PARA VOCÊ LÍDER – CULTURA ORGANIZACIONAL RESILIENTE
O cérebro é o último órgão humano a revelar seus segredos e que ainda, mesmo diante tantos estudos e tecnologias muito pouco se sabe. Sendo o fascínio das ciências humanas desde 4000 a.C onde os Sumérios já escreviam sobre o poder enigmático da mente que ele acreditava que eram causadas pela euforia provocada pela semente de papoula. Desde então ele sempre foi a razão de muita especulação. Transcendentais ou não, durante muito tempo, as pessoas não entendiam nem mesmo para a real função do cérebro. A descoberta da anatomia, das funções e dos processos do cérebro tem sido um longo e dedicado centro das pesquisas através dos milênios.
Se estivéssemos agora em 1970, quando a neurociências começa efetivamente tomar forma como uma ciência imprescindível para o futuro humano, seriamos incapazes de dizer um pouco mais de 30 anos depois já seria possível de observar um cérebro vivo em funcionamento ou até mesmo o nascimento e a morte de um neurônio. Apesar de todos os avanços, não há um cientista no mundo que arrisque dizer se um dia seremos capazes de compreender a complexidade do seu funcionamento. Em contra partida, nos últimos 25 anos com o advento das técnicas de imageamento, os neurocientistas conseguiram produzir um mapa detalhado do que já foi um território inteiramente misterioso. O mais interessante é que quando mais se sabe sobre a mente humana, mais perguntas estão sendo feitas para tentar entendê-lo.
Também é fato que a neurociências levou ao avanço do conhecimento sobre o sistema nervoso, aliado às convergências tecnológicas e às novas demandas humanas que estão gerando soluções que estão mudando a forma como interagimos com o mundo. Aplicações práticas das neurociências atualmente têm ajudado e muito o ser humano superar muito das suas limitações não só para auxiliar a resolver muito das questões de doenças neurofisiológicas por exemplo, mas também abrem possibilidades para ampliar capacidades motoras e cognitivas em pessoas saudáveis. Mas nem só de desenvolvimento de tecnologia e inovação vivem as neurociências.
Elas também avançam em investigações sobre como comportamento tão como em motivações coletivas. Hoje a psicologia comportamental e a psicologia social são grandes aliadas a neurociências e vice versa, juntos são responsáveis por inúmeros estudos em torno de uma causa em comum de como a mente humana funciona na prática e como ela podem alimentar teorias relacionadas as relações humanas tão como para a resiliência, propósito e fazer transpor o impossível para que possa ser uma questão de conhecimento, prática, desenvolvimento, gestão e relações humanas.
Por exemplo, tecnologias como a de neuroimagem fundamentada na ressonância magnética funcional, aliadas à eletroencefalografia, ao rastreamento ocular, à análise de atividade cardíaca e à atividade eletrodérmica, além de eletromiografia facial e reconhecimento facial para expressões relacionadas às emoções, estão apoiando não só pesquisas na área de comportamento humano, mas também servindo como base para a geração de insights, metodologias e aprimoramento do ambiente de trabalho, da gestão de pessoas, marketing e vendas, da produtividade, enfim, possibilitam que gestores tomem melhores decisões, baseadas em dados comportamentais vindo de pesquisas neurocientíficas, por exemplo.
Realmente há um repositório revolucionário que a tecnologia exerce no mundo nos últimos 25 anos. Entretanto, duas outras revoluções estão em curso e se desenvolvem em relativo anonimato. Ainda assim, seu impacto vai ofuscar o da revolução tecnológica. Tais revoluções têm a ver com a genética e a neurociência. Neste artigo, não falarei da genética, mas, descreverei como descobertas recentes da neurociência podem, e devem, auxiliar a planejar e gerir organizações para que, ao enfrentarem situações tão adversas e desafiadoras de tempos atuais – os colaboradores possam ser mais resilientes. Quero deixar aqui para vocês dicas poderosas capazes de demostrar não só como os líderes organizacionais podem usar os segredos da neurociência para criar uma cultura organizacional resiliente, mas também se tornar uma estrutura organizacional autossustentável que fomente a satisfação no trabalho, a retenção de talentos e a manutenção de em um ambiente saudável e ético. Mas não só isto! Convido vocês a também compreenderem como é possível ao mesmo tempo prevenir a fadiga profissional de tal forma que possa ser usada como uma vantagem em relação ao mercado dentro de praticamente qualquer organização.
