MAXIMIZAR RESULTADOS A TRAVÉS DE LA AUTOCONCIENCIA

“Pueden atar las manos de un hombre, impidiendo los gestos, pueden atar sus pies impidiéndole caminar, pueden cubrirle los ojos impidiendo la vista, pueden cortarle la lengua impidiendo el habla, el derecho a pensar y el poder de pensar, sin embargo, por encima de toda intolerancia y toda opresión, nada puede evitar este ejercicio. Si así lo quisieron los dioses y si así lo deseó la propia naturaleza humana, parece claro que no existe abuso más abominable que pueda intentar imponer limitaciones al pensamiento de cualquier persona.” (José Alves de Freitas Neto)

Si la idea de promover la reflexión constante sobre su entorno dentro de la empresa les ayuda a alejarse del abismo, las experiencias pasadas demuestran claramente que no hay ningún ejemplo que represente que el poder por sí solo sea suficiente para evitar la propagación de la incapacidad y el bajo rendimiento entre sus empleados dentro de las organizaciones. Por el contrario, cuando hay una crisis, la incompetencia aparece como una advertencia de que algo debe hacerse para que sus empleados no se vuelvan absolutamente incapaces, esclavos corporativos de condiciones construidas por su propia incapacidad para percibir.

Pensando de esta manera, es posible entender que, independientemente de la suficiencia que los empleados puedan tener, no está garantizado que puedan alcanzar su mejor nivel dentro de las organizaciones a las que pertenecen. Por lo tanto, es más que común tener dentro de las empresas personas que tienen mucha más capacidad para producir pero no pueden desarrollar toda su competencia en el entorno laboral en el que están insertados. Del mismo modo, la mayoría de las veces, muchos de sus empleados dejan de preocuparse por dar lo mejor de sí mismos después de cierto período de tiempo. Aunque hay varias razones para esto, muy pocas acciones se piensan para minimizar tales condiciones. Este es el propósito de este artículo, ayudar a reflexionar sobre la siguiente pregunta: ¿Cómo encontrar mecanismos que animen a sus empleados a hacer lo mejor la mayor parte del tiempo?

Por supuesto, la propuesta aquí no es engañarse con el ideal. Es imposible que una persona se dedique a dar lo mejor de sí misma o que esté 100% motivada todo el tiempo, y si piensa de esa manera, probablemente se esté engañando con su propia realidad profesional. Consciente de esto, puedo decir que fue investigando sobre el tema que encontré en estudios de psicología social que demuestran que, en muchos casos, el gran desmotivador de un empleado está directamente relacionado con las contribuciones promovidas por él que no son vistas o reconocidas. En mis estudios y experiencia organizativa, descubrí que una de las principales razones por las que esto sucede es que las personas, en general, simplemente no son buenas evaluando competencias, una característica crucial para tener éxito en el trabajo, y las percepciones de competencia son tan importantes para el éxito como la competencia real. Sin embargo, hay caminos que facilitan el alineamiento entre los empleados y la empresa, actuando como un filtro inherente para alejar la incompetencia y la falta de voluntad para mejorar. Uno de los más destacados que encontré es precisamente patrocinar la autoconciencia dentro de la organización.

Patrocinar la autoconciencia no se trata solo de conocimientos y cuestiones técnicas o de comportamiento, sino más bien de fomentar la evaluación del propio desempeño como profesional. Una de las herramientas más eficientes para ampliar la visión realista. Las investigaciones han demostrado que las empresas que no tienen un incentivo correcto para los resultados productivos de sus empleados no son capaces de hacerles conscientes de una realidad con respecto al desempeño, y por lo tanto, distorsionan el resultado en sí. En otras palabras, es común en equipos de alto rendimiento que los profesionales piensen que tienen un desempeño excepcional, pero en realidad no lo tienen, y a menudo se quedan cortos. No pueden diferenciar entre cantidad y calidad, o mejor dicho, número de horas X horas efectivamente productivas, contradiciendo el principal motivador personal. Esto se debe a que hay una cierta dificultad entre las personas para aislar lo que efectivamente motiva el rendimiento, incapaces de percibir sus propias motivaciones, tienden a evaluar su desempeño en función de otros factores, lo que refleja una condición introspectiva de sentimiento en la que necesitan hacer más que producir resultados para convencerse de su buena calificación.

