SOMBRAS DA COLABORAÇÃO: POR QUE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS FRACASSAM

Em um cenário corporativo em constante transformação, onde a inovação e a competitividade são imperativos, a colaboração não é apenas desejável; é uma questão de sobrevivência. No entanto, uma das barreiras mais insidiosas que surgem nas iniciativas multifuncionais é a defensividade nas atitudes das equipes. Enquanto os líderes frequentemente percebem a colaboração como um meio de sinergia e progresso, infelizmente, não é incomum, equipes encarando como uma ameaça à sua identidade e ao seu espaço de atuação. Quantas vezes você já se viu em uma situação em que a colaboração parecia mais uma batalha de egos do que uma oportunidade de unir forças? Em ambientes onde interações defensivas predominam, essa dinâmica se transforma em um obstáculo significativo ao avanço organizacional.
Estudos demonstram que empresas que priorizam a colaboração conseguem não apenas melhorar o desempenho financeiro, mas também a satisfação do cliente. De acordo com um relatório da Harvard Business Review, organizações que implementam práticas colaborativas experimentam um aumento de 20 a 25% na produtividade dos funcionários. Além disso, resultados positivos na responsabilidade financeira e na sustentabilidade são observados em diversos setores. Empresas de varejo, tecnologia e serviços têm utilizado a colaboração como uma estratégia fundamental para inovar, adaptar-se a novas demandas de clientes e superar a concorrência.
Recentemente, durante um processo de Desenvolvimento Cognitivo Comportamental Organizacional (DCCO) em uma grande empresa de tecnologia de comunicação que chamarei de ER, pude observar um caso emblemático. Os líderes da organização decidiram lançar um programa de manutenção e suporte para um de seus novos produtos, um projeto com o potencial de abrir um fluxo de receita significativo e essencial para a estratégia de crescimento da empresa. O sucesso desse programa dependia da habilidade de integrar o serviço de suporte com o processo de vendas, e os líderes estavam cientes de que a colaboração entre as equipes de vendas e suporte era crucial para alcançar esse objetivo.
Com essa compreensão, os líderes da empresa convocaram uma reunião para unir as equipes de vendas e suporte, destacando a relevância financeira e estratégica do novo programa. Um plano de ação foi estabelecido, com metas claras e prazos definidos. Para estimular o envolvimento, foram criados incentivos específicos e designados líderes experientes para cada equipe, assegurando que os recursos necessários estivessem disponíveis. Após essa preparação, a colaboração foi lançada com grandes expectativas.
Entretanto, logo após o lançamento da iniciativa, desafios significativos começaram a emergir. As equipes de vendas e suporte mostraram-se incapazes de colaborar de maneira eficaz. Ao invés de trabalharem em sinergia, optaram por decisões isoladas, afastando-se de diálogos cruciais que impactavam ambos os setores. O compartilhamento de informações foi escasso; quando houve troca de dados, estes apresentavam formatos tão heterogêneos que se tornaram praticamente incompreensíveis. Em decorrência disso, as metas estabelecidas para o projeto não foram atingidas, levando, por fim, ao abandono da iniciativa.
Os líderes estavam atônitos. Haviam implementado todas as estratégias pertinentes para assegurar um início auspicioso, e todos aparentavam estar comprometidos com a causa. No entanto, como bem ressalta Patrick Lencioni em sua obra The Five Dysfunctions of a Team, a ausência de confiança entre os membros da equipe pode gerar um ambiente de defensividade, no qual os indivíduos se sentem inibidos a expressar opiniões ou colaborar de forma plena. Neste cenário, a defensividade não apenas obstaculiza a colaboração, mas também sufoca a inovação, resultando em prejuízos substanciais para a organização.
Diante desse cenário, formulei ao time uma indagação central: o que, de fato, ocorreu? Para além de um planejamento meticuloso, o que bloqueia as equipes na superação de suas barreiras internas e na colaboração eficaz em prol de um objetivo comum? A resposta pode estar nas dinâmicas emocionais e nas percepções subjetivas que moldam a cultura organizacional. É imprescindível que tanto líderes quanto colaboradores estejam dispostos a confrontar essas dinâmicas, promovendo um ambiente de confiança e abertura, crucial para o êxito de iniciativas colaborativas.

