PROJETANDO ORGANIZAÇÕES ÉTICAS – PARTE 1

“Na busca por uma cultura ética, lembre-se de que a verdadeira riqueza de uma organização não está nos números, mas na integridade de suas ações e no impacto que elas têm sobre as vidas das pessoas.” (Marcello de Souza)

A década de 1960 viu o trabalho pioneiro de Stanley Milgram ganhar destaque, principalmente por sua notável “Experiência de Milgram” ou “Experimento de Milgram”. Este experimento investigou a obediência à autoridade, explorando como pessoas comuns reagiriam ao receber ordens para causar dano a outras pessoas. Esse estudo intrigante visava entender até que ponto indivíduos bem-intencionados poderiam ser influenciados a cometer atos atrozes, ecoando os eventos sombrios do Holocausto durante a Segunda Guerra Mundial.

A Segunda Guerra Mundial deixou um questionamento perturbador: como pessoas aparentemente saudáveis e socialmente adaptadas puderam participar de assassinatos, torturas e abusos contra civis, como os horrores do Holocausto? A Experiência de Milgram, iniciada em julho de 1961, apenas três meses após o início do julgamento de Adolf Eichmann em Jerusalém, buscava responder a perguntas cruciais, como se Eichmann e seus cúmplices estavam apenas seguindo ordens e como deveríamos rotulá-los. (É importante mencionar que Hannah Arendt também explorou esse tema notavelmente em seu livro “Eichmann em Jerusalém”).

Milgram revelou que muitas pessoas sentem que têm o dever de obedecer a ordens superiores, frequentemente impulsionadas pelo desejo de avançar em suas carreiras, seguindo uma lógica burocrática. O cumprimento cego de ordens, sem questionamentos éticos, tornou-se um padrão preocupante, revelando a influência da autoridade e do contexto na capacidade de prejudicar outros seres humanos.

Além do trabalho de Milgram, a psicologia social vem apresentando tantos outros estudos notáveis, como os de Leon Festinger, que explorou a “dissonância cognitiva”. Festinger destacou a necessidade humana de coerência entre crenças e ações, ressaltando como incoerências podem gerar conflitos internos. Esses estudos enfatizam o impacto da liderança sobre os subordinados e nos convidam a refletir sobre como projetar organizações éticas. Abordagens convencionais de promoção do comportamento ético frequentemente fracassam, uma vez que simplificam a complexa natureza das violações éticas, focando na responsabilidade individual, educação e punição.

Em tempos de mudanças e tantas normatizações sociais, é vital repensar o significado da ética nas empresas. Aliás, vale lembrar que pesquisas atuais comportamentais reforçam as ideias desde Stanley Milgram. Em outras palavras, mesmo pessoas bem informadas e bem-intencionadas, são suscetíveis à influência de desvios éticos. Ainda mais em situações de crise, que podem desafiar ações éticas devido a pressões externas e falta de alarme moral.

Por isso reitero a relevância dessa discussão, especialmente neste período final do ano, quando a ética nas organizações assume um papel de destaque. É fundamental reconhecer que a ética organizacional é influenciada por uma interação complexa de fatores e circunstâncias sistêmicas muitas vezes imperceptíveis. Para estabelecer organizações genuinamente éticas, é imperativo adotar abordagens mais sofisticadas, alinhadas às nuances do comportamento humano e sensíveis ao contexto em que operam. Com isso em mente, convido todos a participarem desta discussão ao longo desta semana, dividida em duas partes. Na primeira, abordaremos três dos principais princípios que fundamentam a ‘Cultura Organizacional Ética’. Na segunda parte, exploraremos ‘Normas Culturais e a Implementação Prática do Projeto Ético’. Espero que esses artigos forneçam insights valiosos para aprimorar a ética em suas empresas.

PRINCIPIOS FUNDAMENTAIS PARA O CULTURA ORGANIZACIONAL ÉTICA

A criação de uma cultura ética dentro de uma organização vai muito além da simples crença em valores. É um desafio para todos os níveis organizacionais que envolve a consideração de diversos aspectos críticos. Aqui, quero destacar quatro elementos fundamentais que precisam ser abordados ao projetar uma cultura ética: valores explícitos, processos de tomada de decisão, sistemas de incentivo e normas culturais.

