas tinham em comum a cultura focada em resultados, acolhimento e ordem. Se preocupava muito com a qualidade dos seus serviços tanto quanto a saúde e bem estar de seus colaboradores. Entretanto, uma das empresas era muito burocrática e verticaliza e a outra tinha uma política mais prática e horizontal. Frente a este dilema entenderam a necessidade de encontrar seus maiores destaques no qual se alinhavam, que neste caso, estava para a valorização dos seus colaboradores tão como a qualidade do trabalho; com isso, entenderam que a prioridade deveria ser acolhimento e propósito. Ao mesmo tempo, também construíram estratégias para ressignificar a gestão, tornando-se o ambiente mais leve e flexível, partindo para um estilo aprendizado que buscasse assim criar um ambiente criativo focado na inovação, nos desenvolvimentos de novas ferramentas de trabalho, em fortalecer o P&D e dar a seus colaboradores a chance de ter mais responsabilidades de decisão junto aos clientes. Uma vez de acordo sobre as normativas da cultura, foi então feito, junto com uma empresa especializada em desenvolvimento humano (no qual participei) um profundo e rigoroso estudo para formatar um processo de avaliação capaz de definir os estilos de líderes necessários para este desafio e a partir daí buscá-los internamente e externamente se necessário. A preocupação era então ter na liderança um estilo e valores pessoais permitiriam que eles servissem como pontes e a defendessem. Depois, disto, criaram um programa para promover o alinhamento cultural, cuja ênfase era estabelecer prioridades, formar conexões autênticas e desenvolver normas para as equipes que pudessem dar vida à nova cultura.

Esta nova empresa então já começava com sua identidade e as diretrizes estratégicas elaboradas com foco na cultura. Da mesma forma que a liderança desenvolveu seu próprio modelo de recrutamento, avaliação, treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho, sistemas de recompensa e promoções. Perceba o quanto é perceptível os ganhos que se podem alcançar quando há de fato uma preocupação em começar de maneira a qual muitos negligenciam durante a mudança organizacional. Existe ainda muitos que não entendem que se os sistemas e estruturas não se alinham com as exigências da cultura e da liderança, o progresso tende a curto e médio prazo apresentar problemas que normalmente começa no ambiente de trabalho e se estende para a gestão e pode acabar em sucessivos fracassos nas estratégias organizacionais.

Vale aqui ressaltar que tenho percebido e também lido que em ambientes dinâmicos incertos, no qual as organizações precisam ser mais ágeis, o aprendizado deveria ser mais valorizado, ou seja, um estilo de cultura mais propenso a integrar ao resultado. Ao estudar os líderes que buscam desenvolver estilos de culturas mais ambiciosas, é perceptível que há uma tendência maior de priorizar o aprendizado para promover a inovação e agilidade à medida que os negócios se desenvolvem. Chamo esta atenção porque muitas vezes os ambientes, que tem sido cada vez mais imprevisível e mais complexo, tem dificuldade de gerar esta condição de integração da cultura. Na verdade, tenho visto empresas sofrerem por não entender a necessidade de incorporar na sua cultura o aprendizado. Se for analisar alguns cases de sucesso que conseguiram tornar sua cultura em mais orgânica, integrativa, vai perceber que pequenas empresas (com 200 funcionários ou menos) e empresas de novos setores industriais (TI e Telecom.) que incorporam o aprendizado tem se destacado muito.

