NÃO DEIXE GESTORES PREGUIÇOSOS AFASTAREM VOCÊ DO SEU MELHOR

Quando gestores buscam por respostas prontas, fecham os olhos para a complexidade da boa gestão, e a dança de talentos dá lugar a um triste monólogo de mediocridade. (Marcello de Souza)

Imagine o cenário de uma empresa altamente inovadora e promissora, repleta de talentos brilhantes. No entanto, apesar do potencial, a equipe parece desmotivada e pouco engajada. O que poderia estar acontecendo? A resposta pode estar na gestão preguiçosa. Neste artigo, exploraremos como o comportamento do líder pode afetar significativamente a retenção de talentos e como a neurociência desempenha um papel crucial nesse contexto.

A Epidemia da Gestão Preguiçosa

Em muitas organizações, gestão preguiçosa é uma epidemia silenciosa. A falta de comprometimento dos líderes em desenvolverem suas habilidades de liderança pode ter efeitos devastadores na retenção de talentos. Gestores que simplesmente seguem o fluxo e evitam tomar decisões difíceis prejudicam o crescimento da equipe e afastam os colaboradores mais talentosos.

Fato é que gestores preguiçosos representam uma ameaça sutil, mas significativa, para o clima organizacional da empresa, especialmente quando se trata do reconhecimento e da retenção dos melhores talentos.

Muitos acreditam erroneamente que ser um bom gestor é apenas uma questão de senso comum, tipo daqueles descritos em manuais de autoajuda ou promovidos naqueles eventos geridos por tantos pseudogurus. De fato, o volume e a disponibilidade de soluções para problemas de gestão, liderança, retenção e engajamento por meio de blogs, livros, podcasts e outras fontes é maior do que nunca, e a realidade é que grande parte do material são lixos dirigidos aos gestores preguiçosos que procuram soluções rápidas.

Saiba que este é um daqueles enganos que pode levar à negligência das responsabilidades cruciais de liderança e causarem prejuízos no qual muitas vezes tornam-se catastróficos.

Se fosse verdade que a competência de liderança seja tão fácil quanto se imagina e pudesse ser descrita em manuais, as organizações estariam repletas de gestores habilidosos, e a satisfação e permanência dos colaboradores seriam altas. No entanto, as estatísticas atuais revelam uma realidade diferente: apenas 13% dos colaboradores estão verdadeiramente engajados no trabalho, e a rotatividade continua aumentando há quase duas décadas. Esses dados alarmantes apontam para a possibilidade de que a maioria dos gestores não possui o senso comum necessário ou que a boa gestão é, na prática, um desafio complexo.

Como desenvolvedor cognitivo comportamental tenho dedicado grande parte do meu tempo estudando o comportamento organizacional, mesmo assim, na teoria, é muito claro que ser um bom gestor e manter colaboradores não é fácil. De fato, há mais de 100 anos, desde as primeiras escolas clássicas da administração, pesquisadores têm se esforçado para descobrir como manter uma equipe engajada e produtiva.

Ao considerarmos engajamento, fica claro que há uma série de fatores que influenciam na retenção de colaboradores. Tanto na teoria quanto na prática, engajar e reter funcionários é um empreendimento complexo e é preciso muito trabalho para fazê-lo bem. Quando os gestores aceitam a visão de “senso comum” do gerenciamento, eles veem pouco valor em envidar esforços para liderar suas equipes. Como resultado, acabam caindo na própria armadilha, ficando refém dos próprios padrões neurocognitivos — tornam-se literalmente preguiçosos. Como explicarei, há pelo menos dois sintomas atrelados à gestão preguiçosa:

1º. A tendência dos gestores em culpar o baixo desempenho e a rotatividade dos colaboradores em vez de a si mesmo ou a empresa, e

2º. a tendência dos gestores em procurar soluções rápidas para complexos problemas de retenção.