1. Valores Explícitos

Para construir uma cultura ética sólida, o primeiro passo essencial é a definição de valores explícitos. A liderança da organização deve estabelecer princípios éticos sólidos que sirvam como o alicerce da cultura organizacional. Esses valores devem ser comunicados de maneira clara e consistente a todos os membros da equipe, garantindo que todos compreendam o que se espera em termos de comportamento ético.

Além disso, é fundamental que esses valores sejam reforçados por ações concretas e exemplos estabelecidos pela alta administração. Estratégias e práticas devem ser enraizadas em princípios claramente definidos, que podem ser compartilhados amplamente em toda a empresa.

Uma declaração de missão bem formulada pode ser uma ferramenta eficaz para alcançar esse objetivo, desde que seja utilizada de forma apropriada. Os líderes podem recorrer à declaração de missão para orientar a criação de estratégias e iniciativas, bem como para assegurar que, ao interagir com os colaboradores, eles demonstrem como a missão se alinha com os princípios éticos da empresa. Isso reforça o sistema ético mais amplo da organização.

Os colaboradores devem ser capazes de identificar facilmente como os princípios éticos influenciam as práticas da empresa. Eles provavelmente se comportarão de maneira diferente se perceberem que a organização é liderada por exemplo, em vez de meras regras e regulamentos. Estudos têm demonstrado que o exemplo da alta liderança exerce um poder significativo sobre o comportamento de toda a equipe. Por isso, sempre reforço que a simplicidade é a chave. A declaração de missão deve ser concisa, acionável e emocionalmente ressonante. Muitas declarações de missão corporativa são longas demais para serem memorizadas, excessivamente óbvias, claramente elaboradas para atender a regulamentos, ou desconectadas das práticas diárias para orientar de maneira significativa os colaboradores.

Uma declaração de missão não deve ser apenas palavras no papel; ela deve estar incorporada não apenas à estratégia, mas também às políticas de contratação, demissão, promoção e operações, de modo que os princípios éticos centrais estejam profundamente integrados em toda a empresa. Isso garante que a missão seja mais do que um slogan, tornando-se a base para uma cultura ética sólida e duradoura.

• Processos de Tomada de Decisão

A ética não é apenas uma questão de adotar valores; ela está intrinsicamente ligada ao processo de tomada de decisão. É essencial incentivar líderes e colaboradores a considerar as implicações éticas em todas as decisões, independentemente de serem simples ou complexas. Essa reflexão deve abranger o impacto da decisão sobre as partes envolvidas, os stakeholders e a reputação da organização.

A capacidade de pensar criticamente sobre o impacto ético de suas ações é crucial para estabelecer uma cultura ética duradoura. Infelizmente, a maioria das pessoas enfrenta menos dificuldade em distinguir entre certo e errado do que em incorporar considerações éticas ao tomar decisões. Os lapsos éticos podem ser reduzidos significativamente em uma cultura onde a ética está no centro das atenções.

Por exemplo, você pode estar ciente de que é errado prejudicar as chances de um candidato desconhecido ao ajudar um amigo, membro da família ou colega da faculdade de engenharia a conseguir um emprego. No entanto, em muitos casos, esse pensamento ético pode não vir à mente durante a tomada de decisão. O comportamento frequentemente é influenciado pelo que está em foco no momento da ação, e esses pensamentos são facilmente moldados pelo contexto. Estudos e experimentos corroboram essa ideia. Em uma pesquisa recente, as pessoas eram mais propensas a dizer a verdade quando um código de conduta destacando temas éticos era apresentado no início de um formulário, colocando a ética em evidência enquanto preenchiam o documento, em comparação com quando o código de conduta era apresentado no final.

Em um artigo publicado por dois estudiosos sobre o assunto, Nicholas Epley e Amit Kumar, demonstram que em um grande experimento de campo envolvendo aproximadamente 18 mil colaboradores terceirizados do governo dos EUA, a simples inclusão de uma opção para declarar honestidade resultou em um aumento de US$ 28,6 milhões na receita de impostos sobre vendas em comparação com a omissão dessa opção.