Quando os líderes da empresa conseguem enxergar a cultura como um diferencial para os negócios e decidem diagnosticar, reforçar e promovê-la, é possível que em pouco tempo ele terá uma cultura fortemente focada. Por exemplo, ele pode construir um estilo integrado nos resultados, baseada em equipes (acolhimento) e exploradora (combinação de prazer com aprendizado). Para fazer isto, sugiro começar examinando a estratégia de todo o negócio e de espaço para ter dos seus colaboradores um feedback sincero para construir inputs.  Concentre seus líderes numa cultura ainda mais focada no estilo que pretende incorporar a partir dos relatos também do seus colaboradores. Adote uma estrutura como uma nova linguagem nas atividades diárias da organização. Motive continuamente a promover conversas entre gestores e colaboradores sobre como enfatizar aquilo que busca. Embora mudar uma cultura leve tempo, e possível a empresa obter progressos notáveis somente um ano depois, desde que exista um alinhamento horizontal e vertical com uma liderança estratégica focada, para que se construa um ambiente de engajamento entre todos.

HÁ DESVANTAGEM DE UMA CULTURA FORTE?

Sei que pode parecer paradoxal dizer que há desvantagens em uma cultura muito forte, mas não. Digo isto no sentido de que um cultura forte pode se tornar um problema quando ela está desalinhada com a estratégia. Espero que ao chegar até aqui com sua leitura já tenha entendido que a cultura tem que estar alinhada com a realidade do momento no qual se vive. Isto não quer dizer que tem que ficar mudando a todos os momentos, pelo contrário, tem que ser integrativa. Estamos passando por um momento de muita turbulência, incertezas, insegurança. As mudanças estão acontecendo em uma velocidade muito rápida e sem precedentes nas expectativas dentro e fora da empresa e as exigências é parte de uma dinâmica competitiva, inigualável na história. Em resposta a tudo isto está a estratégia da empresa, que ainda para muitos entendem como custos. Por isso que uma forte cultura pode ser um grande problema para o sucesso. Por causa da cultura, ela fica engessada e presa a crenças que não fazem mais sentido. Essa mudança torna-se então um desafio porque a cultura atual serve muito bem à organização durante anos, enquanto houver eficiência e resultados. A maioria dos gestores ainda pensam assim e considera um ponto forte e luta para preservá-la, o que ameaça o sucesso da nova direção estratégica.

Vamos imaginar uma empresa na qual a cultura é altamente orientada para resultados, acolhimento e em busca de ordem, e na autoridade de cima para baixo. Então, devido à queda dos resultados os líderes percebem que a estrutura está muito engessada e que a própria cultura da empresa está impedindo-a que tenha reações mais ágeis e estrategicamente mais precisas. Então, decidem a moldar a empresa para se tornar mais orientada para propósito, facilitadora, aberta e baseada em equipes, o que levaria ao aumento em acolhimento, juntamente com aprendizado e propósito e à diminuição em autoridade e resultados. Você consegue ver o quanto isto é assustador e quase que parece impossível?

Não é! A Mudança cultural é realmente um desafio, mas um desafio possível, desde que esteja nela a estratégia da empresa, que deve saber onde quer chegar com as mudanças. Em qualquer organização, é possível ter ajuda externa como apostar no desenvolvimento de liderança e programas de coaching de equipes e oportunidades de treinamento para ajudar os líderes a se sentir mais confortáveis com a evolução cultural. Se nesta mudança cultural ocorrerem perdas de pessoas, não se assuste, afinal como expliquei na “parte um” deste artigo é parte do processo. A mudança cultural pode provocar — e realmente provoca — rotatividade: algumas pessoas saem porque sentem que já não “pertence” a organização, e outras, se puserem em risco a evolução necessária, poderão ser convidadas a sair. Para lidar com isto a empresa pode então selecionar, cuidadosamente, novos líderes que apoiem e se identifique a cultura desejada, com os valores como acolhimento e assim há uma tensão para a ênfase no propósito que assim ele seja então compartilhado. Os benefícios da mudança estratégica e cultural deve surgir como uma estrutura de conciliação entre a realidade e as necessidades para crescer.