Quando vamos para o campo da psique há muito tempo já é possível encontrar estudos que demostram que as pessoas frequentemente superestimam o papel da personalidade e subestimam o poder da situação na formação do comportamento humano. Quando os gestores esmorecem, tendem a cometer esse erro de atribuição com mais frequência e em escala maior, acreditando que os colaboradores agem de tal maneira por serem assim.

Ao colocar a culpa nos colaboradores por conta de desempenho ou em problemas relacionados à retenção, os gestores preguiçosos se livram de fazer o trabalho duro de autofeedback, avaliando honestamente como seu próprio estilo de gestão afeta a satisfação, o desempenho e a rotatividade dos colaboradores. Além disso, gestores preguiçosos acreditam que a boa gestão é simples e, quando algo dá errado, recorrem a soluções óbvias e fáceis de encontrar. Por exemplo, quando a produtividade dos colaboradores se torna um problema, gestores preguiçosos pensam rapidamente em aumentar salários ou bônus como antídoto — uma solução onerosa que não soluciona o(s) problema(s) —, daí quase sempre tendem a partir para logo trocar o recurso, alegando que o problema está nele.

Mesmo que a maioria dos gestores perceba que seus colaboradores querem ser tratados de forma justa, terem um trabalho significativo, se sentirem pertencentes, reconhecidos e realizados e assim por diante, a medida em que os funcionários sentem que essas necessidades estão sendo satisfeitas, isso pode variar diariamente. Por isso mesmo que uma gestão diligente exige de seus líderes maior atenção e persistência ao tentar entender a razão da baixa produtividade ou qual motivo que seus colaboradores possam estar pensando em deixar a empresa e, quanto tempo, energia e outros recursos se farão necessários para aumentar seu engajamento.

A cultura como o clima organizacional, são processos vivos que exige permanente análise. Para isto, só existe um caminho que é justamente o fortalecimento das relações humanas para uma comunicação sincera e eficaz. O problema que este tipo de abordagem gera medo para aqueles gestores que preferem viver em sua zona de conforto e não consegue lidar com aquilo que realmente precisa ser feito e encarar as coisas de frente.

Fato é que até os bons gestores podem por vezes cair nas próprias armadilhas cognitivas! Então, o que fazer caso você ou alguém da sua equipe de gestores apresentem sinais de gestão preguiçosa?

Os Efeitos Cognitivos da Gestão Preguiçosa

Pense que você está caminhando em uma floresta, você já está andando há horas e está com muita fome. No alto de uma montanha, ao longe, você vê uma macieira. Você vai correndo até ela. O seu olhar está concentrado nas maravilhosas maçãs. Mas quando você chega lá em cima, percebe que as maçãs estão podres. Você não pode comê-las. No entanto, ao longo de todo o caminho que você percorreu havia dezenas de árvores frutíferas de todos os tipos. Precisava somente que você estivesse aberto a observar a trajetória até alcançar seu objetivo. Se você tivesse olhado ao seu redor…!

Você já ouviu falar dos heurísticos?

São um tipo de atalho mental que nosso cérebro utiliza para poupar tempo. Ou seja, se por meio de dois caminhos se consegue o mesmo resultado, o cérebro tentará usar aquele no qual tiver que empregar o menor número de recursos para agilizar o resultado.

A neurociência explica que a gestão preguiçosa pode ser resultado de tendências cognitivas humanas, como vieses inconscientes e tomada de decisões baseada em padrões. Quando os líderes cedem a essas tendências, eles podem não perceber o impacto negativo em sua equipe, deixando de reconhecer o potencial de cada membro e limitando suas perspectivas de crescimento. Em outras palavras, isso quer dizer que somos governados por um princípio de economia temporal mental. É uma coisa incontrolável, intangível, que escapa à nossa consciência. E é uma explicação de por que nosso cérebro prefere buscar dados que validem as nossas hipóteses do que aqueles que a contradizem.

