REFORÇANDO A LIDERANÇA E A CULTURA ORGANIZACIONAL

Carolina Côrrea, Danielle Torres e Marisa Nanini

Com o mercado aquecido, cada vez mais organizações brasileiras trabalham para atrair e reter profissionais capazes de apresentar desempenho superior. Em termos de quantidade, os países emergentes formam mais que o dobro do número de profissionais com nível universitário que o mundo desenvolvido. Entretanto, os departamentos de recursos humanos de empresas multinacionais têm se deparado com uma realidade complicada. Pouca experiência e falta de habilidade com as línguas estrangeiras são as principais dificuldades encontradas atualmente.

Para enfrentarem este desafio, muitas organizações brasileiras começaram a apostar em Universidades Corporativas (UCs). Por meio delas, as soluções de desenvolvimento passam a ser centradas em aprendizagens significativas com estreito vínculo entre o negócio, o conhecimento e a realidade de trabalho de cada colaborador.

 Além da importância estratégica para o alcance dos resultados, as UCs funcionam como importante atrativo de profissionais qualificados. Na pesquisa “Atributos da Marca Empregadora”, que realizamos em 2011, profissionais qualificados avaliaram o Employment Value Proposition (EVP), conjunto de atributos que tanto colaboradores como empresas percebem como valor atrativo para trabalhar em uma organização. O EVP pode ser entendido em cinco pilares: recompensas, oportunidades, organização, trabalho e pessoas.

Resultado de uma parceria entre o LAB SSJ, consultoria especializada em soluções de aprendizagem, e a empresa de recursos humanos Clave, a pesquisa entrevistou mais de dez mil profissionais qualificados de diferentes setores e gerações. De acordo com a pesquisa, embora o salário e o pacote de benefícios sejam levados em conta na hora de escolher uma empresa para trabalhar, a cultura de aprendizagem da organização é o atributo mais valorizado pelos profissionais, que avaliam as possibilidades de plano de carreira e suas oportunidades de desenvolvimento na hora de escolher uma empresa para trabalhar.

Pudemos observar que profissionais de diferentes gerações mostraram uma notável similaridade em relação ao desejo de aprender e à aspiração unânime por perspectivas de carreira. Mesmo com uma variação sutil na escolha dos Boomers em relação às outras gerações (X e Y), o atributo “Que eu desenvolva novas capacidades e participe de cursos e treinamentos” aparece como um dos mais importantes para todas elas. Isso pode indicar que o desejo ou a busca pelo aprimoramento profissional não diminui com o tempo, reforçando o conceito de lifelong learning (aprendizagem ao longo da vida). Independentemente da idade, as pessoas querem progredir.

Nos últimos 20 anos, temos ajudado muitas empresas que nos procuram, interessadas no desenvolvimento de uma solução e na implantação de uma estrutura que centralize os processos de treinamento e desenvolvimento.

Na TAM, por exemplo, a estrutura de educação corporativa envolve cerca de 300 “educadores” diretamente ligados ao processo de formação de 30 mil profissionais, distribuídos em 20 departamentos e diferentes gerências – poucas universidades tradicionais têm uma estrutura tão consolidada.

O processo de concepção desse modelo de educação da TAM foi iniciado com um diagnóstico profundo para a compreensão de todas as áreas da companhia. Tendo como base o conteúdo existente, trouxemos novos temas e uma arquitetura de aprendizagem que garantisse um modelo de educação aderente ao momento da empresa.  No modelo, a educação corporativa cumpre o papel de principal veículo de integração e disseminação da cultura de excelência operacional.

Outro foco da área de treinamento e desenvolvimento da TAM tem sido sua liderança. A capacitação dos gestores de todas as unidades de negócios é um dos pontos estratégicos na implantação do modelo. A participação e o engajamento dos líderes são fundamentais para qualquer ação de desenvolvimento. Isso porque os gestores exercem uma influência profunda na eficácia do treinamento, difundindo as atitudes almejadas no processo de capacitação e formação de suas equipes.

Agrupados segundo as necessidades de desenvolvimento dos profissionais e as competências da TAM, o modelo proposto possui três eixos de conhecimento: Escola de Gente, Escola de Negócios e Escola Técnica. Enquanto a Escola de Gente está relacionada com o desenvolvimento comportamental, a Escola de Negócios está atrelada ao conhecimento do mercado de aviação e a Escola Técnica com as habilidades operacionais da indústria.

Para a TAM, os principais benefícios desse processo estão relacionados com a promoção da cultura, a otimização dos custos e a regularização dos processos de educação. Para o funcionário, a clareza das necessidades de desenvolvimento impacta diretamente em seu plano de carreira.  

A Escola de Gente, que representa parte desse modelo, vem sendo trabalhada desde o ano passado com bons resultados para a TAM. Nesse período, foram realizadas 159 turmas pautadas nos temas comportamentais e de liderança específicos dessa escola. Os planos para 2012 compreendem a implantação do modelo completo, abrangendo toda a organização.

Carolina Correa (carolinacorrea@labssj.com.br) é gerente de mercado do LAB SSJ.

Danielle Torres (dtorres@labssj.com.br) é diretora do LAB SSJ e especialista em aprendizagem de adultos, educação vivencial, jogos e “art of hosting”.

Marisa Nanini (marisa@labssj.com.br) é responsável por diagnosticar as necessidades dos clientes do LAB SSJ em relação à educação corporativa. 

Fonte:<
https://hbrbr.uol.com.br/reforcando-a-lideranca-e-a-cultura-organizacional/ >