O PESO DA INOVAÇÃO
De fato, a estratégia da inovação é a maneira mais eficiente e competitiva que as empresas possam adotar para a sobrevivência num cenário cada vez mais competitivo e globalizado. Com a velocidade das mudanças diante a um mercado imediatista, seletivo e identitário, este assunto é ainda mais intrigante e é parte da agenda de todo e qualquer líder. Por sua natureza, a inovação representa uma maior disponibilidade para construir vantagens competitiva e com isto, fortalecer a marca e conquistar novas oportunidades de mercado. A inovação é uma prática importante para revitalizar e garantir o crescimento de todo e qualquer negócio. O processo estratégico de inovação é muito mais que o desenvolvimento de novas tecnologias, produtos e serviços. Envolve a criação de novos modelos de negócios, novos processos organizacionais, mudanças culturais, novos meios de competir e cooperar, além claro, de buscar novas formas de atender necessidades dos clientes cada vez mais exigentes.
Muitas das empresas que já foram líderes de mercado, desapareceram justamente porque não inovaram. Uma pesquisa realizada recentemente pela IPEA com mais de 72 mil empresas, com mais de dez funcionários, demonstrou que apesar de as empresas que se preocupam com a cultura de inovação serem poucas, apenas 1,7% da amostra, elas são responsáveis por 25,9% do faturamento da indústria no Brasil, e por 13,2% do número de empregos gerados. E estes números representam a realidade no mercado mundial. Um recente estudo mostra que apenas 12% das maiores empresas do mundo listadas na Fortune 500 de 1955 permaneceram até hoje na lista — as outras reduziram significativamente de tamanho, foram adquiridas ou faliram.
A personificação da inovação é vista como criação de valor para a carreira e também para o negócio, tornando-se muito comum que os profissionais hoje busquem trabalhar em empresas no qual tem a inovação como objetivo estratégico. Não conheço uma pessoa que diga o contrário disto. O grande paradoxo é que, apesar do fato de que culturas inovadoras sejam tão ambicionáveis em todo e qualquer setor, bem como desejável para todo e qualquer profissional, porque então elas são tão difíceis de criar, desenvolver e se manter?
Talvez isto ocorra justamente porque há um equívoco muito grande na perspectiva de muitas pessoas quanto a cultura de inovação. Grande partes destes profissionais, entendem que uma empresa inovadora tem como cultura organizacional aquilo que muitos livros descrevem equivocadamente sobre o tema. Quando se pergunta a um profissional como seria o ambiente de uma empresa inovadora, logo eles desenham como algo moderno, dentro de espaços conceitualmente abertos, com maior descontração, divertido e com auto índice de bem-estar. Da mesma forma, quando se questiona sobre a cultura organizacional de uma empresa inovadora, quase sempre são pontuados positivamente seus conceitos, valores, princípios, normas internas e missão da empresa, tais como: tolerância ao erro, aceitação para experimentar, equilíbrio emocional, estabilidade psicológica, ambiente altamente colaborativo e pouco ou quase nada hierárquico. Entretanto, se realmente for estudar empresas que obtiveram sucesso com sua cultura inovadora, perceberemos que não é bem assim. Há de fato uma falta de uma compreensão maior sobre o tema. Este lado tanto apresentando, positivista e harmonioso é só uma parte de um ambiente inovador. O comportamento das pessoas e a qualidade física do ambiente fáceis de aceitar, no qual é dada tanta atenção, são somente um lado da moeda.