É assim que, muitas vezes, o cérebro humano funciona. Nos comportamos como preguiçosos. Olhamos apenas para frente, com uma ideia fixa, sem nos preocupar em dar atenção ao que está de fato acontecendo ao nosso redor durante o processo. Este tipo de resistência se dá porque nós vagamos incapazes de assimilar a contradição e de nos desprendermos das nossas crenças. Não é teimosia, algo mais voltado ao estudo dos traços de personalidade. É a submissão à irreversibilidade. Isto se dá porque, em primeiro lugar, o cérebro humano tem uma tendência natural a buscar o caminho mais fácil e eficiente para realizar tarefas. Isso é conhecido como “economia cognitiva” — lembrando que a “economia cognitiva” está relacionada a tempo e não a energia, como muitos equivocadamente ainda acham.

Quando aplicamos esse conceito à gestão, gestores preguiçosos podem se apegar a estratégias que já estão predefinidas em sua cabeça a partir de referências próprias, exigindo assim menos tempo mental. Neste mesmo sentido, este perfil de gestor tem facilidade em atribuir a culpa ao desempenho dos colaboradores ou recorrer a soluções rápidas para problemas complexos de retenção, quando sua estratégia dá errado. Essas atitudes refletem uma relutância em enfrentar desafios e empenhar-se em abordagens mais elaboradas e reflexivas. Quanto os seres humanos são colocados de frente a seus próprios erros, costumam preferir: NÃO seguir exatamente o caminho oposto. Pelo contrário, a tendencia é apegar-nos às nossas crenças e torná-las irreversíveis. Ficar cegos frente à existência de outra realidade e manter firmemente a nossa posição. Assim é a maravilhosa complexidade e imperfeição do cérebro humano. Acredite, isto não é uma questão somente psíquica, mas também fisiológica.

Outro aspecto relevante da neurociência é a propensão do cérebro humano a buscar recompensas imediatas, em detrimento de benefícios a longo prazo. Isso está ligado ao sistema de recompensa, onde comportamentos que trazem satisfação imediata, como a busca por soluções rápidas, acionam mecanismos de recompensa no cérebro. Em outras palavras, gestores preguiçosos podem preferir soluções que ofereçam resultados instantâneos, mesmo que essas ações não resolvam a questão de maneira eficaz a longo prazo. O problema que isto nem sempre ocorre conscientemente, afinal tem a ver com certas áreas cerebrais que envolvem sistemas mentais na interação de vários neurotransmissores e hormônios. Dois dos principais hormônios associados à sensação de satisfação e prazer produzidos pelo sistema de recompensa, são:

• Dopamina: A dopamina é frequentemente referida como o “hormônio do prazer” ou “hormônio da recompensa. A dopamina desempenha um papel fundamental na motivação, aprendizado, regulação do humor e reforço de comportamentos que são percebidos como gratificantes.
• Serotonina: A serotonina é outro neurotransmissor associado ao bem-estar emocional e à sensação de satisfação. Embora seja mais conhecida por seu papel na regulação do humor, a serotonina também está envolvida no sistema de recompensa do cérebro. Níveis adequados de serotonina estão relacionados ao prazer, relaxamento e sensação geral de bem-estar.

Entre outros, estes dois hormônios agem de maneira a qual, com o tempo, faça com que a mente comece a criar gatilhos para facilitar a sua produção. Estes mesmos gatilhos acaba por prejudicar o processo cognitivo natural para tomada de decisão. Em outras palavras, ele passa a buscar respostas rápidas e práticas, minimizando a capacidade lógica para que boas decisões sejam tomadas, em busca do prazer imediato. Prejudicando áreas como certas regiões do pré-frontal do cérebro que desempenham um papel crucial na tomada de decisões, planejamento e controle de impulsos. Não por acaso, gestores preguiçosos apresentam menor ativação nessa área, o que pode levar a decisões menos ponderadas e uma gestão menos reflexiva.

Em contrapartida, gestores “vitaminados” geralmente têm um melhor desenvolvimento dessa região cerebral, o que lhes permite tomar decisões mais equilibradas e estratégicas — o paradoxo disto é que ser uma pessoa ativa, que não age pelo desejo e sim pela vontade, ou seja, que busca  refletir em direção a obter mais informações a partir de um pensamento crítico e analítico e que toma decisões pensadas e bem elaboradas, consegue consolidar gatilhos muito mais recompensadores e prazerosos sem se apegar a suas próprias crenças limitantes, pelo contrário, o prazer passa a se direcionar aos próprios desafios.

