NÃO HÁ GESTOR QUE CONSIGA SER UM ÓTIMO COACH SOZINHO

Em um mundo corporativo idealizado, seria extraordinário líderes e gestores propagarem uma cultura colaborativa aonde seus colaboradores estivessem afiados praticando um auto feedback e ao mesmo tempo em que há no ambiente um fluxo constante de feedbacks entre os colegas em todos os sentidos, vertical e horizontal. Na realidade, este seria o ideal para se construir um ambiente que esteja conectado com a realidade já que tanto as empresas como as responsabilidades de seus colaboradores estão mudando rapidamente, o que exige constante aprimoramento de todos e não há outra forma a não ser um trabalho continuo e constante focado no desenvolvimento comportamental humano.

Isto ajuda a explicar o quanto tenho visto empresas mudarem sua expectativa e as discussões sobre desenvolvimento de seus colaboradores. Não por acaso que tenho continuamente testemunhado que muitas empresas estão deixando cada vez mais de lado as avaliações anuais de desempenho — não só porque realmente uma conversa por ano não ser suficiente, mas também pela falta de estratégia clara e objetiva, de modelos mais diretivos que estejam realmente alinhados com a necessidade real da empresa. Parece que os enlatados prontos, tipo manuais de autoajuda e as teorias dos ditos gurus tem sido cada vez mais exposto como a receita certa do que não fazer com seus times se realmente quer que eles deem seu melhor e que sua empresa esteja realmente preparada para este presente tão desafiador.

Neste mundo real, também é muito fácil de perceber o quanto a prática do bom coaching tem se tornado cada vez mais raro. Quando converso com meus clientes e com colegas que estão a frente em posições de C-Level tenho continuamente ouvido deles o quanto se sentem cada vez mais pressionados e que sentem que as muitas exigências que sofrem têm pressionado muito a sua gestão em função do tempo, e por isso que, principalmente pós pandemia, trabalhar com colaboradores para desenvolver suas capacidades tem ficado quase que na última posição da lista de afazeres.

Neste mesmo sentido a poucos dias li em uma edição da Havard Business Review uma pesquisa com líderes de RH demostrando que eles esperam e entendem ser necessários que gestores passem pelo menos um terço do seu tempo desenvolvendo colaboradores, mas a realidade é outra. Esta pesquisa fez um levantamento com centenas de gestores que demostrou que o número real é menor que dez por cento (9%) em média — esse número pode parecer absurdamente alto para muitos colaboradores que quase nunca tem acesso direto a seus gestores, mas está muito longe do ideal. 

Com o objetivo de compreender como gestores podem fazer um trabalho melhor oferecendo verdadeiramente coaching pensando estrategicamente no desenvolvimento necessário para talentos promissores, pesquisadores da Gartner entrevistaram 7.300 colaboradores e gestores em diversos setores nos Estados Unidos, Canadá e na Europa; e dando sequência ao processo entrevistaram mais de cem executivos de RH e avaliaram outros 225. O foco da pesquisa: o que os melhores gestores estão fazendo em prol do desenvolvimento de seus colaboradores no concorrido ambiente profissional dos dias de hoje? 

Nesta pesquisa foram necessários analisarem quase que 90 variáveis. Com isso conseguiram identificar ao menos quatro perfis de coaching hoje presente na empresa: 

1º. Gestores Professores: Perfil o qual tem o hábito de instruírem seus colaboradores com base em seus próprios conhecimentos e experiências, oferecendo feedback com orientações e norteando pessoalmente o desenvolvimento. Muitos têm expertise em áreas técnicas e passaram anos como colaboradores individuais antes de ascender ao cargo de gerência. 

2º. Gestores Incessantes: Tem um perfil mais para a prática de coaching continuamente, estão a par do desenvolvimento dos colaboradores e dão feedback de uma boa gama de capacidades. O comportamento deles estão intimamente alinhados com o que é idealizado por muitos dos profissionais de RH. Dos quatro tipos, esses gestores são os que aparentemente mais se empenham em assegurar o aprimoramento de seus subordinados — encaram isso como uma parte do dia a dia de seu trabalho. 