Nicholas Epley e Amit Kumar também demostra um estudo realizado envolvendo estudantes de MBA, desempenhando o papel de consultores financeiros, que também revelou que preencher uma checklist de ética antes de recomendar potenciais fundos de investimento reduziu significativamente o número de pessoas que recomendavam o fundo, aliás foi assim que acabou expondo o esquema de Bernard Madoff — a ênfase na ética levou os alunos a questionar se o fundo era bom demais para ser verdade, destacando a importância de priorizar princípios éticos em vez de simplesmente aderir a regras. Para aqueles que não se lembram, Bernard Madoff, que operou um sistema piramidal que movimentou mais de US$ 65 bilhões, foi desmascarado por um cidadão chamado Harry Markpolos, que levantou suspeitas sobre o esquema.

Seguindo a mesma ideia, vale aqui também destacar que saber fazer as perguntas certas durante entrevistas com os colaboradores também pode fazer toda a diferença. Por exemplo, se buscarmos o famoso caso da Enron Corporation que era uma companhia de energia americana sediada em Houston, no Texas. A empresa tinha cerca de 21 mil colaboradores e foi uma das líderes mundiais em distribuição de energia e do setor de comunicações. Em 2000, pouco antes da eclosão do escândalo que a levou à falência, seu faturamento superou os US$ 100 bilhões. Na ocasião o ex-CFO da Enron, Andy Fastow, admitiu que sabia que suas ações estavam erradas, mas não acreditava que fossem ilegais. Quem sabe em vez de questionar não apenas “qual é a regra”, mas sim “qual é o princípio”, Fastow não teria uma outra noção da realidade do que criou. Nas devidas proporções, o exemplo da Enron nos remete exatamente ao recente escândalo das Lojas Americanas. Fato é que em uma cultura ética, as pessoas devem ser frequentemente incentivadas a questionar: “Isso está certo?” em vez de apenas se perguntarem “Isso é legal?”. Isto porque há diferenças fundamentais entre as frases “Isso está certo?” e “Isso é legal?”. Não entendeu, deixa eu explicar:

• “Isso está certo?”: Essa pergunta se concentra na ética e moralidade de uma ação ou decisão. Ela considera se o que está sendo feito é moralmente aceitável, justo e alinhado com os valores, princípios e padrões éticos da sociedade ou da organização. “Está certo?” convida à reflexão sobre o impacto da ação no bem-estar das pessoas e no cumprimento de princípios éticos.
• “Isso é legal?”: Esta pergunta se concentra na legalidade de uma ação ou decisão. Ela avalia se a ação está de acordo com as leis, regulamentos e regras estabelecidas por uma autoridade legal. “É legal?” refere-se à conformidade com as normas legais e pode ou não abranger considerações éticas ou morais.

Em outras palavras, o que quero aqui é instigar a ideia a respeito da moral e à ética, não somente à conformidade com as leis e regulamentos. A pergunta sobre o que é certo pode incluir aspectos éticos que vão além da legalidade, enfatizando a responsabilidade moral e social, enquanto a pergunta sobre legalidade é mais restrita à conformidade com as normas legais. Em muitos casos, o que é legal também pode ser considerado certo, mas nem sempre, e é por isso que é importante ampliar a perspectiva ao tomar decisões significativas.

• Sistemas de Incentivo

Os sistemas de incentivo desempenham um papel de destaque na promoção de comportamentos éticos dentro das organizações. A forma como as recompensas e o reconhecimento são estruturados pode ser um fator determinante na construção de uma cultura ética sólida. No entanto, essa tarefa é mais complexa do que parece à primeira vista. Alinhar recompensas com valores éticos requer uma compreensão profunda das nuances do comportamento humano e das motivações por trás de nossas ações.

É um truísmo entediante afirmar que as pessoas tendem a fazer o que são incentivadas a fazer, mas essa afirmação subjaz a uma verdade mais profunda. Os seres humanos são movidos por uma variedade de incentivos, que vão além dos aspectos financeiros, muitos deles se dão a nível cognitivo inconsciente motivado pelo sistema de recompensa. Certamente, como já escrevi em diversos artigos no passado por exemplo, o dinheiro desempenha um papel importante, mas seu impacto atinge um limite que é muito menor do que muitos ainda imaginam.