A cultura de inovação é de fato, fundamental para qualquer tipo de organização, e para sua estruturação é preciso muito mais que ambientes articulados e boas intenções. É necessário ir muito além dos desejos e vontades. Para desenvolver um ambiente inovador é preciso acima de tudo de propósito e da clareza do quanto a empresa e seus colaboradores estão realmente dispostos a se sacrificarem. Ambientes aonde a inovação já é parte da cultura organizacional e que vem demonstrando sucessivos sucesso no mercado, tem muito para nos ensinar. Ao estudá-las, você logo perceberá que todas elas possuem regras e processos muito mais rígidos. Além de uma pressão muito maior sobre seus integrantes. Nelas, se exige uma dinâmica quanto as mudanças e isto desperta não só a insegurança, mas também outros componentes estressores que são fundamentais para serem considerados. Uma cultura preparada para inovar tem a ver com disciplina rígida, autocontrole emocional, abertura a transparência e a feedbacks constantes e sinceros, equilíbrio colaborativo, auto nível de responsabilidade individual além da compreensão de que, apesar de se tratar de um ambiente de tolerância ao fracasso ele requer total austeridade à incompetência. É, portanto, uma questão de desenvolver uma liderança forte e exigente. Culturas inovadoras são paradoxais. Se não houver maturidade suficiente para liderar e deliberar com rigidez e perseverança diante as tensões criadas por esse paradoxo, qualquer tentativa de desenvolver uma cultura inovadora, fracassará.
Se considerarmos que inovar é não ter o medo de errar e assumir riscos, estaremos conscientes que se trata de um caminho virtuoso, incerto e quase sempre, desconhecido, e por isto, desenvolver uma cultura inovadora também é desenvolver características colaborativas que tolere fracassos. E o espírito necessário para recuperar de fracassos exige uma certa ousadia que transforme cada colaborador em empreendedor, um sentimento de dono do próprio negócio. Com isto, a busca por novos caminhos, através de um olhar mais crítico de si mesmo, refletirá diretamente, naqueles que fazem parte da equipe, portanto, claro que o nível de intolerância a incompetência torna-se muito mais alto. Com o tempo, as cobranças acirrarão entre os colaboradores, cada vez mais.
Os padrões de desempenho também são elevados, torna-se um ambiente de alto adversidade que automaticamente tange profissionais que não sincronizam ao ritmo inovador. Aqueles com habilidades técnicas medianas, mentalidade omissas, hábitos desconecto com a equipe ou, ainda, profissionais e gestores ineficientes, não são aceitos. Se não estiver alinhado às expectativas do grupo e dos altos níveis métricos da empresa, são dispensados ou em alguns casos, transferidos para outras funções que melhor se oportuna às suas habilidades. Em outras palavras, as empresas hoje que tem alto nível de inovação, possuem sistemas de monitoramento e gestão de desempenho altamente rigorosos, que transfere o peso da responsabilidade aos colaboradores e se elas não estiverem rendendo o máximo em seus postos atuais, possivelmente são substituídos.
É claro que, se observarmos sistemicamente, o alto nível de exigência necessário para construir um ambiente inovador começa-se a ter sentido, porque para se estabelecer altos padrões de qualidade é preciso ter colaboradores de alta performance, sendo, então necessário, alto nível de exigência, para que as coisas não percam sentido e propósito; se trata de sempre buscar maneiras mais eficientes, para encontrar resultados mais significativos. A não compreensão deste alto nível de exigência são hoje, um dos principais fatores que infelizmente falham constantemente em muitas organizações e, por isto, fracassaram ao tentar implantar uma cultura de inovação. Em uma cultura inovadora não há espaço para pessoas incompetentes. E este ponto é fundamental, principalmente em empresas que insistem em manter modelos verticalizados de gestão. Em organizações inovadoras a tendência para a descentralização é praticamente inevitável. É preciso desenvolver uma comunicação transparente e eficientemente ágil. Aonde as pessoas têm que ter ampla liberdade de adotar medidas, tomar decisões e expor suas opiniões. A preocupação está focada na competência, não na posição de poder. Culturalmente as organizações descentralizadas são muito mais ágeis diante a problemáticas, isto porque o grau de confiança e responsabilidade de seus colaboradores é elevado com mais agilidade a circunstâncias que mudam com rapidez. Patrocinam a diversidade e incentivam a troca de conhecimento. Falta de hierarquia não significa falta de liderança, por isto, na descentralização a competência estratégica é o que determina a responsabilidade pelas ações. Na descentralização, o líder tem que saber articular visões estratégicas ao mesmo tempo que tem que ser habilidoso e competente em questões técnicas e operacionais.