UMA CULTURA RESILIENTE
Para desenvolver uma cultura organizacional resiliente é preciso muito mais que boas intenções em querer transformar alucinadamente colaboradores falsos super heróis. Tudo começa com o ambiente no qual adaptabilidade e resiliência não são apenas incentivados, mas estão no cerne da estrutura ambiental e da própria cultura. Veja que apesar de parecer algo simples de ser analisado e observado não é, mas também não é impossível. Uma cultura flexível começa por estar aberta a mudanças. É aquela em que há uma atmosfera que promove a inovação, criatividade e o crescimento, no qual o apoio é incessante e as crises são vistas como oportunidades. Ao ler isto, seja você um presente colaborador das forças armadas, aluno em uma universidade ou até mesmo em um jogador de um time de futebol, é claro que vai chamar sua atenção, afinal todos querem uma equipe mais resiliente. Por isso mesmo que o mais importante é aqui compreender que tal cultura pode ser criada em qualquer empresa, em qualquer segmento (convido você a ler dois artigos que trato sobre cultura com maior profundidade, “Manual Da Cultura Integrada Para O Líder Parte 1 e 2” – link de acesso está no final). Entretanto, antes de mais nada, quero rever, de maneira funcional, o conceito de resiliência humana:
RESILIÊNCIA HUMANA
Em resumo, a resiliência humana é, merecidamente, um dos tópicos mais comentados nas ciências comportamentais e pode ser considerada o maior determinante de alegria e sucesso do ser humano. É ela que permite tanto aos indivíduos quanto às organizações conquistar a vitória em uma situação que parecia completamente perdida. De acordo com a denotação original do termo, resiliência é a capacidade de se recuperar do estresse e da adversidade. Para a visão neurocientífica, pode-se resumir da seguinte forma:
O cérebro tem um mecanismo muito diferente de recuperação da carga cumulativa de aborrecimentos diários. E, com um pouco de esforço, é possível melhorar a capacidade de se recuperar dos infortúnios da vida. Sempre que ficamos aborrecidos a ponto de dizermos ou fazermos algo de que mais tarde nos arrependemos (e quem não faz isso de vez em quando?), é um sinal claro de que nossa amígdala – o detector de perigo do cérebro e gatilho da resposta de luta ou fuga – sequestrou os centros executivos do cérebro no córtex pré-frontal. A chave neural para a resiliência está na rapidez com que nos recuperamos desse estado de sequestro. De acordo com um neurocientista da University of Wisconsin, Richard Davidson, o circuito que nos traz de volta a energia e o foco total após o sequestro da amígdala concentra-se no lado esquerdo da área pré-frontal. O especialista também descobriu que, em situações de estresse, a atividade no lado direito da área pré-frontal aumenta. Cada pessoa tem um nível característico de atividade em cada um dos lados que indica a nossa variação diária de humor – mais ativo do lado direito, mais descontentamento; se mais ativo do lado esquerdo, maior velocidade de recuperação de todo tipo de chateação. Contudo, levando em conta 30 anos de pesquisas conduzidas por Kenneth Smith e Michael Kaminsky, descobriu-se que a resiliência não era um fenômeno monolítico reativo, mas, na verdade, consiste em dois fatores interligados:
1) resistência preventiva (imunidade) e,
2) resiliência reativa (capacidade de se recuperar da adversidade).
Aqui está um grande segredo – a resiliência de dois fatores pode ser aplicada às pessoas e às organizações.
Não precisa ir muito longe para observar a nossa volta muitas pessoas e empresas de grande potencial que, no entanto, nunca atingiram os patamares previstos por suas aptidões. Aliais, representa muito do perfil de muitos dos meus clientes de coaching e terapia cognitiva comportamental. Por causa disso, resolvi ir mais a fundo e com base nos estudos que tenho realizado, foi possível observar que o motivo mais comum de um enorme potencial não se transformar em uma grande realização é a falta de resiliência em uma situação de adversidade. Em comparação a muitos estudos de pessoas que na história que foram notáveis de sucesso, tiveram como causa os insights e motivação justamente nos momentos de grandes desafios e fracassos incontáveis – quero aqui fazer um parênteses – convido vocês a lerem a vida de: George Washington, Abraham Lincoln, Thomas Edison, Nikola Tesla, Konosuke Matsushita, Genichi Kawakami, Soichiro Honda, Harland Sanders, Al Neuharth, Bill Clinton e Steve Jobs — como também observar e estudar o comportamento das milhões de outras pessoas menos conhecidas — todas elas tem algo em comum: teve a vida marcada por momentos fundamentais desafiadores e impactantes de grande resiliência.