Posibilitar que sus colaboradores sean capaces de evaluar su propio desempeño de manera más crítica y rígida, compone una sensación de responsabilidad al mismo tiempo, de libertad. Es la construcción de un sentimiento de confianza. Identidad, por así decirlo. Además de mejorar su desempeño, este sentimiento ayuda a edificar un ambiente más adecuado, colaborativo y propicio a acciones más enérgicas, cuando sea necesario. Cuando un líder le otorga al colaborador la responsabilidad de autoevaluarse, está generando el sentimiento de confianza en sus colaboradores, creando una sensación de ser más competentes, y esto genera una condición tendenciosa para que los liderados crean en lo que se dice y lo confirmen en sí mismos. Creencias que generarán la necesidad de seleccionar información que respalde esta inclinación. El nombre de esto es: Sesgo de confirmación.

Si un líder proyecta confianza, los equipos tienden a creer que el líder sabe de lo que está hablando y automáticamente comienzan a autoconcientizarse de sus propias acciones, para adecuarse a la impresión inicial de sus líderes. Por esto, la autoconciencia es una propuesta consecuencialista. El proceso de fomentar y generar autoconciencia entre las personas dentro de las organizaciones permite acercarse a la realidad de las posibles consecuencias o resultados de cada acción de manera sistémica, dando un mayor propósito al trabajo. A pesar de ser desafiante y depender mucho de cómo la cultura organizacional está preparada para absorber ideas innovadoras que promueven el establecimiento de condiciones autoconscientes amigables a la transparencia, retroalimentación y cambios, el hecho de construir un ambiente autoconsciente también es responsable de hacerlo colaborativo, promoviendo una propuesta de conductas conscientes de servicios y procesos entre todos.

Es verdad que, aunque sea imprudente proyectar una falsa confianza, especialmente cuando no se tiene certeza de que habrá un buen desempeño, mostrar modestia también perjudica la autoestima propia y la condición de permanecer en ambientes productivos. Hay una tendencia natural de las personas a castigar a aquellos que muestran mucha humildad. En un equipo, siempre hay una tendencia a que aquellos más confiados destaquen y los menos confiados sean, casi siempre, perjudicados porque la mayoría decide en su contra. El hecho es que, la modestia para la psicología social, puede ser considerada como una protección contra posibles fracasos, un intento de inhibir a los críticos y una condición de auto sabotaje a la propia confianza.

Si el colaborador no confía en su capacidad, ¿cómo alguien más puede confiar? He aquí, entonces, uno de los puntos fundamentales de la autoconciencia. Ella incentiva a que su colaborador analice cuidadosamente su propio trabajo. Si es necesario, se le anima a convencer a los demás de sus habilidades. El objetivo no es engañar, sino crear el hábito de creer en sí mismo, comprender que cada acción es digna de evaluación por formar parte de algo mayor. No viendo su potencial como arrogante al comunicar cuando es merecido, enfatizando que es bueno en lo que hace, pero nunca menospreciándose en relación con sus competencias verdaderas y principales.

Este sentimiento que trae en sus afirmaciones genera un sentido de responsabilidad en sus competencias. Y esto es fácil de entender, a nadie le gusta que lo marquen como mentiroso o impostor. Sin embargo, esto no siempre es fácil de lograr. Para generar en sus colaboradores condiciones para su autoconciencia, es necesario construir conjuntos para que sus colaboradores se sientan auténticos al demostrar confianza en sí mismos, y para esto, primero él necesita convencerse de ello.

Preguntas como: ¿En qué soy bueno? ¿Cuál ha sido mi mayor éxito hasta ahora? ¿Por qué los demás deberían seguirme? ¿Qué sé que ellos no saben? Deben hacerse constantemente por cada uno y, si su colaborador tiene dificultades para responder a estas preguntas, puede tener un problema. La esencia de la autoconciencia está en que el colaborador perciba que deberá convencer a los demás de su competencia porque él está convencido de ella mismo. Un sentimiento de autenticidad. Para ello, enumeraré los principales puntos frecuentes que podrán ayudarlos en el desarrollo de una cultura autoconsciente:

• Fomentar el pensamiento: El pensamiento genera conocimiento, pero no el conocimiento por sí mismo, esto importa poco. El pensamiento genera reflexión, intercambio, la percepción de que es posible ir más allá cuando hay más de una persona pensando. ¿De qué sirve tener el mejor sistema, las principales tecnologías, contratar al mejor profesional, si no hay un ambiente acogedor en el que algo más tenga sentido? Las estrategias de preservación y reconocimiento que buscan los profesionales contemporáneos se centran en los derechos y en la tarea del pensamiento, porque si no se piensa, no hay derechos, y mucho menos la condición de encontrar lo mejor. La posibilidad de convertirse en un mejor entorno de trabajo se representa en la condición libre de la diversidad del pensamiento y la acción, precisamente para que las lagunas comportamentales ya no se justifiquen en antagonismos. El hecho es que pensar y no actuar ¡no es pensar! Recuerda, cuando se le pregunta a un colaborador cómo es la experiencia de formar parte de un excelente equipo, lo que se destaca es el significado de esta experiencia. Las personas hablan con orgullo de ser parte de algo más grande que ellas mismas, de estar conectadas, de ser efectivamente productivas y reconocidas. ¡Y esta es la razón por la que solo la propagación del pensamiento puede traerla!

