Dando continuidade a este artigo, agora podemos compreender como os oito estilos se enquadram em nossa estrutura de cultura integrada, e ainda as diretrizes deles de acordo com o grau com que refletem a independência ou a interdependência (interações interpessoais) e flexibilidade ou estabilidade (resposta à mudança). Veja a figura abaixo: O estudo realizado pela Spencer Stuart relaciona os estilos culturais dentro das organizações com seus colaboradores. Por exemplo, veja que estilos adjacentes como segurança e ordem frequentemente coexistem, já é menor a probabilidade de estilos opostos como segurança e aprendizado estarem juntos, pois essa coexistência requer enorme quantidade de energia organizacional. Fato é que é preciso ficar claro que cada estilo tem vantagens e desvantagens, e nenhum estilo é inerentemente melhor que outro. Na realidade sua relação está para o grau de concordância dos colaboradores sobre os estilos que caracterizam a organização. Neste sentido a cultura integrada diferencia de outros modelos, já que pode ser usada para definir estilo e valores individuais dos líderes e dos colaboradores. Espero que até aqui esteja muito claro que cada estilo tem seus benéficos, limitações naturais, além disso há muitas demandas que vão surgindo naturalmente com o tempo e que leva a continuas escolhas que gestores e lideres precisam estar alinhados e conscientes. Quando se avaliam os efeitos da cultura sobre os resultados, sobressai o contexto da organização, isto é, sua região geográfica, indústria, estratégia, liderança e estrutura empresarial, bem como os pontos fortes de sua cultura. O que funcionou no passado pode não funcionar no futuro e o que funcionou numa empresa pode não funcionar em outra.  Volto aqui a reforçar a ideia que a cultura organizacional tem de ser vista como algo sistêmico, portanto, orgânico. Não pode ser engessada e precisa ser continuamente observadas para que escolhas diretivas com a realidade estejam alinhadas, o que não é simples, já que necessariamente se ajusta aos valores que devem ser enfatizados e do comportamento que se espera dos colaboradores. Por exemplo, é possível que durante este processo de amadurecimento da cultura a empresa passe a enfatizar uma combinação de estilos, como o estilo focado em “resultados”ao mesmo tempo no “acolhimento”, mas é evidente, como demostra a figura acima que esta combinação possa parecer confusa durante um determinado tempo para os colaboradores. Nesta direção o que possivelmente vai acontecer é que naturalmente haja um aprimoramento cultural. Neste exemplo possivelmente chegará a um momento conflituoso como das metas individuais que esteja apontado aos resultados a qualquer preço, ao mesmo tempo que o próprio ambiente cobre dos seus colaboradores uma visão mais de equipe onde enfatizem a colaboração e o sucesso compartilhado. Veja que aqui a identidade empresarial irá ditar esta reorganização, já que a natureza do próprio trabalho, a estratégia empresarial ou o projeto organizacional são ao mesmo tempo facilitadores como obstáculos para os colaboradores focarem igualmente em resultados e em acolhimento – eis então a importância de se entender os sistemas organizacional para compreender a cultura integrada. Isto porque dentro de um sistema, sempre haverá uma busca homeostática organizacional, que neste caso, poderia acontecer que a cultura que enfatiza acolhimento se destaque pela necessidade do momento e então, surja um terceiro estilo que estará mais voltada para a ordem que encoraja o ambiente de trabalho que prioriza o trabalho em equipe, a confiança e o respeito. Veja que eles vão se alinhando ao necessário em busca do equilíbrio natural e gradual, por isso mesmo reforçam mutuamente, o que pode ser benéfico, mas pode também impor dificuldades. Os benefícios são: forte lealdade, retenção de talento, ausência de conflitos e altos níveis de comprometimento. Os desafios são: tendência ao pensamento de grupo, dependência de consenso decisório, distanciamento de questões complexas e senso crítico de “nós versus eles”. Os líderes focados em resultados e aprendizado podem achar sufocante a combinação de acolhimento e ordem quando precisam empreender mudanças. Líderes habilidosos utilizam os pontos fortes das demais culturas e têm compreensão sistêmica sobre como iniciar a mudança. Eles tiram