Não é à toa que a inovação altera processos, estruturas que envolvem tomadas de decisões, relacionamento entre equipes e indivíduos, além de vários outros aspectos da vida organizacional. O comportamento das empresas varia conforme as alterações em seu ambiente, sejam elas de cunho administrativo, processual, nas formas de poder, na tecnologia ou até na implantação de uma nova linha de produtos ou serviços. O desempenho organizacional deriva da opção estratégica dos principais dirigentes organizacionais e logo, em muito pouco tempo, entre a implantação e o amadurecimento, são expostos, consequentemente, a incompetência das pessoas.
As pessoas dificilmente não sabem o que não sabe, e ter esta sensibilidade é permitir aprender enquanto caminha no processo de maturidade. Nessas circunstâncias, é preciso entender que está no ambiente inovador a grande sapiência para seus integrantes. Se há a possibilidade de fracassar que façam destes fracassos a grande escola de aprendizado. São as frustrações que fornecem lições valiosas sobre os caminhos a seguir, podendo ser consequência de projetos mal elaborados, análises equivocadas, falta de transparência e má gestão e com isto, as pessoas que estão a frente precisam perceber logo as lições que devem ser aprendidas com os erros e equívocos cometidos, aceitá-los e saber muito rapidamente, como corrigi-los. É claro que não é tão simples assim, afinal estamos falando de pessoas. As pessoas possuem suas crenças e seus limitadores emocionais. Por isto que desenvolver ambientes inovadores é sempre um grande desafio. A dinâmica de aprender com os erros exige muitas horas dedicadas pela busca incessante de excelência. Não há espaço para amadorismo, vaidades e ego. É necessário se doar ao processo por inteiro. Não há zona de conforto. Isto porque, não é somente questão de riscos e fracassos, mas sim, de ser capazes de reconhecer os próprios limites para encontrar instrumentos comportamentais que possam minimizá-los. A busca é sempre pelo auto eficiência e por isto, é muito desgastante e, acredite, não é para qualquer um. É preciso cada integrante querer muito, ir além!
Quando transferimos a percepção dos grandes líderes hoje no mercado que estão a frente de empresas inovadoras, há neles algumas características em comum. Apesar de cada empresa possuir sua identidade e suas características sistêmicas, que são sempre únicas, o perfil dos líderes seguem algumas semelhanças importantes para serem refletidas. Uma das principais convergências é que estas lideranças são capazes de sistematizar uma dinâmica perceptiva que consiga diferenciar entre fracassos produtivos e improdutivos. Parece simples, mas não é, porque além dos fatores tangíveis que envolvem tempo, dinheiro, etc., há também fatores intangíveis que afetam o coeficiente humano. Desenvolver uma cultura aonde valorize tanto o aprendizado que se dá diante ao fracasso, como o alto grau de desempenho exigido por estes modelos de empresas, é algo complexo. Absolver este antagonismo com críticas construtivas diante um grupo altamente eficaz, não é fácil. A verdade é que o fracasso deveria ser comemorado somente se resultasse em aprendizado. Como medir isto? Como desenvolver ferramentas capazes de distinguir tais diferenças? Só é possível quando efetivamente há maturidade no grupo e são aprendizados que não se aprende de uma hora para outra, é preciso muito estudo e muita prática. Por isto que lideres inovadores sempre estão com o “copo vazio”, ou como dizia Epicteto: “ É impossível um homem aprender aquilo que ele acha que já sabe. ” Em outras palavras, não é só se permitir em estar aprendendo sempre, mas reconhecer que o segredo de sucesso na inovação está no conhecimento compartilhado entre os colaboradores. Não há melhor o pior, não a chefe, nem respostas certas ou erradas. O que deve haver é uma somatória das diferenças para encontrar os melhores insights, as melhores soluções.