• Liderar por competencias: Una manera eficiente de lograr que los empleados tomen conciencia de la calidad de su desempeño está contenida en la propuesta del entorno laboral, de manera que los líderes demuestren confianza en las habilidades de sus colaboradores. En las últimas décadas, los investigadores han estudiado los efectos de proyectar confianza frente a la presión, llegando a conclusiones bastante importantes. Se descubrió que proyectar confianza conduce necesariamente a efectos positivos, la cuestión es que para que esto ocurra es necesario darse cuenta de que esto solo funciona en escenarios no comparativos. En otras palabras, no hay problema en elogiar su propia competencia, la cuestión es que un liderazgo autoconsciente no actúa de manera comparativa clasificando a sus colaboradores entre los competentes y los que no lo son.

El simple hecho de demostrar confianza en las actividades de sus colaboradores sugiere que el profesional, por sí mismo, siente la necesidad de probarse, y con esto, busca formas de cumplir con las expectativas que se esperan de su desempeño. Los líderes que proporcionan entornos positivos y confiables, naturalmente construyen condiciones de autoconciencia en sus subordinados. Una predicción negativa puede hacer que el colaborador sea percibido como claramente menos competente, no importa si su desempeño real es bueno, y esta condición genera frustración. Ante esta situación, la producción pasa a ser cualitativamente menor, sintiéndose más presionado. El estrés generado impide tener claridad en las acciones, y entonces, este, a su vez, buscará compensar su inseguridad en la introspección y en las horas trabajadas, lo que no significa que más horas representen una mayor producción y mejor calidad del trabajo realizado, de hecho, estudios recientes de neurociencia presentan exactamente lo contrario de esto.

• Controlar la ansiedad: Uno de los factores más importantes en los que se debe enfocar en entornos autoconscientes es la ansiedad de sus colaboradores. La ansiedad de estas personas se convierte en un desafío, esto porque son profesionales preocupados por el futuro y si la empresa no brinda seguridad y confianza para innovar o actuar de manera proactiva, se reflejará negativamente en los resultados productivos de sus trabajos. Los profesionales autoconscientes son inquietos. Es necesario incentivar y facilitar que las personas adquieran nuevas habilidades para mantenerse productivas y motivadas dentro de la empresa, generando más valor trabajando juntos que separados. Por eso, las organizaciones necesitan actuar con transparencia con respecto a la adopción de una propuesta autoconsciente, creando políticas que permitan a sus empleados, de todos los niveles, desarrollar conocimientos y mecanismos de medición adecuados, además de directrices donde todos puedan adaptarse a estos cambios.

• Pertenencia: No basta con decir al equipo que la diversidad es importante, esto no cambiará nada. Tiene que haber un compromiso orientando a personas con habilidades diferentes para sumar. Para explorar lo mejor con toda la excelencia, se necesita más que buena voluntad, es una combinación de hacer lo que le gusta, en el lugar adecuado con la diversidad de personas adecuadas. Hacer lo mejor tiene que ver con el alineamiento y el equilibrio con las actividades realizadas dentro de un entorno inclusivo, lo que explica por qué muchas personas tienen un mejor desempeño en ciertos entornos que en otros. Y este factor es determinante a la hora de liderar. Una persona autoconsciente no solo puede ser calificada en términos técnicos y cuantificada en términos de alineación entre acciones, valores y buena voluntad, sino que también debe sentirse cómoda con la claridad de la descripción del trabajo, la responsabilidad ejercida y la integración de forma que se sienta parte del grupo. La autoconciencia tiene que ver con la inclusión.