Outra contribuição da neurociência para entender a gestão preguiçosa está relacionada ao fenômeno da “aversão à perda”. O cérebro humano tende a valorizar mais a perda do que o ganho equivalente. Gestores preguiçosos podem evitar a tomada de ações mais enérgicas e transformadoras com medo de que isso resulte em perdas ou desgastes maiores. Assim, eles optam por uma abordagem conservadora e menos comprometida, que lhes parece menos arriscada, embora possa ser prejudicial a longo prazo. Isto porque, com o tempo, este gestor vai limitando cada vez mais sua visão sobre suas ações, tornando-se um gestor medíocre, refém do medo e da própria insegurança. O medo e a insegurança geram estresse, que como sabe é uma resposta do corpo a situações desafiadoras ou ameaçadoras, e envolve a ativação de várias respostas neuroendócrinas, incluindo a liberação de hormônios, como:

• Cortisol: O cortisol é conhecido como o “hormônio do estresse”. Ele é secretado pelas glândulas adrenais em resposta ao estresse e desempenha um papel fundamental na regulação da resposta do corpo ao mesmo. O cortisol está envolvido na liberação de energia para enfrentar situações estressantes, aumentando os níveis de glicose no sangue, suprimindo funções não essenciais do organismo durante momentos de emergência e aumentando a pressão arterial.
• Adrenalina (epinefrina) e noradrenalina (norepinefrina): Esses hormônios são liberados rapidamente pelas glândulas adrenais em resposta a situações de estresse agudo ou ameaçadoras. Eles preparam o corpo para uma resposta de “paralisia, luta ou fuga”, aumentando a frequência cardíaca, dilatando as vias aéreas, elevando a pressão arterial e mobilizando energia para enfrentar a situação estressante.
• Hormônio liberador de corticotrofina (CRH) e Hormônio adrenocorticotrópico (ACTH): O CRH é liberado pelo hipotálamo, e o ACTH é liberado pela glândula pituitária em resposta ao estresse. Esses hormônios desencadeiam a liberação de cortisol pelas glândulas adrenais, como parte da resposta ao estresse.

Esses hormônios trabalham em conjunto para preparar o corpo para enfrentar situações estressantes e adaptar-se a desafios. No entanto, quando o estresse passa a fazer parte do dia a dia, ele tende a se tornar crônico e persistente. Quando nos habituamos a resumir nosso senso de percepção e a viver dentro de limites cognitivos o estresse passa a ser parte cada vez maior do nosso dia a dia justamente porque o medo e a insegurança começam a tomar parte da vida. Neste sentido, os hormônios do estresse prejudicam diretamente a capacidade de pensar de forma mais estratégica e ter uma visão mais sistêmica e lógica no dia a dia de várias maneiras. Quando o corpo está sob estresse crônico ou agudo, os níveis elevados de hormônios como cortisol e adrenalina afetam o funcionamento do cérebro principalmente nas atividades da região límbica cerebral, como a redução do volume do hipocampo, uma região associada à memória e ao aprendizado, contribui para problemas cognitivos a longo prazo de várias maneiras:

• Dificuldades de concentração: O estresse pode levar a uma sensação de sobrecarga mental, dificultando a concentração em tarefas complexas e estratégicas.
• Prejuízo na memória: O cortisol em excesso pode afetar a formação e recuperação das memórias, prejudicando a capacidade de lembrar informações importantes.
• Visão de túnel: Sob estresse, o cérebro pode focar em aspectos imediatos e urgentes, levando a uma visão de túnel e dificultando a visualização de questões mais amplas e sistêmicas.
• Tomada de decisão impulsiva: O estresse pode levar a uma resposta emocional exagerada, resultando em tomadas de decisão impulsivas e pouco racionais.
• Menos criatividade: Sob altos níveis de estresse, a mente tende a se tornar mais rígida, o que pode afetar a capacidade de encontrar soluções criativas para os problemas.
• Aumento da ansiedade: O estresse crônico pode levar a altos níveis de ansiedade, o que pode atrapalhar a capacidade de pensar com clareza e lógica.
• Fadiga mental: O estresse prolongado pode levar à fadiga mental, reduzindo a capacidade de lidar com tarefas complexas e desafiadoras.