Quando você se depara com histórias de grandes personagens e claro quando conhece pessoas menos conhecidas, mas que conseguiram superar seus próprios limites, você começa a entender o valor e a importância de se desenvolver atitudes para criar culturas organizacionais de resiliência. Não faltam razões para pensar nelas. A geopolítica parece incerta, inacreditavelmente há uma anomalia fascista que surge a nossa frente e na melhor das hipóteses, estamos passando apenas por uma triste e lamentável reorganização ética e moral. Claro que não se pode esquecer que as dinâmicas nos Estados Unidos, Coreia do Sul, Coreia do Norte, Filipinas, China e no Oriente Médio, a guerra da Ucrânia e Rússia, enfim toda esta movimentação adicionam tensão ao mercado internacional e em particular aos acordos de comércio internacional. Frente a tantas e tantas inconstâncias psíquico econômica social e à medida que os mercados mundiais enfrentam incertezas e reações hostis pressionam a globalização, claro que impacta direta ou indiretamente toda e qualquer organização tão como a vida das pessoas. Além disto, não podemos nos esquecer da crise econômica global gerada pela pandemia de Covid-19 que obrigou basicamente todas as empresas a realizarem mudanças profundas em suas operações, ao menos durante um certo período, mas que gera incertezas até hoje. A necessidade de isolamento social, unida à mudança de hábitos de consumo, gerou dificuldades imprevisíveis para negócios de todos os tamanhos e setores. Aliais, o exemplo da pandemia cabe perfeitamente na explicação de resiliência, afinal, é difícil encontrar alguém que não tenha passado por situações pessoais de superação durante o período de isolamento. Contudo, é preciso entender que, no contexto em que estamos falando, a resiliência está longe de ser uma qualidade individual.
Vale também ressaltar que estamos no meio de uma revolução marcada pelos millennials ou geração Y. Para você ter uma ideia da realidade hoje, em uma escala menor, aproximadamente 30% de todas as empresas familiares sobrevivem até a segunda geração e apenas 12% resistem até a terceira. Somente 3% das empresas familiares estão ativas na quarta geração ou nas seguintes.
Não por menos empresas e colaboradores tem que necessariamente pensar em plano B, C, D, etc. Precisam mudar para conseguir se adaptar e, com sorte, prosperar. Além disso tudo o espectro individualista paira sobre boa parte da terra, e muitos países estão reavaliando o papel dos sindicatos sobre os trabalhadores. Alguns defendem a ideia de que existe uma rebeldia cultural dentro das novas gerações no que diz respeito às atitudes em relação ao trabalho.
Veja, de outro lado, tudo tem servido de grande lição. Todo este tipo de problemáticas vindo de todos os lugares são pertinentes e importante até para compreender que somos parte de uma vida muito mais dinâmica e que é preciso em tempos atuais desenvolver um senso de adaptabilidade, pelo menos, para promover a oportunidade de aprender continuamente e crescer. Dentro de um ambiente de trabalho o papel dos líderes tem sido cada vez mais importantes. Não preciso lembrar que colaboradores, costumam observar os seus líderes e tendem a seguir o seu exemplo. Por isso, é importante que seja visível. Mostrar paixão pelo trabalho e interesse por quem o faz é apenas uma parte, assim como mostra a importância de quem o faz e de como sabem fazê-lo. Agora, acima de tudo está a maneira no qual o líder se dá frente a situações de crise ou desafiadoras, é aí a oportunidade de ouro para os líderes demonstrarem resiliência.
Para atingir um bom nível de resiliência organizacional é preciso estruturar sua empresa para tal. Isso significa não apenas contar com profissionais resilientes, mas estabelecer uma cultura que possibilite e, principalmente, motive a adoção de posturas resilientes em todos os departamentos.