La cuestión es que, incluso si las organizaciones evalúan correctamente al colaborador, no evalúan la función y, especialmente, no pueden mapear su propia satisfacción, la productividad real y la cultura de la organización. Es por eso que muchas empresas se ven a sí mismas como más inclusivas, diversas, innovadoras y sociales de lo que realmente son; es más una ilusión que una autoevaluación precisa. Esto impacta directamente en la motivación del colaborador para realizar sus actividades ofreciendo lo mejor de sí. El alto rendimiento solo existe cuando hay una cultura colaborativa cuya función se convierte en parte y pertinente a un todo mucho mayor que solo una parte u otra. El hecho es que es más cierto que un colaborador se adaptará y rendirá bien cuando se construya un entorno colaborativo, ya que, de esta manera, las similitudes de alto rendimiento se vuelven contagiosas y las diferencias son necesarias para una percepción mayor.

• Compromiso: Un efecto secundario común de no poder adaptarse es la falta de compromiso de la liderazgo con sus empleados. Es necesario entender que esta es una de las principales razones que pueden explicar la falta predominante de entusiasmo y motivación en los entornos laborales. La forma de liderar representa el espejo de sus seguidores, y esto explica no solo por qué tantas personas no tienen un buen desempeño en el trabajo, sino también por qué los colaboradores más talentosos e importantes se desvinculan de la empresa por no encajar en ciertos modelos de gestión imperativos. Es una cuestión de rapport. La solución a este problema radica en un liderazgo que inspire y oriente, estableciendo metas y proporcionando retroalimentación constructiva sobre su desempeño con frecuencia, infundiendo motivación para hacer su mejor esfuerzo. La autoconciencia debe comenzar desde la transparencia de quienes lideran al equipo. En estos entornos, no hay lugar para la autocracia. El respeto y el reconocimiento deben ser compartidos. No hay mejor o peor, hay dedicación, deferencia y una gran voluntad de pensar. Compartir conocimientos. La autoconciencia es generar conciencia de que nadie es mejor que nadie. Son las diferencias las que hacen que algo sea más grande. ¡Un entorno colaborativo, con puertas abiertas, mucho más horizontal donde la comunicación se promueva como la esencia de poder hacer lo mejor!

• Respetar los Momentos Personales: No olvides que cada colaborador es, ante todo, un ser humano, son personas que también tienen una vida personal y privada. Independientemente del esfuerzo y el talento, enfrentan obstáculos y contratiempos que impactan en su trabajo diario y producción. Por esta razón, las discusiones sobre el equilibrio y el bienestar deben estar presentes. Los buenos líderes reconocen que no todos los días son días para sentirse los mejores. Y cuando esto no sucede, es responsabilidad no solo del líder, sino de todo el equipo brindar apoyo, comprendiendo la posición; asegúrese de que la autoconciencia también estimule la comprensión y no el juicio. Si hay alguien interesado en ayudar a un colaborador, es el equipo porque las responsabilidades como los resultados se comparten, y resolver problemas es la misión de todos. El objetivo siempre es que el colaborador se desempeñe de acuerdo con sus competencias, pero sobre todo, que lo haga sintiéndose satisfecho con cada acción en un entorno amigable, seguro y respetuoso.

Por Dónde Empezar Entonces?

Establecer reglas de manera clara para el colaborador es otra estrategia valiosa, ya que permite tener expectativas reales. Sorprendentemente, el 60% de las empresas dicen que no establecen metas ni ofrecen estándares de análisis de calidad y productividad para sus colaboradores. Una buena manera de empezar es asignar instrumentos de autoanálisis y esperar que sean completados por el propio colaborador y presentados como perspectiva de análisis y evaluación de lo que puede mejorarse. Reconocer los puntos fuertes y los puntos no tan fuertes que necesitan atención para convertirse en un profesional altamente efectivo.

Comience con metas que esté seguro de que su colaborador pueda cumplir. A partir de ahí, si todo va bien, aumente gradualmente el nivel de responsabilidad y correcciones. Esto ayuda a crear confianza y muestra que hay una preocupación por el crecimiento y el desarrollo del colaborador. Durante este proceso, discuta abiertamente las brechas encontradas en las competencias y trabaje en conjunto para eliminarlas. En las reuniones, fomente la franqueza, la transparencia, alentando a los colaboradores a hablar sobre sus propias perspectivas en desarrollo y los problemas diarios. A medida que se sienten seguros para contribuir, comienzan automáticamente a comprender cómo esa contribución encaja en una empresa autoconsciente, ganando así confianza en sí mismos y lealtad más rápidamente.