3º. Gestores Articuladores: Buscam dar feedback relativo às suas áreas de expertise; além disso, conectam os colaboradores com outros membros da equipe ou da empresa que consideram mais bem preparados do que eles para ensinar tarefas e capacidades. Passam mais tempo do que os outros três tipos avaliando as capacidades, necessidades e interesses de seus colaboradores.

4º. Gestores Motivadores: Por sua vez, este perfil têm uma abordagem de pouca intervenção, ofertando feedbacks positivos e deixando os colaboradores serem responsáveis por seu próprio desenvolvimento. Mostram-se disponíveis e oferecem acesso fácil, mas não são tão proativos como os demais tipos quando se trata de desenvolver capacidades. 

Os quatro tipos estão distribuídos mais ou menos igualmente nas empresas, independentemente do setor. O tipo mais comum, o motivador, representa 29% dos gestores, ao passo que o menos comum, os professores, compõe 22%. As revelações feitas pela pesquisa relacionam-se não somente com a preponderância dos vários estilos, mas com o impacto de cada um no desempenho do colaborador.  O que levou a descobrir pontos fundamentais para serem entendidos no qual traz em si questões surpreendentes que acho ser fundamental para todos nós podermos não só refletir melhor do que podemos fazer para aprimorar nossas estratégias de coaching nas organizações como também para compreendermos o quanto o coaching é uma ferramenta extraordinária para o desenvolvimento dos colaboradores bem como de melhor e aperfeiçoar o ambiente de trabalho. Claro é preciso saber usá-la, para não cometer equívocos a ponto de não perceber sua importância para a toda e qualquer empresa.

• Primeiro ponto de atenção: Para minha surpresa, nesta pesquisa se descobriu que para os colaboradores parece não fazer diferença se o gestor passa 36% ou 9% de seu tempo no desenvolvimento do funcionário. Em outras palavras, o que parece ter ficado em evidência é que praticamente não existe correlação direta entre o tempo gasto com coaching e o desempenho – na verdade tem menos a ver com quantidade e muito mais com QUALIDADE.
• Segundo ponto de atenção: Um dos pontos que sempre trabalho nas empresas tem muito a ver com o comportamento das pessoas, principalmente saber encontrar um ponto de equilíbrio entre o necessário e o excesso, não por menos isto aparece na pesquisa que mostra que gestores incessantes e hiper vigilantes, tendem a tornar tóxico o ambiente de trabalho. Na verdade, o desempenho dos colaboradores instruídos por gestores incessantes é pior que o dos que recebem instruções dos demais — essa foi a única categoria cujo desempenho piorou pela atuação do coaching. Como esta é uma questão que me preocupo muito em meus atendimentos e consultoria vou estender este ponto da pesquisa justamente para mostrar que nela foram identificaram três razões para o efeito negativo produzido por gestores incessantes no desempenho dos colaboradores. Primeiro, embora esses gestores acreditem que quanto mais coaching melhor, o fluxo contínuo de feedback por eles ofertado pode ser insuportável e estressante – saber dar e receber feedback precisa de muito treino. Outra questão que entendo ser relevante é o fator de saber ouvir os colaboradores, caso contrário, há o efeito reverso, ou seja, passar menos tempo avaliando as capacidades necessárias para o aprimoramento dos colaboradores, tendem a focar no que não precisa e deixar passar aquilo que faria a diferença. Instruí-los em assuntos não tão relevantes para o que os colaboradores realmente necessitam. Este é um erro comum para muitos gestores que não entendem a fundo o que é de fato coaching e como aplicá-lo. Acabam ficando focados em oferecer coaching pessoalmente que frequentemente não conseguem admitir os limites da própria expertise, o que os faz ensinar capacidades que eles próprios não dominam o suficiente. Isto leva a um outro problema que é a desinformação – o gestor de fato não sabe a solução para qualquer que seja o problema e essencialmente improvisa e dá informações equivocadas.

Nesta pesquisa, para fins de modelagem, chegaram à conclusão que entre os modelos apontados, sem dúvida nenhuma a ideia do estilo de coaching em relação ao desempenho do colaborador tende ser indiscutivelmente melhor quando os gestores agem como articuladores. Os colaboradores desses gestores são por várias vezes mais propensos a ter ótimo desempenho do que os de outros tipos de gestor. 