Além disso, é preciso entender que é necessário que as organizações compreendam que quando falamos de inovação, estamos falando de processos vivos, que progridem continuamente, abandonando antigas práticas e apostando no novo. Isso garante seu discernimento progressivo, e ajuda a desenvolver uma cultura de competência, permitindo articular claramente os padrões de desempenho esperados. Mais uma vez o fator humano é determinante, já que as avaliações e o feedback são constantemente necessários e isto leva a uma dinâmica de ações que, se não forem bem compreendidos, pode ser interpretada como injustas, pessoais ou políticas.
Os líderes seniores e os gestores destas organizações devem sempre ter clareza em suas decisões bem como nas expectativas esperadas, estando a frente, acompanhando a evolução com regularidade, para que não haja injustiça, afinal, inovar exige constante mudanças, e ninguém é capaz de ser eficiente em tudo e a todo momento, uma pessoa muito competente num contexto pode ser incompetente em outro e isto não faz dela melhor o pior. A grande questão então é que aquele que esteja na frente de um projeto inovador, deve saber que em alguns casos, as pessoas podem ser motivadas a aprender e treinar novas habilidades para desenvolver novas competências. Mas isso nem sempre é possível e este ponto é crucial quando se fala de inovação. Quem está coordenando projetos inovadores tem que estar aberto a desafios e tomar decisões que não são fáceis, como ter que desligar ou transferir pessoas dedicadas e competentes, mas que não se enquadram ao que é necessário em determinadas condições ou projetos. Da mesma forma, encontrar um denominador capaz de manter uma coerência perceptiva entre fracassos produtivos e minimizar incompetências, também não é uma tarefa fácil e muito menos para pessoas imaturas. Exige um alto nível de conhecimento comportamental e controle emocional. Reter pessoas pode ser um ato admirável, mas é perigoso para a organização inovadoras.
Um outro ponto importante, é a forma que os líderes inovadores convivem com as incertezas. Neste momento, o perfil destes lideres está focado justamente em seu controle emocional, em saber lidar com a falta de certezas e respostas. Não há espaço para fingimento e muito menos para vaidades pessoais. Não se pode dizer saber o que não sabe. Deve-se entender que na inovação, ninguém nasceu pronto, mas é preciso estar preparado. É claro que o amadurecimento se dá com o tempo e com a experiência de aprendizado, e para chegar lá, são muitas derrotas. Por isto, sem disciplina e dedicação, aquilo que seria aprendizado pode se tornar justificativa. Neste caso, é fundamental entender esta relação de aprendizado, principalmente quando se vai adotar uma cultura de experimentos, isto porque o insight para escolher quais experimentos são relevantes tem tudo a ver com qual deles trará mais aprendizado. Partindo deste princípio, é que se torna possível decidir se uma ideia deve avançar, ser modificada ou abandonada. Não há espaço para adivinhações, e sim inspirações que devem ser discutidas, analisadas, criticadas e decididas, para definir daquilo, qual é o melhor caminho a se tomar, minimizando riscos negativos, e ampliando possibilidades para a busca do que é melhor para aprender e a investir. Inovar tem necessariamente a ver com uma cultura colaborativa, aonde cada um tem em si o senso de responsabilidade coletiva. Somente um grupo consciente de suas responsabilidades individuais e coletivas é que consegue entender que nem sempre investir mais recursos torna os experimentos melhores, mais criativos ou mais fáceis para alcançar seus objetivos mais rapidamente e isto é que qualifica a maturidade de seus colaboradores e a eficiência de seu líder. Encorajar as pessoas quando necessário, qualificar ideias e principalmente não coibir o desempenho e a capacidade intelectual necessário para a criatividade.
Fazer uma boa gestão da inovação é justamente estar aberto para aliar a criatividade e as boas ideias às condições que se fazem necessários para que ela seja trabalhada de forma eficiente para ser executada. Tais ações, geram uma relação de afeto e proximidade entre os colaboradores e as convicções. Entretanto, para os que participam é preciso estar aberto não só a criticar, mas também a receber críticas. Desafiar abertamente pontos de vista independentemente de quem seja. Em uma empresa inovadora, não há espaço para os egos inflamados nas hierárquicas. Debater pensamentos de outros e levantar perspectivas contrárias, não pode ser entendida como tirânico, mas sim, como libertador. É fator determinante a valorização da liberdade de expor as ideias sem medo – é preciso muito mais ouvir, do que falar. Para a inovação a franqueza é fator deliberativo. Tudo que é dito é avaliado, o que menos importa são os títulos e cargos.