proveito da natureza participativa da cultura focada em acolhimento e da cultura focada em ordem para envolver os membros da equipe e, simultaneamente, identificam um “observador interno” focado em aprendizado que desfrute da confiança dos colegas para ajudar a promover a mudança por meio de redes de relacionamentos. Se prestar atenção nestes oito estilos, torna-se possível notar que podemos usá-lo como um suporte para nos ajudar a analisar, entender e descrever padrões comportamentais extremamente complexos que há na cultura organizacional e com isso facilitar a uma modelagem para que o líder se alinhe à cultura para moldá-la. Deixo então a dica dos pesquisadores organizacionais Boris Groysberg, Jeremiah Lee, Jesse Price e J. Yo-Jud Cheng que sugere usá-los como referência para estruturar sua abordagem em múltiplos níveis. No qual facilitará a: •   Entender a cultura de sua organização e avaliar seus efeitos intencionais e não intencionais. •   Avaliar o nível de consistência da visão dos funcionários sobre a cultura. •   Identificar subculturas que expliquem desempenho mais alto ou mais baixo do grupo. •   Localizar diferenças entre culturas herdadas durante fusões e aquisições. •   Orientar rapidamente os novos executivos na cultura em que estão ingressando e ajudá-los a determinar a forma mais eficiente de liderar os funcionários. •   Medir o grau de alinhamento entre os estilos pessoais de liderança e a cultura organizacional para determinar o impacto que o líder pode ter. •   Criar uma cultura aspiracional e comunicar as mudanças necessárias para atingi-la. ESTRATÉGIA E LIDERANÇA NA CULTURA Quando alinhada à estratégia e liderança, a cultura se fortalece e produz resultados extraordinários, isto porque você toma voz de todos na organização e o senso de pertencimento se fortalece. Vou dar aqui o exemplo de um case que conseguiu contagiar toda a empresa trazendo a estratégia e a liderança para a cultura.  A alguns anos uma empresa varejista americana resolveu tornar prioridade o atendimento ao cliente. O objetivo é ganhar nota dez em todas as avalições pré e pós vendas. O lema adotado pela alta gestão e envolveu todos em todos os níveis foi: “fazer por nossos clientes o que é correto”. O impacto foi tão grande que todos se sentiram encorajados a ponto de se romper diversas crenças de discernimento ao prestar atendimento. Uma empresa de desenvolvimento comportamental foi responsável por treinar o pessoal do RH que serviu de multiplicador começando com os vendedores que logo aprenderem a valorizar as interações com o cliente como uma oportunidade de criar “histórias de atendimento que se tornassem lendárias”. Um dos grandes diferencias foi que o RH de um toque identitário cultural (acolhimento) aos funcionários que se sentiram motivado a definir o atendimento segundo a perspectiva do cliente, envolvendo-o constantemente com perguntas preparadas para perceber suas necessidades e preferências específicas e ir além de suas expectativas. Sua cultura tornou-se flexível, orientada para o aprendizado e focada em propósito. A alta gestão então entendeu que ali nascia a seguinte característica cultural: “todos tem liberdade, desde que tratemos muito bem o cliente”. Outra preocupação do time multiplicador foi deixar claro os valores e normas para todos e continuamente compartilhado por toda a organização. O sucesso gerou frutos e logo passou a expandir em novos segmentos e locais ao longo dos anos, sem perder a origem da liderança que se esforçava para manter um foco rígido no cliente – sem diluir sua estimada cultura. Embora tenha focado historicamente em desenvolver líderes internos — transmissores naturais da cultura —, recrutar pessoas externas passou a ser uma necessidade à medida que a empresa crescia. Durante a mudança, ela preservou sua cultura avaliando criteriosamente os novos líderes e criando um processo de chegada na empresa que reforçava valores e normas centrais. Com este case espero que consiga entender como a cultura é um diferencial poderoso e está fortemente alinhada com a estratégia e a liderança. A ideia de oferecer um excelente atendimento ao cliente requer sempre uma cultura e mentalidade organizacional que enfatizem o alinhamento sistêmico onde os colaboradores devem ser ouvidos e participar de todo o processo de realizações, só assim que eles