Contratar a un buen Coach es un buen camino para ayudar en el proceso. Finalmente, es importante decir que una de las grandes ventajas de un entorno autoconsciente está precisamente en el potencial para despertar, descubrir y retener talentos. Encontrar talentos es solo el primer desafío para las organizaciones. Retenerlos en las empresas y crear un ambiente que favorezca la productividad es otra misión fundamental de un líder eficaz. Forma parte entonces de pensar en todo el sistema en el que las personas trabajan. Suponiendo mecanismos de refuerzo constructivo que valoren lo mejor de cada uno. La remuneración y la recompensa no lo son todo en comparación con el valor que busca un colaborador autoconsciente. Para estos, es esencial un propósito y, culturalmente hablando, la inspiración radica en saber que la responsabilidad de cada uno representa el bienestar de todos. Al igual que los clientes y consumidores, las personas autoconscientes quieren identificarse con los valores de la empresa donde trabajan.

Integrar, incluir y consolidar una cultura que valore la autoconciencia es una de las claves del éxito para las organizaciones. Un enfoque científico del desarrollo del talento, enfocado en identificar altos potenciales, entendiendo su capacidad de crecimiento y competencias, ofreciéndoles la experiencia y el apoyo que necesitan para tener éxito, se convierte en una extraordinaria fuente de ventaja competitiva en las próximas décadas. Apoyando y consolidando acciones cooperativas mucho más enriquecedoras para que los gestores transformen al equipo presente en los futuros grandes líderes que estaban o no destinados a serlo.

Por todo esto, no olvide que identificar y validar las competencias debe ser un proceso continuo y siempre necesario, pero no suficiente para que realmente se empleen por su colaborador y para que este se destaque e impresione a los demás en el trabajo. Por eso, la autoconciencia tiene un papel fundamental en las organizaciones. La autoconciencia en un entorno de trabajo, cuando se implementa correctamente, genera condiciones para que el colaborador busque sus intereses sin olvidarse de los demás. Resignificando creencias para llevar a cabo actividades más amplias, además de enfocarse en su propia capacidad para presentar su mejor versión, generando las fuerzas sociales invisibles que guían la dinámica de una organización, permitiendo que el colaborador alcance su máximo rendimiento acorde con sus competencias reales en función de los verdaderos propósitos de encontrar lo mejor de sí mismo.

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OBRIGADO POR LEER Y VER A MARCELLO DE SOUZA EN OTRA PUBLICACIÓN EXCLUSIVA SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO

Hola, soy Marcello de Souza. Comencé mi carrera en 1997 como líder y gerente en una gran empresa del mercado de TI y Telecomunicaciones. Desde entonces, he participado en importantes proyectos de estructuración, implementación y optimización de redes de telecomunicaciones en Brasil. Inquieto y apasionado por la psicología del comportamiento y social. En 2008, decidí sumergirme en el universo de la mente humana.

Desde entonces, me he convertido en un profesional apasionado por descifrar los secretos del comportamiento humano y catalizar cambios positivos en individuos y organizaciones. Doctor en Psicología Social, con más de 25 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Conductual y Organizacional Humano. Con una carrera diversa, destaco mi papel como:

Master Sênior Coach & Trainer: Guiando a mis clientes en la búsqueda de metas y desarrollo personal y profesional, logrando resultados extraordinarios.

Chief Happiness Officer (CHO): Fomentando una cultura organizacional de felicidad y bienestar, impulsando la productividad y el compromiso de los empleados.

Especialista en Desarrollo del Lenguaje y Comportamiento: Mejorando las habilidades de comunicación y autoconciencia, capacitando a las personas para enfrentar desafíos con resiliencia.

Terapeuta Cognitivo Conductual: Utilizando la terapia cognitivo-conductual de vanguardia para ayudar a superar obstáculos y lograr una mente equilibrada.

Constelación Psíquica Sistémica Familiar & Organizacional: Basada en las leyes sistémicas y psíquicas del comportamiento que rigen nuestros afectos, esta práctica ofrece una visión profunda de las influencias ancestrales que moldean nuestro viaje.

Hipnoterapeuta: Basada en la interacción entre mente y metáforas, la Hipnoterapia ayuda a superar obstáculos, patrones no deseados y promueve el autodescubrimiento.

Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador: Compartiendo conocimientos valiosos e ideas en eventos, entrenamientos y publicaciones para inspirar cambios positivos.

Consultor y Mentor: Aprovechando mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos para identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.

Mi sólida formación académica incluye cuatro postgrados y un doctorado en Psicología Social, junto con certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Conductual. Mis contribuciones en el campo son ampliamente reconocidas en cientos de clases, sesiones de entrenamiento, conferencias y artículos publicados.

Coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 05/2024).

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