Não pode ter medo ou receio, porque a divergência quando bem estruturada tende a convergir pelo qual as ideias evoluem e são aprimoradas. Está é a maneira de pulverizar conhecimento. As pessoas sentem-se muito à vontade para discutir com os colegas suas ideias, métodos e resultados, sendo capazes de defender suas propostas com argumentos fundamentado e bem estruturados, obrigando a todos saberem exatamente do que estão falando e eximindo por completo os achismos e a possibilidade de má interpretação. Algo a mais para uma comunicação eficaz. Quando se trata de inovação, os colaboradores sinceros, terão sempre desempenho superior ao daqueles sensíveis e despreparados para ambientes de alto performance. E isto não tem nada a ver com falta de polidez ou narcisismo, mas sim com respeito. Não há nada de inconsistente em ser franco e respeitoso, aliais, estes valores são fundamentais. Criticar e aceitar críticas com sinceridade é marca de equilíbrio e respeito. É sinal que sabe se valorizar e também reconhecer o valor de outros. Só é possível aceitar uma crítica aniquiladora às suas ideias se você respeitar a opinião da pessoa que fornece este feedback, e istoé sinal de maturidade profissional, humildade e capacidade de ser inovador.
A verdade é que empresas inovadoras não representa necessariamente ambientes alegres, ou que, de alguma forma, seja sinal algo mais agradáveis para trabalhar. Apesar de serem ambientes colaborativos, são complexos, ao mesmo tempo, consonantes. Inovar é sinal de idealização. Aonde as decisões são rápidas e a agilidade para problemáticas associados à toda e qualquer inovação transformadora, são fundamentais. No final, há muita cobrança diante um enorme senso de responsabilidade em cada decisões que são tomadas, e que sempre há responsáveis pelas consequências delas. A responsabilidade se estendem a todos os níveis, sejam verticais ou horizontais. Os colaboradores de todos os níveis tem autonomia para desenvolver conceitos inovadores e por isto os líderes estão sempre estabelecendo prioridades estratégicas e direções objetivas e transparentes. Líderes incrivelmente fortes e visionários, habilitados a comunicarem metas e articulam princípios importantes sobre a forma operante para cada situação.
A verdade é que, de fato, antes de se habilitar a fazer parte de um time ou desenvolver um ambiente inovador, se prepare muito bem e saiba que, ambientes inovadores, realmente, não são para qualquer um.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS E DE INSPIRAÇÃO
Bahcall, S. A equação da Invocação.São Paulo: 2018. Disponível em: < https://hbrbr.uol.com.br/a-equacao-de-inovacao/>. Acessado em: 28 de janeiro, 2019.
Chamorro-Premuzic, T. The Talent Delusion: Why Data, Not Intuition, Is the Key to Unlocking Human Potential. United Kingdom. Piatkus: 2017.
Chamorro-Premuzic, T. Lovric, D. Excesso de harmonia em equipe pode aniquilar a criatividade. São Paulo: 2018. Disponível em: < https://hbrbr.uol.com.br/harmonia-equipe-criatividade/ />. Acesso em: 25 de junho, 2018.
Pisan O, G.P. Creative Construction: The DNA of Sustained Innovation. New York. Publisher: PublicAffairs:2019.
Sobre o Autor:
Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. Estudioso, escritor, pesquisador e admirador da psicologia social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.
Tem mais de 21 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como gestor, facilitador palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.
Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.
É fã e respeita a opinião do outro, aceita o diálogo para discussões contrárias, mesmo que a opinião do outro não consiga responder as ideias e pensamentos existentes nas reflexões, aqui, escritas.
Contato:
E-mail: contato@coachingevoce.com.br
Contatos:
Campinas: 19 3090 0001