conseguem trazer para si a visão de sua responsabilidade sob a perspectiva de pertencimento, ser parte do todo. Veja que foi assim que eles entenderam o quanto era importante naquele momento para a empresa o serviço impecável e as soluções de problemas foram integradas a cultura da empresa frente a responsabilidade, autonomia e criatividade. Por isso mesmo que não é de se surpreender que o realinhamento cultural de mão dadas com a estratégia e liderança tenham rendido uma série de resultados positivos, incluindo crescimento robusto e expansão internacional, vários prêmios de atendimento ao cliente e frequentes citações em listas das melhores empresas onde trabalhar. Selecionar Ou Desenvolver Líderes Para O Futuro Não se engane. Se você pretende selecionar ou desenvolver líderes para o futuro então entenda qual é a cultura da empresa predominante e a partir daí faça os ajustes de maneira onde a estratégia esteja na visão prospectiva. O mesmo vale para as fusões. Quando se dá uma fusão há necessariamente a criação de uma nova cultura. Esta por sua vez tem que buscar enxergar os pontos positivos que cada uma traz de maneira a qual sirva de base para acelerar a integrações e criar mais valor ao longo do tempo. Não faltam estudos que demostram claramente que fusões e aquisições podem criar ou destruir valor. Eles mostram que a dinâmica cultural representa um dos maiores — embora mais comumente negligenciado — determinantes do sucesso da integração e do desempenho pós-fusão. Tive a oportunidade de fazer parte de uma equipe responsável pela fusão de duas empresas no ramo de telecomunicações. Com ajuda de uma consultoria, os executivos que estavam a frente em ambas as empresas aceitaram categoricamente fazer um levantamento sobre suas culturas e delas tiraram os pontos positivos para servirem de alicerce para a nova empresa com o objetivo de manter e sustentar uma nova identidade agora mais fortalecida. Para isto fizeram uma avaliação junto a todos os colaboradores de ambas as empresas, buscando identificar as características fundamentais que entendiam ser diferenciais tão como buscaram encontrar os valores que mais se destacavam e quais haviam em comuns. Frente a todas informações levantadas, os lideres conseguiram identificar as igualdades e as importantes diferenças. Somente a partir daí que iniciaram os debates estratégicos: veja, ambas as empresas tinham em comum a cultura focada em resultados, acolhimento e ordem. Se preocupava muito com a qualidade dos seus serviços tanto quanto a saúde e bem estar de seus colaboradores. Entretanto, uma das empresas era muito burocrática e verticaliza e a outra tinha uma política mais prática e horizontal. Frente a este dilema entenderam a necessidade de encontrar seus maiores destaques no qual se alinhavam, que neste caso, estava para a valorização dos seus colaboradores tão como a qualidade do trabalho; com isso, entenderam que a prioridade deveria ser acolhimento e propósito. Ao mesmo tempo, também construíram estratégias para ressignificar a gestão, tornando-se o ambiente mais leve e flexível, partindo para um estilo aprendizado que buscasse assim criar um ambiente criativo focado na inovação, nos desenvolvimentos de novas ferramentas de trabalho, em fortalecer o P&D e dar a seus colaboradores a chance de ter mais responsabilidades de decisão junto aos clientes. Uma vez de acordo sobre as normativas da cultura, foi então feito, junto com uma empresa especializada em desenvolvimento humano (no qual participei) um profundo e rigoroso estudo para formatar um processo de avaliação capaz de definir os estilos de líderes necessários para este desafio e a partir daí buscá-los internamente e externamente se necessário. A preocupação era então ter na liderança um estilo e valores pessoais permitiriam que eles servissem como pontes e a defendessem. Depois, disto, criaram um programa para promover o alinhamento cultural, cuja ênfase era estabelecer prioridades, formar conexões autênticas e desenvolver normas para as equipes que pudessem dar vida à nova cultura. Esta nova empresa então já começava com sua identidade e as diretrizes estratégicas elaboradas com foco na cultura. Da mesma forma que a liderança desenvolveu seu próprio modelo de recrutamento, avaliação, treinamento … Continue lendo MANUAL DA CULTURA INTEGRADA PARA O LÍDER – PARTE 2