Desvendando os Desafios

Nos últimos quatorze anos como DCCO, sempre busco ouvir de meus clientes sobre os fatores que determinam o sucesso ou o fracasso da colaboração entre equipes. Durante cinco desses anos, enquanto realizava meu doutorado, concentrei-me em três empresas globais e conduzi quase cem entrevistas com gestores e funcionários. Essas empresas enfrentavam desafios significativos ao tentar promover a colaboração interdepartamental, que como já disse, é uma habilidade cada vez mais crucial no ambiente corporativo atual.
Uma constante nas conversas que tive foi o desespero visível de alguns líderes, que frequentemente se viam em um verdadeiro impasse. Eles olhavam para suas equipes, cheios de perguntas e frustrações, tentando compreender por que suas iniciativas não estavam progredindo conforme o planejado. Cada situação apresentava suas peculiaridades e particularidades; no entanto, a origem dos problemas sempre parecia remeter a uma causa comum, que denomino de “Sombras da Colaboração.”
Essas “Sombras” emergem como o efeito de uma percepção limitada sobre os desafios de comunicação e interação dentro da organização. Muitas vezes, decisões são tomadas de forma isolada, desconsiderando o impacto sistêmico, o que pode levar a desmotivação e, em última análise, ao colapso de projetos que tinham tudo para prosperar. Peter Senge, em seu aclamado livro “A Quinta Disciplina”, destaca muito bem isso, dando ênfase a importância de adotar uma visão sistêmica — compreender que problemas aparentemente desconectados podem, na verdade, fazer parte de um mesmo padrão subjacente.
Líderes, ao se depararem com essas barreiras invisíveis, revelam a necessidade urgente de desenvolver uma compreensão mais profunda das inter-relações e das dinâmicas que sustentam a cultura organizacional. Afinal, como Senge pontua, “somos parte de uma teia de interações,” e a verdadeira sabedoria está em reconhecer que nenhum evento ocorre de maneira isolada. Portanto, para superar as “Sombras da Colaboração,” é essencial cultivar práticas que promovam diálogo genuíno, aprendizado coletivo e uma perspectiva abrangente sobre as interações humanas e suas consequências.
Um exemplo claro desse fenômeno ocorreu na ER no qual tive a oportunidade de acompanhar de perto, e como já disse anteriormente a equipe de vendas e a equipe de desenvolvimento de produtos se viram em um conflito aberto durante a fase de lançamento de um novo produto. A equipe de vendas, pressionada a atingir metas agressivas, criticava constantemente o desenvolvimento por não atender às demandas do mercado rapidamente. Em resposta, a equipe de desenvolvimento se sentia atacada e defensiva, argumentando que as solicitações eram frequentemente irreais e mal definidas.
Para abordar essa situação, os líderes intervieram de forma decisiva, promovendo uma série de reuniões conjuntas, onde cada lado pudesse expressar suas preocupações e necessidades sem receio de represálias e sem a intenção de atribuir culpas ou encontrar culpados. Por meio de uma mediação estruturada, os membros das equipes foram incentivados a compartilhar não apenas suas frustrações, mas também a colaborar na criação de um cronograma realista e um conjunto claro de prioridades. Para isso, eu sugeri por exemplo a adotar OKRs (Objectives and Key Results), que trouxe clareza e alinhamento entre os times. Estabelecendo objetivos estratégicos compartilhados e indicadores-chave de resultados, ambos os grupos passaram a trabalhar com um foco comum, reduzindo ambiguidades e aumentando a transparência no processo de colaboração.
Além disso, inspirando-os pelas ideias de Peter Senge sobre pensamento sistêmico, também instruí os líderes também a utilizar diagramas de laços causais para ajudar as equipes a visualizarem as interconexões entre suas ações e os resultados organizacionais. Esse exercício permitiu que cada departamento entendesse como suas decisões impactavam outros setores, criando uma consciência coletiva mais profunda sobre a importância da colaboração. Perceba que ideias simples como essas, possibilitou um novo alinhamento e gerou um ambiente colaborativo onde o respeito mútuo e a interdependência eram valorizados, levando todos a trabalhar juntos em direção a um objetivo comum.
Aqui eu me lembro de um estudo da McKinsey & Company, que demostra que empresas que possuem uma cultura de colaboração eficaz podem ser até 25% mais produtivas. Entretanto, é alarmante constatar que muitos líderes ainda não reconhecem a importância de cultivar relações de confiança e abertura entre suas equipes. Em vez de fomentar um ambiente que favoreça a troca de ideias e a resolução conjunta de problemas, utilizando ferramentas que facilitam esta integração, muitas vezes, acabam reforçando silos organizacionais, onde a defensividade predomina.
Portanto, ao analisar esses desafios, é crucial abordar o que impede as equipes de superar suas barreiras internas e colaborar efetivamente em prol de objetivos comuns. O primeiro passo é identificar e confrontar as “Sombras da Colaboração”, promovendo uma reflexão honesta sobre as dinâmicas emocionais e as percepções que influenciam a interação dentro da organização.