Para você gestor que quer entender melhor como um articulador age no dia a dia, vamos usar aqui uma analogia com o mundo do esporte: Ainda que lutador de UFC (Ultimate Fighting Championship) precisa de muita dedicação e treino, seu técnico tem muito a oferecer no preparado deste profissional não por menos é a voz mais importante a orientar-lhe o desenvolvimento. Entretanto, todos bons técnicos sabem que nem tudo sabe e que um lutador precisa também trabalhar a sua mente, seu lado emocional, seu equilíbrio, sua raiva, por isso mesmo ele traz outros especialistas em vez de tentar ensinar tudo sozinho ao atleta. Apesar dessa terceirização, o técnico permanece plenamente envolvido, pois identifica expertises, facilita apresentações e monitora o progresso ao lado de quem realmente sabe e entende do negócio. Cada um na sua área!

Eu sempre levo para meus clientes a seguinte frase: Se você acha que está plenamente certo, em duvide, por que alguma coisa não está sendo considerada nesta decisão. O que quero dizer é que todas as vezes que temos muita confiança em algo, podemos na realidade estar mais perto erro ou mesmo do fracasso. Excesso de confiança provoca decisões ruins seja na área que for, no mundo dos militares, dos médicos, dos investidores, dos estrategistas e qualquer outra atividade. A dúvida, sempre deve nos acompanhar.

O problema das verdades e das certezas é que desorienta as escolhas e cada vez mais vai nos tornando cegos da realidade, do mundo real. Para quem já leu meus livros ou artigos e vídeos sempre faço questão de mostrar e explicar tanto a nível psíquico como neurológico que temos a tendência de justificar todas as nossas ações, por isso mesmo que também costumamos achar que estamos mais certos que os outros. Isto quando nos domina, passa a ser disseminado e é custoso, por isso não faltam estudos comportamentais que tem investigando suas causas.

Lembre-se sempre que a maior parte das pesquisas culpa a tendência das pessoas em se concentrar nos indícios dos resultados que acreditam que serão atingidos, ignorando outras possibilidades. Para combaterem essa tendência, sempre aconselho, quando possível ter na equipe ou nomear um “contestador”, aquele que está ali para ser o verdadeiro advogado do diabo, ou instruir as pessoas a considerar alternativas reais que possam passar pelo crivo da contestação de outras posições que venha divergir com a exposta. De maneira a qual uma outra pesquisa consiga analisar outra fonte para saber lidar com o excesso de confiança: a incapacidade de considerar variáveis desconhecidas.

Nos treinamentos de liderança sempre busco gerar provocações cognitivas, como por exemplo, fazendo os participantes responderem a perguntas, muitas da qual as pessoas juram que estão certas, mas quando vão rever suas respostas, percebem que não era bem assim -mas, acreditem, sempre encontram uma desculpa para o erro. Este jogo de provocação cognitiva ajuda muito as pessoas a aprenderem a estimarem a probabilidade de suas respostas estarem certas, explicar as razões de suas estimativas e indicar até que ponto cada uma daquelas razões se baseava em informações conhecidas em vez de em desconhecidas. Uma das observações que sempre faço em treinamento é que aqueles participantes que citaram um grande número de informações desconhecidas tinham significativamente menos excesso de autoconfiança que os demais.

Por exemplo, normalmente eu aplico um teste que funciona assim: Gero uma situação de negócios e tenho diversas diretrizes a serem analisadas. Para alguns participantes eu oriento a “levar em conta algumas alternativas”, ao passo que outros são instruídos a “levar em conta fatores do achismo dele partindo das experiências do grupo” (o grupo de controle não recebeu nenhuma orientação). É muito comum ter no final como resultado que os dois grupos que receberam instruções demonstraram menos excesso de autoconfiança do que o grupo de controle. Para aqueles que estimulei a considerar achismos eles, quase sempre, apresentam no mínimo o mesmo nível de redução — e muitas vezes até mais — em comparação ao excesso de confiança daqueles orientados a levar em conta a alternativa. Em outras palavras, o que quero dizer que mesmo na prática durante treinamento, é possível observar que as pessoas tendem a menosprezar o que não sabem. Por isso, chamo sempre a atenção para isso que o mal de todo gestor está no excesso de confiança, assim, desse modo, em vez de focar somente em resultados possíveis, presta atenção aos fatores desconhecidos que podem surgir ao longo do caminho – convido vocês a buscarem o artigo: “Known Unknowns: a critical determinant of confidence and calibration,” de Daniel J. Walters et al. (Management Science, 2017).