O Que Podemos Fazer

Primeiro, estar ciente que quando os colaboradores não estão engajados, em vez de perguntar se há algo errado, os gestores deveriam pensar na possibilidade de a gestão estar fazendo algo errado. Depois de abrir suas mentes para essa possibilidade, os gestores podem determinar se é esse o caso, através da coleta de dados. Por exemplo, as avaliações do clima organizacional, quando são rápidas e frequentes, podem ser úteis para analisar de perto como os colaboradores se sentem em relação ao seu emprego e o trabalho executado pela gestão.

Da mesma forma, ferramentas de auto desenvolvimento, como o exercício Reflected Best Self (RBSE) — que ajuda as pessoas a entender e alavancar seus talentos individuais -, podem fornecer aos líderes feedback que possa ajudá-los a usar seus pontos fortes de forma mais eficaz. Em suma, os gestores precisam agir, mesmo a contragosto, para coletar evidências e informar o que podem fazer para voltar a envolver seus colaboradores. O lado bom é que, se o gestor sinalizar aos colaboradores que está disposto a trabalhar duro e fazer mudanças significativas, alguns se sentirão mais apoiados e propensos a permanecer na empresa.

Segundo, gestores dispostos a se esforçar verão que há avanços contínuos na prática e no estudo de gestão, que oferecem uma gama cada vez maior de ferramentas para diagnosticar e lidar com os desafios da retenção de colaboradores. Nem toda ferramenta se encaixa ao estilo de determinado gestor e às circunstâncias da empresa. Portanto, bons gestores precisam, não só aprender continuamente, mas também ter disciplina para verificar se os conselhos que recebem, mesmo quando baseados em fortes evidências e melhores práticas, serão adequados à sua equipe.

E se os gestores fossem vistos não apenas como líderes, mas como desenvolvedores de comportamentos, moldando um ambiente propício ao crescimento mútuo?

Para melhorar a retenção de talentos, é essencial que os gestores se vejam como desenvolvedores comportamentais. Realizar testes-piloto de mudanças antes da implementação completa pode ser extremamente útil. Por exemplo, ao estimular a motivação pró-social dos colaboradores através do feedback dos clientes, é possível conduzir um teste com um subgrupo de funcionários. Essa abordagem fornece evidências sobre o impacto nas atitudes e desempenho, embasando a decisão de adoção em larga escala. Felizmente, há diversos recursos disponíveis para os gestores que desejam explorar o potencial da ‘people analytics’ e aprimorar suas organizações. Os números falam: ‘people analytics’ revelando insights valiosos para aprimorar a gestão e reter talentos.

O Que Mais Podemos Fazer

Em suma, como visto, a neurociência nos fornece insights valiosos para entender as características do gestor preguiçoso. Aspectos como economia cognitiva, busca por recompensas imediatas, funcionamento do córtex pré-frontal e aversão à perda podem influenciar as escolhas e comportamentos de gestores que apresentam tendências preguiçosas. No entanto, a plasticidade cerebral abre caminho para a mudança e o aprimoramento pessoal, possibilitando que gestores se tornem mais engajados, reflexivos e proativos, e assim evitem afastar os melhores talentos de suas equipes.

Quando acreditamos veementemente em alguma coisa e nos apresentam uma prova que coloca em xeque essa crença, temos duas possibilidades funcionais que podemos adotar: A primeira, perceber que podemos estar errados, assumir que nossa opinião está errada e repensar nosso ponto de vista. Isso seria fazer uso do pensamento estrategicamente crítico. Ou, a outra possibilidade existente e a qual entendo ser mais fácil para alcançarmos o melhor resultado: fazer exatamente o oposto, partindo do pensamento reversível. Desapegar-nos às nossas crenças e torná-las reversíveis. Abrir os olhos frente à existência de outra realidade e manter firmemente aberto a outras posições. Assim também é a maravilhosa complexidade da plasticidade do cérebro humano que é capaz de aprender a lidar com suas próprias contradições.