Para criar um ambiente em que a ética seja a espinha dorsal, é imperativo oferecer uma gama diversificada de recompensas e muitas outras linhas que tem mais a ver com os valores e princípios dos seus colaboradores. Além do aspecto financeiro, os colaboradores valorizam a sensação de desempenhar um trabalho significativo, causar um impacto positivo e receber respeito e valorização por seus esforços. O ato de promover a ética no local de trabalho envolve um profundo entendimento desses elementos motivadores.

Por exemplo, quando uma placa em um hospital lembra os colaboradores de que a lavagem das mãos beneficia os pacientes, ela desencadeia uma resposta mais eficaz do que um aviso sobre as consequências pessoais. Perceba a importância de vincular a ética às ações coletivas em prol do bem comum. É surpreendente como muitas vezes os gestores subestimam a relevância dos incentivos não financeiros. Em uma pesquisa com gestores de atendimento ao cliente de uma renomada empresa da Fortune 500, esses líderes tendiam a minimizar drasticamente o impacto desses incentivos sobre seus subordinados. No entanto, a ciência do comportamento humano nos mostra que esses incentivos podem ser poderosos impulsionadores do comportamento ético. Afinal, a ética vai muito além de uma questão de conformidade; trata-se de como as pessoas se sentem, percebem e se relacionam umas com as outras em um ambiente de trabalho.

Na prática, deixe eu voltar ao exemplo do hospital que é um caso real. Devido ao aumento da contaminação de algumas superbactérias o hospital buscou incrementar um novo sistema de Incentivo que agora tinha como foco desempenhar um papel de destaque na promoção de comportamentos éticos dentro da instituição. A administração do hospital decidiu implementar um sistema de incentivo que vai além das recompensas financeiras.

Em vez de simplesmente oferecer um bônus financeiro por conformidade, o hospital opta por uma abordagem mais ampla. Eles criam um programa de reconhecimento onde, sempre que um funcionário é visto praticando a lavagem adequada das mãos e seguindo as diretrizes de higiene, ele recebe um “crachá da higiene”. Este crachá não apenas simboliza seu compromisso com a segurança do paciente, mas também atua como um distintivo de honra.

Além disso, o hospital passou a realizar reuniões regulares em que os colaboradores que se destacaram em suas práticas de higiene são reconhecidos e elogiados na frente de seus colegas. Essas cerimônias de reconhecimento tornam-se um ponto alto na cultura da organização. O resultado foi notável. Os colaboradores não apenas adotam a lavagem das mãos com maior regularidade, mas também se sentem valorizados e respeitados por seu compromisso com a ética no local de trabalho.

Perceba que essa abordagem vai além das recompensas financeiras, alinhando os valores éticos da organização com a motivação intrínseca dos colaboradores. Em uma cultura ética, as recompensas não se limitam a transações financeiras, mas abrangem a possibilidade de impactar positivamente a vida de outros indivíduos. Reconhecimento, elogios e validação se tornam as moedas da ética. Quando os colaboradores percebem que suas ações estão melhorando a vida das pessoas, isso fortalece o comportamento ético. Mais do que isso, essa abordagem de incentivo não apenas molda o presente, mas também influencia o futuro.

Em busca de cases sobre o assunto, encontrei diversos que demostram isto. Em um experimento notável, vendedores de uma grande empresa farmacêutica tiveram um desempenho significativamente melhor após participarem de um sistema de bônus pró-social, que os incentivava a gastar parte do prêmio em prol de seus colegas de equipe. Esse sistema demonstrou que, quando a ética é priorizada, as ações refletem um profundo senso de responsabilidade compartilhada. A ética se torna não apenas uma obrigação, mas uma fonte de motivação intrínseca. Ao adotar uma abordagem de incentivos pró-sociais, as organizações não apenas promovem a ética, mas também colhem benefícios secundários em termos de gestão de recursos humanos. A conexão com os outros e o impacto positivo sobre as pessoas se revelam mais poderosos do que muitos imaginam.

Em um experimento de campo com pilotos da Virgin Atlantic, um sistema de bônus foi estruturado para doar parte dos ganhos a uma instituição de caridade escolhida por eles. O resultado foi um aumento notável na satisfação no trabalho, semelhante ao que uma pessoa sente ao superar problemas de saúde e recuperar a vitalidade.