Desvendando as “Sombras da Colaboração”

O cerne do problema reside na maneira como os líderes abordam o planejamento de iniciativas colaborativas, um desafio que se manifesta em todas as organizações, desde a tecnologia da informação até a indústria de alimentos e além. Frequentemente, a ênfase recai não apenas sobre a logística, processos e metas — um enfoque compreensível, mas longe de ser suficiente. O que muitos não consideram é como as equipes percebem essa solicitação para trabalharem juntas. Quando confrontadas com a necessidade de derrubar barreiras, compartilhar informações e abrir mão de um pouco de sua autonomia, as equipes podem sentir que estão sendo desafiadas em seu valor e relevância, independentemente do setor em que atuam.
Essa sensação de ameaça frequentemente brota da falta de clareza sobre o papel de cada colaborador como parte de um sistema maior, cuja missão é garantir o sucesso da empresa. Poucos líderes conseguem comunicar de forma eficaz como os membros devem entender suas funções e sua importância no contexto coletivo. Essa ausência de diretrizes provoca uma série de questionamentos internos, como: “Se a colaboração sugere que minha equipe não é mais indispensável, qual será nosso destino?” ou “Como nossa reputação será afetada se nos tornarmos excessivamente cooperativos?” Em resposta a essas inquietações, muitas equipes, instintivamente, se voltam para dentro, adotando uma postura defensiva que prioriza a proteção de seus próprios interesses e a minimização de riscos, em detrimento de um ambiente de colaboração genuína.
Esse comportamento defensivo não apenas impacta a colaboração, mas reverbera em toda a organização. Quando as equipes se mostram relutantes em cooperar, podem ser rotuladas como “pouco confiáveis” ou “ambíguas”. Essas avaliações negativas não apenas prejudicam esforços colaborativos futuros, mas também criam um clima de desconfiança que inibe a inovação e a criatividade.
Aqui vale a pena trazer um pouco da psicologia comportamental: na pesquisa de Amy Edmondson sobre segurança psicológica, ela enfatiza a necessidade de um ambiente onde os colaboradores se sintam à vontade para expressar suas preocupações e se arriscar na colaboração, sem temer represálias. Nesse sentido, a confiança emerge como um ativo vital. Patrick Lencioni, fundador e presidente do The Table Group, uma organização dedicada a oferecer ideias, produtos e serviços que aprimoram a saúde empresarial, destaca que a falta de confiança nas relações interpessoais intensifica essas defesas, criando um ciclo vicioso que torna as equipes ainda mais relutantes em colaborar. Um ambiente onde a confiança é frágil resulta em uma percepção de vulnerabilidade, fazendo com que as equipes se fechem em vez de se abrirem para o diálogo e a co-criação.
Por outro lado, a confiança pode ser construída por meio de interações transparentes e genuínas, onde as equipes se sintam valorizadas e respeitadas. Isso requer um compromisso contínuo dos líderes para cultivar um espaço seguro, onde as vozes de todos sejam ouvidas e as falhas sejam encaradas como oportunidades de aprendizado. A prática de reuniões de feedback, por exemplo, pode ser uma estratégia eficaz, onde cada membro é encorajado a compartilhar experiências e sugestões, promovendo um ambiente de aprendizado mútuo.
Portanto, a eficácia das iniciativas colaborativas exige uma abordagem holística. Os líderes devem transcender a mera logística e resultados, focando também nas dinâmicas emocionais que moldam a disposição das equipes para colaborar. Isso implica criar um ambiente que favoreça a transparência, onde as equipes possam discutir abertamente suas preocupações e enxergar a colaboração como um passo em direção ao crescimento e à inovação, em vez de uma ameaça à sua autonomia.