Por que é tão importante?

O pensamento reversível é a capacidade que as pessoas têm de raciocinar de forma bidirecional, ou seja, ir de um sentido até alcançar seu oposto. Ele nos confere a capacidade de conseguir resolver problemas complexos e nos permite ver todas as posições intermediárias entre outras opiniões opostas. Mas entenda! Isso não quer dizer que na face oposta está o pensamento polarizado, que é taxativo. Ou seja, uma coisa não é uma coisa ou outra. Não é que não haja meio-termo nem discussões possíveis em relação ao tema. Esse tipo de polaridade nos deixa estagnados, imóveis e paralisados.

O pensamento reversível é uma forma de pensar que amplia o nosso olhar e torna mais fácil vencer as dificuldades, tanto profissionais quanto pessoais. Graças a essa reversibilidade, podemos observar nossos conflitos ou nossos problemas a partir de um prisma mais amplo e tratá-los de maneira mais direta e lógica.

Se conseguirmos nos situar em um dos pontos intermediários desse contínuo entre dois extremos, vamos conseguir aproveitar o potencial do nosso pensamento reversível. Esse é o pensamento que verdadeiramente nos coloca em movimento.

Na psicologia social, é passível dizer que tendemos muitas vezes a ficar cegos frente à evidência, onde ao menos há 8 reações frente a evidências contrárias que agem neurologicamente sobre nossas decisões, em particular, as reações psíquicas possíveis quando estamos frente a uma evidência contrária às nossas crenças que são:  As 3 primeiras são mais próprias do pensamento irreversível: ignorar, negar e excluir os dados. As 5 últimas são do pensamento reversível: suspender o julgamento, reinterpretar os dados, aceitá-los, fazer mudanças periféricas na teoria; e aceitar os dados e mudar as teorias.

Por que não usamos nosso pensamento reversível?

Nosso cérebro não é tão perfeito quanto acreditamos, apesar de ser considerado um órgão minucioso, que se dedica a executar precisas análises racionais. Mas quando levantamos essa questão da reversibilidade do pensamento, nos damos conta de que não é assim. Como já visto, costumamos voltar nossos esforços a encontrar dados, evidências, hipóteses que confirmem nossas crenças. Raramente escolhemos o contrário.

Agora, se praticarmos continuamente buscar provas que colocam em xeque as nossas tendências, ensinamos a ressignificação mental, ou seja, não mais interpretamos as diferenças como uma autossabotagem e com isso tentar tirar as ideias conflitantes da nossa cabeça — basta encontrar algum indício de que temos razão para reafirmar nosso pensamento e nos conformar. Por exemplo, alguém que esteja convencido de que a vacina prejudica a saúde vai buscar nas duas milhões de páginas que existem na Internet a única que afirma que “vacina encurta a vida”. Apesar de ser uma falácia, se não tivermos pensamento reversível, nos deixaremos levar por essa frase. Das milhões de páginas que indicam o contrário e dos vários estudos que confirmam cientificamente seus benefícios provocados quando uma pessoa é vacinada, ficaríamos com aquela que reforça a nossa crença. Por isso, a prática do pensamento reversível é um desafio constante.

Para que o pensamento reversível ocorra, é preciso outro formal, lógico e racional. Envolve um esforço que nosso cérebro nem sempre está disposto a assumir. É mais fácil se acomodar e se conformar com uma opinião — nosso verdadeiro auto assumir, mesmo que nos leve para a plena idiotização. É mais fácil se acomodar e se conformar com uma opinião que esteja de acordo com nossas crenças limitantes. Como já visto, nosso cérebro sofre de preguiça cognitiva! É preciso desmistificar seu funcionamento e saber que ele costuma usar qualquer método para se livrar de trabalho.