SUPER DICA: QUATRO ALICERCES PARA DESENVOLVER UMA CULTURA INTEGRADA

Não se engane! Quando se fala em cultura organizacional está se falando de sistemas complexos – operadores da Complexidade, como diria Edgar Morin. Não se pode entender um processo de mudança cultural como uma simples ação como se estivesse tratando de um plano de negócios. Mudar culturas corporativas é extremamente difícil do ponto de vista comportamental, emocional, social e organizacional. Para facilitar a compreensão deste processo e auxilia-los a compreender a mudança e a refletir sobre diretrizes funcionais, deixo aqui 4 super dicas:

– Entreter-se a realidade: Este é o primeiro passo que é fundamental. Sempre sugiro a meus clientes que em tempos e tempos analise e meça a cultura organizacional. Entenda como ela está e para onde ela está indo. Para isto, não há outro caminho é preciso ouvir todos colaboradores. Fazer com que seja definido parâmetros para que lideres e gestores estejam alinhados para compreender o que está acontecendo a nível sistêmico organizacional. Os líderes precisam entender que resultados a cultura produz e como ela se alinha ou não com o mercado atual, com as previsões do mercado e com as condições do negócio. Neste mesmo sentido, não cometa os erros que muitos deixam passar – ouça também aqueles que estão saindo. Para isso convido vocês a ler um artigo que publiquei a alguns meses atrás que trata de assunto. As pessoas que deixando a empresa é um verdadeiro repertório de informações que são fundamentais para compreender o que se passa dentro e fora da empresa (https://www.marcellodesouza.com.br/a-super-estrategia-para-minimizar-o-turnover/). Além disso, é preciso que a empresa compreenda a importância da politica de portas abertas, incentivando os colaboradores a falarem utilizando uma estrutura que pode ser discutida abertamente por toda a organização. A grande vantagem da cultura integrada é justamente saber que a mudança da cultura ocorrerá de acordo com a realidade presente. Por exemplo, se uma empresa no setor de tecnologia tem como destaque os estilos resultados e autoridade, mas ela se encontra na implementação de modelos ágeis de gestão, deslocar o foco para aprendizado e prazer (e ao mesmo tempo manter o foco em resultados) pode ser interessante.

Culturas integrativas tem por necessidade um alto nível que guiam as iniciativas organizacionais, se a empresa de tecnologia quer promover o encorajamento a agilidade e a flexibilidade em meio a crescente competição ela precisa encarar de frente as  mudanças, que deve ser estruturada em termos de desafios e oportunidades empresariais reais e atuais, bem como em aspirações e tendências. No começo, quando se quebra o status quo, de algo que já está funcionando os resultados iniciais são ambíguos e obscuros, por isso as mudanças precisam alinhar-se a estratégia da empresa. Como entender os problemas tangíveis como pressões do mercado, agilidade de resposta e produtividade com ou desafios do crescimento ajuda as pessoas a identificar e entender a necessidade de mudança.

– Desenvolvimento de líderes de acordo com o estilo de cultura desejada: Gestores, se a ideia é mudar a cultura então prepare seus líderes para a cultura desejada. Eles serão não só os multiplicadores, mas também a referência e o guia para que as equipes absorvam as mudanças encorajá-la em todos os níveis e ao criar um clima seguro, “campos de prática”, como diria Edgar Schein. Se for buscar recursos externos que a equipe de recrutamento também esteja alinhada com a estratégia pretendida e alinhada à cultura desejada – alinhamento com o alvo. Busque ajuda para isto, seja desenvolvendo critérios de análise ou ter ao lado especialistas comportamentais que conseguem estruturar maneiras que possa avaliar tanto os estilos da cultura organizacional como de liderança individual. Não se esqueça de investir no processo. Por mais que haja boa intenção dos colaboradores e líderes, toda mudança precisa ser potencializada. Este engajamento só pode ser feito por meio de treinamento e educação. Assim, alcançara a mente das pessoas quanto a importância da relação entre cultura e direção estratégica. Na prática posso aqui dizer categoricamente que quando se trata de mudanças de cultura e de quebra do status quo há naturalmente uma barreira no comportamento das pessoas, tem a ver com crenças, vulnerabilidade e pertencimento. Por isso é preciso fazer com entendam sua relevância, os benefícios previstos e o impacto que eles pessoalmente possam ter ao mudar o rumo da organização para um novo estilo mais atual com as necessidades.