Sei que pode parecer um exagero e um tanto provocativa, mas no mundo corporativo organizacional a ideia de que o crescimento é como a maré alta – quando levanta todos os barcos é ouvida com desdém por aqueles que desenvolveram resiliência porque sabem que a maré alta levantou tanto as empresas que mereciam como aquelas que não estavam preparadas. Por isso mesmo, muitas delas no final naufragaram. A realidade é que as organizações cuja cultura organizacional é focada na resiliência tem maior chance de absorver a ideia de que as flutuações de mercado e até as adversidades, já entendem que os infortúnios podem ser usados para aumentar sua participação no mercado, eliminar competidores e potencializar fusões e compras. Digo isto com base no relatório publicado em 2013 e repetiu-se por outros anos, pelo eminente Institute of Medicine (IOM), que indica que desenvolver uma organização resiliente deve ser prioridade. Mas, como criar uma cultura organizacional resiliente?
A CRIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL DE RESILIÊNCIA
Aqui entra a relação de ciências comportamentais e neurociência. Segundo a própria IOM, entre outras táticas, as culturas organizacionais resilientes podem ser criadas por meio de práticas de liderança (que fomentem a resiliência nos demais). Onde no relatório afirma que:
1. “Líderes resilientes podem criar o ‘momento decisivo’ que muda toda uma cultura”.
2. “Desenvolver líderes resilientes aumentará a resiliência da mão de obra que eles administram”.
3. “Práticas de liderança resiliente servem como catalisadores que inspiram os demais a demonstrar resistência e resiliência e a superar suas próprias expectativas”.
Sei que parece muito óbvio estes três pontos, mas acredite, quase sempre são esquecidos. Quando usamos estes três pontos e comparamos aos estudos comportamentais e das neurociências quanto a resiliência e o ambiente de trabalho, é possível ter como insight que não só para auxiliar a superar as barreiras para atingir a resiliência, mas a fortalecer os laços de dedicação, confiança e lealdade, está para os fatores que tipificam culturas organizacionais a possibilidade de superar grandes desafios.
Assim, é preciso pensar sua estratégia em umplano estrutural, em um esforço para alinhar todos os diferentes agentes da marca em uma mesma cultura. Costumamos aceitar a responsabilidade pelos nossos erros e procuramos aprender com eles? Ou culpamos os outros e evitamos responsabilidades (e aprendizagens)? Regra geral, os líderes constroem a resiliência através do estabelecimento de padrões elevados, ao mesmo tempo que tratam das falhas como oportunidades de aprender e melhorar.
Vejamos por exemplo que líderes resilientes têm a capacidade de melhor promover culturas organizacionais de resiliência por meio do entendimento de como tal cultura é criada em nível psíquico fisiológico. Os impulsos neurológicos, sejam psíquicos fisiológicos centrais do cérebro humano está para integração social e conexão química que se dá quando a pessoa consegue atender sua necessidade de pertencimento. Os fatores que permitiram à espécie humana dominar todas as demais está justamente para o impulso biológico por coesão social, isto é, o impulso por pertencer a um grupo (ser parte de algo maior que o indivíduo). Antropologicamente falando, o desenvolvimento cognitivo se deu pela necessidade de sobrevivência, por isso é tão importante para nós e está presente em todos o valor pelas relações humanas justamente por causa da segurança, força, inovação e criatividade. Neste mesmo sentido a ideia de afiliação e relações humanas pode se manifestar em diferentes maneiras de colaboração e confiança interpessoais, e aprimorados por treinamentos e atividade coletivas ou até mesmo com brincadeiras.
Ao que parece, a resiliência dentro de uma empresa é primordialmente estimulada pela ideia de sociabilização que gera a coesão organizacional. Coesão organizacional é o grau que demonstra quanto cada membro da organização está “ligado” a ela como um todo. Em resumo quero a seguir descrever ao menos sete elementos chave de conexão que servem como uma fonte de estimulo para a coesão organizacional e que devem estar claros para a liderança:
1. Processos de seleção e promoção. Está relacionado em como e oque distingue a valorização dos colaboradores de maneira bem estruturadas, com regras claras e concisas com a realidade organizacional que consiga permissão para promove uma ideia de exclusividade. A valorização de se tornar membro de uma organização que valoriza seus colaboradores faz com que as pessoas se sintam especiais.
2. Identidade. Fundamental para que os colaboradores possam demonstrar o quanto a sua singularidade está ligada à organização.
3. Objetivos compartilhados. Troca de informação, feedbacks e conhecimento. Tem a ver com o quanto os membros da empresa compartilham responsabilidades, objetivos e valores.
4. Interdependência colaborativa. É preciso deixar claro que a avaliação de que o sucesso do indivíduo está entrelaçado ao sucesso geral da organização, e o sucesso só pode ser atingido por meio de colaboração.