Espero que esteja claro que os benefícios de uma cultura ética não se limitam à empresa; eles se estendem aos indivíduos, criando colaboradores mais felizes, satisfeitos e leais. As culturas éticas não são apenas um meio para fazer o bem; elas também criam um ambiente em que as pessoas se sentem bem consigo mesmas e com as escolhas que fazem. No âmago de tudo isso, reside a compreensão de que a ética não é apenas uma norma a ser seguida, mas um princípio fundamental a ser vivido e recompensado.

Dessa forma, espero que até aqui já esteja claro que os sistemas de incentivo, quando projetados com sabedoria e sensibilidade, podem desempenhar um papel vital na construção de culturas éticas que perduram e prosperam. Eles se tornam o reflexo da importância da ética, reforçando um compromisso duradouro com valores que transcendem o sucesso financeiro e abraçam o bem-estar da comunidade e a satisfação pessoal. Assim, a ética deixa de ser uma opção e se torna a essência que guia as decisões e ações em um ambiente de trabalho.

O desafio está em reconhecer que a ética vai além do cumprimento de regras; trata-se de forjar relações, impactar vidas e moldar um futuro que todos desejamos. E como visto anteriormente, uma mudança no simples questionamento faz toda a diferença, como a pergunta não é apenas “Isso é legal?”, mas “Isso está certo?”. A resposta a essa pergunta molda o tecido da cultura ética, à medida que reconhecemos que o verdadeiro poder da ética reside na capacidade de fazer o bem e sentir-se bem ao fazê-lo.

Convido vocês a lerem também a segunda parte deste artigo onde, como já dito no início deste artigo, destacarei ‘Normas Culturais e a Implementação Prática do Projeto Ético’. Até lá!

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OBRIGADO POR LER E ASSISTIR MARCELLO DE SOUZA EM MAIS UMA PUBLICAÇÃO EXCLUSIVA SOBRE O COMPORTAMENTO HUMANO

 Olá, Sou Marcello de Souza!  Comecei minha carreira em 1997 como líder e gestor de uma grande empresa no mercado de TI e Telecom. Desde então atuou frente a grandes projetos de estruturação, implantação e otimização das redes de telecomunicações no Brasil. Inquieto e apaixonado pela psicologia comportamental e social. Em 2008 resolvi me aprofundar no universo da mente humana.

Desde então, tornei-me profissional apaixonado por desvendar os segredos do comportamento humano e catalisar mudanças positivas em indivíduos e organizações. Doutor em Psicologia Social, com mais de 25 anos de experiência em Desenvolvimento Cognitivo Comportamental & Humano Organizacional. Com uma ampla carreira, destaco minha atuação como:

•          Master Coach Sênior & Trainer: Oriento meus clientes em busca de metas e desenvolvimento pessoal e profissional, proporcionando resultados extraordinários.

•          Chief Happiness Officer (CHO): Promovo uma cultura organizacional de felicidade e bem-estar, impulsionando a produtividade e o engajamento dos colaboradores.

•          Expert em Linguagem & Desenvolvimento Comportamental: Potencializo habilidades de comunicação e autoconhecimento, capacitando indivíduos a enfrentar desafios com resiliência.

•          Terapeuta Cognitivo Comportamental: Utilizo terapia cognitivo comportamental de ponta para auxiliar na superação de obstáculos e no alcance de uma mente equilibrada.

•          Palestrante, Professor, Escritor e Pesquisador: Compartilho conhecimento e insights valiosos em eventos, treinamentos e publicações para inspirar mudanças positivas.

•          Consultor & Mentor: Minha experiência em liderança e gestão de projetos permite identificar oportunidades de crescimento e propor estratégias personalizadas.

Minha sólida formação acadêmica inclui quatro pós-graduações e doutorado em Psicologia Social, bem como certificações internacionais em Gerenciamento, Liderança e Desenvolvimento Cognitivo Comportamental. Minhas contribuições na área são amplamente reconhecidas em centenas de aulas, treinamentos, palestras e artigos publicados.

Coautor do livro “O Segredo do Coaching” e autor do “O Mapa Não É o Território, o Território É Você” e “A Sociedade da Dieta” (1º de uma trilogia sobre o comportamento humano na contemporaneidade – 09/2023).

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