– Motive as conversas organizacionais sobre cultura:  Está é uma outra questão que muitos deixam passar. Se desde a primeira entrevista de contratação a pessoa estar ciente que a empresa adota um modelo de cultura integrada, todas as mudanças são mais fáceis. O mesmo deve ser ressaltado a todos sobre a importância da análise em tempos e tempos e se necessários das mudanças. Para que haja mudanças seguras e com o apoio dos colaboradores, tanto as normas como as crenças devem sempre ser vistos como acordos implícitos na organização, assim devem conversar uns com os outros. À medida que os colaboradores percebem que seus líderes estão atentos sobre os resultados do novo negócio — inovação em vez de lucros trimestrais, por exemplo —, eles começam a se comportar de forma diferente, criando um loop de feedback positivo. Existem várias técnicas e ferramentas para motivar este tipo de conversa na empresa. Assim como há treinamento de desenvolvedores comportamentais que podem auxiliar com isso, assim como processos de coaching. Por exemplo, road shows, tour para ouvir os funcionários, grupos de discussão estruturados — podem ser um dos modelos adotados. Acima de tudo a ideia é sempre tratar a mudança em sua cultura com o engajamento dos colaboradores, criando um esquema estruturado para o diálogo e cultivando uma ampla discussão onde todos possam se sentir valorizados, ouvidos, responsáveis e pertencentes.

– Construa a mudança cultural como projeto organizacional: Volto aqui a repetir. Toda mudança tem que estar alinhada a nível vertical como horizontal. É preciso que a estrutura esteja consciente, e isto envolve sistemas e processos para que se dê vida a uma estratégia aspiracional. A gestão de desempenho, por exemplo, pode ser usada para encorajar os funcionários a incorporar atributos aspiracionais culturais. Práticas de treinamento podem reforçar a cultura-alvo à medida que a organização cresce e incorpora novas pessoas. O grau de centralização e o número de níveis hierárquicos da estrutura organizacional podem ser ajustados para reforçar comportamentos inerentes à cultura aspiracional. Ao longo do tempo o impacto como as pessoas pensam e se comportam dentro da organização vai se consolidando, constituindo-se o enraizamento de flexibilidade quanto a estratégia é sempre ir além.

Por fim, espero que esteja claro que sim, É POSSÍVEL! Quando quebramos a ideia de que cultura precisa ser engessada e que tenha que haver um estilo predominante tudo vai se tornando mais simples. Na verdade, é vital que você líder entenda que muitas vezes os resultados dos projetos na empresa podem estar sendo ofuscados justamente por causa da cultura organizacional.  Por diversas razões isso é muito comum nas empresas. Se você pretende então ter uma equipe alinhada a encontrar o seu melhor, aprimorar o desempenho organizacional, então sugiro a você a começar analisando a cultura da empresa. Muitas vezes a solução é tão óbvia que esquecemos o quanto a mudança de cultura com os modelos e métodos simples, mas poderosos, pode torna-los muito maiores. Está para os líderes a ciência da cultura existente em sua organização, então, a partir daí definir uma cultura-alvo aspiracional. E finalmente dominar as práticas centrais de mudança da articulação da aspiração, o alinhamento da liderança, conversas organizacionais e projeto organizacional. Saiba que se você conseguir entender que liderar pela cultura está em ter um diferencial e ao mesmo tempo constituir-se de uma vantagem competitiva sustentável, você está mais perto do sucesso tanto desejado. Nunca se esqueça que líderes bem-sucedidos enxergam a cultura como ferramenta fundamental de gestão.

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