5. Confiança. Não se engane. A colaboração permanente é baseada na confiança. Só assim você tem o melhor da pessoa.
6. Orgulho. Um dos pontos mais críticos de uma empresa é saber o quanto os colaboradores se sentem orgulhosos da organização, o que isso representa, e quais suas contribuições para a empresa.
7. Tamanho. Somente a experiencia de um líder é capaz de dizer o tamanho do grupo em relação a qualidade do ambiente e a produtividade. Mas, fato é que quanto maior o grupo, mais difícil é promover a coesão. Assim, a criação de subgrupos funcionalmente interligados pode compensar isso.
Para se ter uma ideia de como estes pontos são fundamentais, há um estudo muito bem embasado realizado pelo neuroeconomista Paul Zak, que demostra que entre outros, as pessoas que trabalham em organização “bastante confiável” têm 74% menos problemas com estresse, 106% mais energia, são 50% mais produtivas, faltam por motivos de doença 13% menos, e contam com 76% mais conexões interpessoais e 29% mais satisfação pessoal em comparação com os que trabalham em empresa onde os níveis de confiança são baixos. Quer mais!
A NEUROCIENCIAS NA PRÁTICA PARA LIDAR COM SETE BARREIRAS PSÍQUICO FISIOLÓGICAS FUNDAMENTAIS
Visto que até aqui já podemos entender que a resiliência é fator determinante e que ajuda a construir ambientes de trabalho saudáveis. Agora colocar ela em prática exige a compreensão de alguns pontos no qual os líderes resilientes devem estar atentos para vencerem obstáculos à formação da tal cultura organizacional:
– O cérebro é naturalmente negativo. Sim! Isso de fato é real. Tendemos a dar mais importância e a relembrar mais de experiencias negativas do que positivas. Isto tem uma explicação. Sobrevivência! Psíquico neurologicamente falando tendemos a dar mais importância a tudo que é subjetivamente negativo no sentido de nos resguardar sobre tudo aquilo que possa nos prejudicar no futuro, além de ser um alicerce maior de aprendizado para continuamente aprendermos a fazer e agir de maneira melhor a cada instante da vida. Aprendemos com a dor e sofrimento e não com a alegria. Disto não há dúvidas!
– O cérebro é dotado de grande sensibilidade para notícias desagradáveis. Neurologicamente falando existe uma real predisposição que é tão automática que pode ser detectada nos estágios mais precoces do processamento de informações do cérebro, com as primeiras memorias sendo formadas (já no primeiro ano de vida). O cérebro codifica experiências negativas em memórias de longa duração em um segundo no máximo. A codificação de experiências positivas leva 10 a 12 segundos. Existem mais palavras para emoções negativas (62%) do que positivas (32%) no dicionário de língua inglesa, por exemplo. É preciso cinco a dez resultados positivos para igualar um negativo – estudos comportamentais tem evidências que para manter uma relação de equilíbrio para se manter uma vida alegradora, é necessário que a cada interação negativa correspondam cinco positivas. Quando levamos isso para as organizações, podemos conciliá-la a função dos líderes que tem que se esforçar a moldar um certo nível de otimismo ativo e presente para promovê-lo nos demais, concentrando-se em “avaliações e feedbacks construtivas” destinadas a melhorar o desempenho e na noção de que se aprende com os erros, em vez de simplesmente criticar e pressupor que um aprendizado se dá pela repreensão ou por penalidade. Ações corretivas vão ocorrer somente quando a pessoa entende os motivos, as consequências e a importância dos erros como aprendizado.
– O cérebro tende a buscar o caminho mais fácil. Quando se trata de resolver um problema, o cérebro busca as respostas mais óbvias, preferindo seguir uma “tendência cognitiva” e regressando a um raciocínio intuitivo, inconsciente, frequentemente incorreto. Este fator piora quando a pessoa está sobre forte demanda e pressão. Tão como quando ele está exercendo suas atividades, execução mais de uma tarefa ao mesmo tempo. Portanto, os líderes devem desencorajar as tomadas de decisão de maneira intuitiva e incentivar o pensamento do agora, exercendo a capacidade de conscientização deliberada, analisando sistemicamente as opções conscientemente, como tática antes de decisões irrevogáveis ser tomadas.