Vale sempre ressaltar que comportamento está diretamente relacionado ao modo de pensar e vice versa. Por isso que é preciso deixar muito claro que fazer os gestores a trabalharem seu comportamento para torna-se mais aptos a pensar sistemicamente tem que ser muitas vezes conduzidos por um bom desenvolvedor comportamental. Encorajar gestores a adotar os comportamentos que exija mudança de mentalidade não é para qualquer um, isto porquê tem muito a ver com o histórico das pessoas e suas crenças. Não se pode esquecer que desde cedo, lá nos primeiros anos de escola, aprendemos que ser gestor implica ser diretivo e dizer às pessoas o que devem fazer.  Agora, fazer a pessoa construir ideias sistêmicas, para desenvolver habilidades de um articulador tem mais a ver com estratégia, pensar fora da caixa, saber fazer as perguntas certas, estar aberto a dar e receber feedback personalizado e ajudar os colaboradores a se relacionar com colegas que podem auxiliá-los. Perceba que há uma exposição que sai da visão de super herói e passa a um ser mortal como todos. Neste sentido a parte mais difícil costuma ser o autoconhecimento e a sinceridade: este nível de aprimoramento comportamental exige do gestor o reconhecimento de que ele não sabe tudo e nem poderia. Que muitas questões não estão para seu nível de qualificação e por isso mesmo não dá para ensinar determinados assuntos e de que é preciso admitir essa incapacidade para seu colaborador.

Para terminar, e fazer jus ao título deste arquivo, acredite, não dá para ser gestor e coach sozinho. Se você quer sobressair com sua equipe então deixo como dica focar menos na frequência das conversas sobre desenvolvimento com seus colaboradores e mais na profundidade e na qualidade delas. Para isto, aprenda a ouvir! Você realmente precisa compreender as aspirações deles e as capacidades necessárias para que se desenvolvam nessa direção. Em vez de conversar sobre o desenvolvimento apenas individualmente, abra também a discussão para a equipe. Deem as mãos. Incentive a troca, instruindo-os uns aos outros e identificarem as pessoas cujas capacidades específicas podem ser úteis e ensinadas. Depois, amplie o escopo, encorajando seus subordinados a relacionar-se com colegas dentro da empresa toda que os ajudem a adquirir capacidades que não podem ser aprendidas com membros da própria equipe. Isto é fazer coaching de verdade!

Se você é colaborador, e está precisando motivar seu líder a ser um articulador, um coach de peso, ajude ele a se encaixar nessa categoria — preferencialmente quando ele precisar de apoio. Não há nada de mais ter uma conversa franca sobre o potencial, sobre estilos de coaching e se abrir discretamente e respeitosamente com os atuais colaboradores a respeito de como este assunto deve ser pauta para aprimorar a capacidade de todos. 

A pesquisa da Gartner deixa muito claro que gestores e subordinados, vocês devem fazer com que se deixe de dar atenção à frequência de conversas sobre desenvolvimento e se passe a focar na qualidade das interações e no caminho escolhido para ajudar os colaboradores a adquirir capacidades. O ponto principal é que, em se tratando de proporcionar coaching no ambiente de trabalho, todo gestor deve buscar superar a si mesmo dia após dia, e se ao menos conseguir aprimorar suas táticas como um articulador, você já pode se alegrar e considerar que está no caminho certo para ser um bem-sucedido gestor.

Obs.: A pesquisa da Gartner está nos sites de busca com o título: “Coaching vs. connecting: what the best managers do to develop their employees today”, vale a pena ler.

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