Isso acontece constantemente no nosso dia a dia. Pode parecer estranho, mas ninguém está isento. Frente a um mesmo acontecimento podemos nos apegar a nossa opinião sem nos importar com o resto ou ampliar nosso olhar e prestar atenção nas controvérsias.

Na prática

Por fim, quando questões relacionadas à retenção surgem inesperadamente, os líderes devem pensar se a gestão preguiçosa é a causa do problema. Se os gestores tomam sempre as mesmas atitudes em relação ao envolvimento e retenção de colaboradores, pode ser um sinal indicativo de que eles não têm tempo, recursos e motivação necessários para fazer mais. Uma vez que a gestão diligente requer disposição a curto prazo, mas a recompensa só vem no longo prazo, alguns gestores abandonam suas responsabilidades porque estão muito focados em atingir objetivos de curto prazo.

Logo, para evitar a armadilha da gestão preguiçosa, os líderes precisam se comprometer com o desenvolvimento contínuo de suas habilidades de liderança. Algumas dicas práticas incluem:

• Fomentar uma cultura de feedback aberto e honesto, incentivando a comunicação entre líder e equipe.
• Estabelecer metas claras e desafiadoras para motivar os colaboradores a alcançarem seu melhor desempenho.
• Reconhecer e recompensar o esforço e o bom trabalho, alimentando o sentimento de valorização e pertencimento na equipe.

Portanto, a fim de desestimular a gestão preguiçosa, gestores precisam de apoio, incentivos e diretrizes necessários para motivá-los a dedicar tempo e disposição à gestão de sua equipe.

Além disso, em vez de culpar os gestores preguiçosos por não reter colaboradores, os líderes deveriam olhar criteriosamente para os processos de seleção e promoção e descobrir por que, inicialmente, essas pessoas obtiveram cargos de gestores.  Por exemplo, se foram promovidos por possuírem habilidades técnicas excelentes, eles podem ter se tornado preguiçosos porque se sentiram privados daquilo que faziam de melhor. Se os processos de promoção para o cargo de gestor não tiverem como foco a indicação daqueles mais prováveis a aceitar o desafio de fazer uma boa gestão, a gestão preguiçosa pode se alastrar pela empresa.

Gestão não é fácil, e é preciso muito mais do que bom senso para desenvolver e manter uma força de trabalho altamente motivada nos dias de hoje. Ao abandonar a mentalidade do “senso comum” associada diretamente ao gerenciamento preguiçoso, os gestores podem aprender com a plasticidade mental, assim logo perceber que podemos ressignificar nossas próprias crenças, tão como experimentar por si que encarar desafios começando pelas próprias crenças é muito maios prazeroso e recompensador e logo perceberá como suas ações influenciam os colaboradores a parar de procurar consertos fáceis e exercer o pensamento e o esforço que são raros em muitos locais de trabalho. Sem nunca se esquecer que a gestão preguiçosa pode minar o potencial de qualquer equipe e levar à fuga dos talentos mais valiosos. Ao adotar uma abordagem ativa e comprometida, os gestores podem criar equipes mais engajadas, produtivas e, acima de tudo, uma cultura organizacional que valoriza o crescimento e a retenção de talentos.

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 Marcello de Souza começou sua carreira em 1997 como líder e gestor de uma grande empresa no mercado de TI e Telecom. Desde então atuou frente a grandes projetos de estruturação, implantação e otimização das redes de telecomunicações no Brasil. Inquieto, desde 2008 vem buscando intensamente compreender a relação do comportamento humano com a liderança e a gestão. Dentro do universo do desenvolvimento comportamental, não mede esforços para sua busca contínua de conhecimento, com isso se tornou pesquisador, escritor, facilitador, treinador, consultor, mentor e palestrante além de atuar como coaching e terapeuta cognitivo comportamental. Como amante da psicologia comportamental, psicologia social e neurociências criou o seu canal do YouTube para compartilhar com mais pessoas a paixão pelo desenvolvimento cognitivo comportamental.

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