– O cérebro faz suposições. Não existe uma máquina mais perfeita para criar ilusoriamente a realidade a partir do achismo do que o cérebro humano. Somos fundamentalmente construídos para pensar. Por isso mesmo, não existe vazio para cérebro quando o assunto é informação; quando o cérebro não recebe informações suficientes para formar um pensamento viável, ele mesmo o cria. Assim, os líderes têm de se comunicar com precisão e frequência e manter as coisas muito claras. Se sua comunicação é falha, principalmente na era da individualidade e alucinação causadas pelo ruído das tecnologias e das redes sociais, você perderá sua liderança para aquele que estiver, de fato, se comunicando. Perceba que aqui, muitas vezes, um líder perde sua liderança não pela qualidade das informações, mas pela falta dela. Quando nos sentimos desinformados passamos a acreditar naquilo que mais convém, neste sentido não vai importar a qualidade do que está sendo comunicado e este é o grande problema de tempos ruidosos atuais.
– O cérebro está programado para antecipar o futuro. Todas as vezes que não nos sentimos seguros, passamos automaticamente a se preocupar com o futuro, seja no que for. Temos uma tendência natural de querer antecipar problemas e questões futuras que não necessariamente sejam reais. Para isto, basta se sentir vulnerável. Até mesmo Freud reconheceu a propensão repetitiva do cérebro humano quando confrontado com a falta de certeza. O cérebro ficará incansavelmente obcecado por problemas que nem se sabe se existe ou não. Valendo-se dos estudos comportamentais atuais, o grande problema do século começa pela ansiedade e esta é uma questão que pode ser trabalhada dentro das empresas de maneira a minimizar esta questão tão tóxica para a saúde humana, para a satisfação e para a estabilidade profissional. A solução a ser adotada pelo líder é, frequentemente, a comunicação precisa e a clareza do que está acontecendo. A relação entre lideres e liderados deve ser constante, de portas abertas e que as coisas estejam sempre postas para que cada colaborador se sinta responsável, respeitado, valorizado e pertencente.
– Quando há dúvida, o cérebro hesita. O processo cognitivo ao qual nos referimos como dúvida é, mais comumente, resultado da falta de informação adequada para tomar uma decisão; ou resultado de informações conflitantes sobre como agir. Procedimentos, conversas, discussões, estratégias, devem sempre sem amplamente explorados e divulgados e frequentemente avaliados, isto ajuda a reduzir as dúvidas.
– O cérebro está sempre fazendo associações. O cérebro sempre relaciona sua integração social, com o ambiente físico junto com suas experiências passadas e é este conjunto de dados que irão interferir na emoção e criar os pensamentos e sentimentos. Todos os pensamentos e sentimentos são formados a partir do ambiente presente. Da mesma forma que não é o ambiente que irá construir o significado subjetivo e singular do pensamento e o sentimento e sim como cada um interpretar o ambiente a partir da sua realidade experiencial passada. Percebe a complexidade disto! Os líderes podem fomentar a resiliência facilitando conexões e o sentimento de pertencimento ressignificando muito das crenças que as pessoas carregam, para que isto aconteça é preciso que o máximo de fatores ambientais favoreçam a criação de sensações positivas. Comece por exemplo, com a qualidade física do ambiente de trabalho. Temperatura, higiene, organização, odor, cor, iluminação, barulho, etc. Mas, não somente. Ofereça áreas confortáveis onde os trabalhadores possam reunir de forma informal, como refeitórios e salas de descanso. Ter um lugar bonitinho cheio de brinquedos e comida gostosa não vai conquistar o coração das pessoas, pelo contrário pode gerar outras dependências e desvios comportamentais sérios – que já discuti em outros artigos (veja o vídeo – o link está no final). É preciso ir além, podemos conquistar o coração dos colaboradores fazendo eles se sentirem uteis, capazes, desafiados, respeitados, seja com eventos associativos e colaborativos. Patrocine atividades com equipes externas como esportivo, festivo, treinamentos, palestras, gincanas, projetos comunitários, festa beneficente, eventos de caridades, etc. Eles também servem para construir coesão organizacional e compromisso social. Faça e motive viagens de desenvolvimento profissional. Gere um ambiente em que há apoio entre os colegas de trabalho também é considerado um fator importante para lidar de forma positiva com o estresse e reforçar a capacidade de resiliência.
Não à toa que o mundo corporativo faz isso como uma maneira de manter uma base de seguidores a dezenas de anos. Marcas comerciais se valem disso para assegurar um grupo de compradores fiéis (fidelização da marca). Universidades, para garantir alunos e doadores. Partidos políticos utilizam tal estratégia na busca por uma base sólida de eleitores. Países, para incentivar a fidelidade e o patriotismo.
– O cérebro precisa de previsibilidade. O mercado de ações gosta de situações previsíveis; o cérebro também. Uma das condições cognitivas mais tóxicas ocorre quando a realidade experimentada é incompatível com a esperada. Quando tal incompatibilidade acontece, aparece a dúvida, a ansiedade e a incapacidade de tomar decisões (paralisia cognitiva). Por isso os líderes precisam fazer esforços extraordinários para realinhar as expectativas. Líderes precisam elaborar continuamente estratégias junto com o seu time. O uso da singela fórmula dos 3Ps é útil: planejamento, preparação e prática ajudam a enfrentar potenciais desafios ou ameaças.
Espero que chegando até aqui tornou-se possível compreender que a empresa resiliente é aquela que adota a inovação, não só em termos técnicos, mas também comportamentais. Além de tudo descrito aqui vale também ressaltar:
– O aprendizado de forma contínua, com análise e reflexão sobre os impactos das decisões corporativas e os processos da empresa, bem como a capacidade de criar relacionamento mutuamente benéficos entre todos a nível vertical e horizontal.
– A segurança psicológica, ou seja, a extinção da cultura do medo nas empresas (medo de ser demitido, por exemplo), permitindo que os colaboradores estejam em um local seguro e se sintam livres para contribuir com seus times, serem criativos, motivados e longe de represálias hierárquicas.
– O propósito, que é a capacidade de sentir e responder continuamente ao ambiente externo, tendo um objetivo em comum de todos e entre todos os colaboradores.
Compreender tudo descrito aqui, de fato, ajuda então a compreende que a cultura organizacional vai significativamente ir se transformando em uma organização mais resiliente. Nunca se esquecendo que a cultura organizacional é o conjunto de normas, valores, crenças e ações tangíveis e intangíveis, que rege o ambiente interno de qualquer sistema organizacional. Ela serve como norte para a tomada de decisão dos gestores e para o comportamento dos colaboradores, sendo essencial para a construção de um ambiente de trabalho positivo. Dentro dessa cultura, é preciso encontrar espaço para continuamente dialogar junto a cada colaborador sobre resiliência organizacional. É importante que esse conceito esteja intrincado em todas as atividades, sendo ressaltado pelas figuras de liderança.
Para finalizar, quero aqui trazer como experiencia nestes anos atuando como desenvolvedor comportamental que visivelmente presenciei em minhas consultorias que a forma de facilitar a construção de uma cultura resiliente está a partir do princípio da inovação. Uma empresa, seja do que for, que tem em sua cultura o incentivo a conceitos inovadores e motiva a criatividade, vai desenvolver resiliência com mais rapidez, no mesmo ritmo em que vai encontrar soluções criativas para seus problemas. Presenciei este movimento em todas as empresas no qual já prestei consultoria.
Por isso termino este artigo reforçando, para você não se esquecer e sempre ter em mente que toda organização é, basicamente, um conjunto de colaboradores que atuam sob o mesmo contexto, preferencialmente buscando objetivos comuns. Deve-se abrir a “porta” para oportunidades de crescimento e aprendizagem, assim que for apropriado. Certifique-se de ter os elementos certos do seu time, que aceitam o feedback e estão ansiosos para tomar medidas construtivas, quando necessário. Definir metas e padrões razoáveis de realização pode também ajudar a manter os colaboradores mais interessados. Aqui, também é importante mostrar que, como líder, está aberto a comentários, sugestões, feedbacks e mudanças. Isto significa que pode oferecer à sua equipe oportunidades significativas de expressarem as suas próprias opiniões. Aproveite estas dicas para construir uma cultura de trabalho em que lidar com os problemas de maneira construtiva e resiliente se torne uma norma. Com isso você e sua empresa vai não só conquistar o coração de seus colaboradores, mas vai construir um time de verdadeiros super heróis organizacionais.
Sugestão de leitura e vídeo:
Manual Da Cultura Integrada Para O Líder (Parte 1 E 2)
Saiba mais sobre ambiente de trabalho:
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OBRIGADO POR LER E ASSISTIR MARCELLO DE SOUZA EM MAIS UM ARTIGO E VÍDEO SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO
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🧠 Apresentação e adaptação: Marcello de Souza
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