Ameaça à Sustentabilidade

Espero que já esteja claro que a colaboração não é apenas uma estratégia; é uma necessidade crítica para a sobrevivência em um ambiente empresarial em rápida transformação. Como bem colocou Patrick Lencioni, “a confiança é o fundamento da colaboração”. Sem esse alicerce, as iniciativas colaborativas podem desmoronar sob a pressão das dinâmicas emocionais e das inseguranças individuais.
Consideremos a TD, uma cliente situada no interior do Rio Grande do Sul, que, diante de um mercado implacável, decidiu implementar uma iniciativa colaborativa audaciosa. Essa experiência ilustra os desafios comuns enfrentados por organizações como a ER, no qual citei anteriormente, que também se viu em um impasse ao tentar fomentar a colaboração.
A gênese da iniciativa na TD foi impulsionada por uma pressão crescente, não apenas de concorrentes mais ágeis, mas também de um setor em constante evolução, onde a capacidade de inovar e se ajustar rapidamente às novas demandas do mercado se tornou crucial. Estudos demonstram que, em ambientes dinâmicos, empresas que não conseguem se adaptar às mudanças nas preferências dos consumidores e às novas tecnologias podem perder uma parte significativa de sua participação de mercado em um curto espaço de tempo. Conscientes dessa realidade, os líderes seniores da TD decidiram unir a equipe de gestão de riscos — portadora do conhecimento crucial sobre avaliação e estruturação de riscos — às equipes das linhas de negócio, que gerenciavam diversos produtos em suas fases de pré e pós-estruturação.
No entanto, essa proposta gerou desconforto palpável entre os membros da equipe de gestão de riscos, que viam a gestão de riscos não apenas como uma função, mas como a essência de sua identidade profissional. A proposta de colaboração despertava inquietações profundas: ao permitir que outras equipes assumissem responsabilidades tradicionais, não estariam comprometendo sua relevância? Como destaca a pesquisadora Brené Brown, “a vulnerabilidade é a mãe da inovação, da criatividade e da mudança.” Mas essa percepção de vulnerabilidade pode ser uma barreira significativa para equipes que temem pela sua posição.
Esse cenário ilustra questões comportamentais fundamentais que frequentemente afetam as dinâmicas de equipe. A influência das emoções nas reações à nova proposta de colaboração é inegável. Quando desafiadas a trabalhar em conjunto, as equipes muitas vezes sentem que suas habilidades e experiências estão sendo minimizadas. De acordo com a Teoria da Autodeterminação, essa percepção de perda de autonomia pode levar a comportamentos defensivos, em que os indivíduos se fecham em seus papéis, visando proteger suas áreas de atuação. Essa defensividade não apenas obstrui a colaboração eficaz, mas também limita o potencial de inovação e crescimento dentro da organização.
Além disso, a preocupação com a percepção externa pode intensificar essa defensividade. Se uma equipe é vista como menos cooperativa, sua reputação interna pode sofrer, dificultando futuras colaborações. Esse ciclo vicioso de desconfiança e insegurança, se não for abordado de maneira proativa, pode se transformar em barreiras significativas ao progresso organizacional. É imperativo que os líderes não apenas reconheçam essas dinâmicas emocionais, mas também cultivem um ambiente que favoreça a vulnerabilidade e a abertura. Somente assim as equipes poderão se sentir seguras para colaborar de maneira autêntica e eficaz.

SENSO DE PERTENCIMENTO

No cerne da eficácia colaborativa, o senso de pertencimento emerge como um elemento fundamental para a coesão e a motivação nas equipes. Este sentimento, que vai além da mera inclusão, permite que os indivíduos se conectem profundamente com a missão da organização e entre si. Quando os membros de uma equipe sentem que fazem parte de algo maior, sua disposição para colaborar e inovar aumenta consideravelmente. Dentro desse contexto, o senso de pertencimento se manifesta em três dimensões cruciais: identidade, legitimidade e autonomia. Cada uma delas desempenha um papel essencial na percepção que as equipes têm de si mesmas e em sua relação com a organização. Para qualquer líder que busque cultivar um ambiente colaborativo saudável, é fundamental compreender a importância desses pilares e como eles influenciam as dinâmicas de trabalho.

• Identidade refere-se à maneira como a equipe se define e se reconhece dentro do contexto organizacional. Essa definição não é meramente uma questão de rótulos; trata-se de um elemento existencial. Ter clareza sobre o que a equipe representa proporciona um sentido de propósito e um ponto de ancoragem dentro da organização. Por exemplo, uma equipe de inovação pode se enxergar como pioneira e catalisadora de mudanças, o que não apenas fortalece sua coesão interna, mas também a torna mais resiliente diante de desafios.
• Legitimidade, por outro lado, é o reconhecimento externo do valor e da validade da equipe. Uma equipe cuja contribuição é percebida como essencial para os objetivos organizacionais tende a sentir-se mais valorizada e motivada. Por exemplo, equipes de vendas que recebem feedback positivo sobre seu impacto nas metas da empresa experimentam um aumento em sua legitimidade, reforçando sua confiança e engajamento.
• Autonomia é vital. As equipes não devem apenas saber quem são e serem reconhecidas, mas também devem ter a capacidade de agir de forma independente, definir seus próprios processos de trabalho e implementar mudanças. A autonomia permite que as equipes exerçam seu domínio sobre áreas de responsabilidade e recursos, o que é crucial para o empoderamento e para a realização de seus objetivos.

Essas três dimensões estão interconectadas e dependem da capacidade das equipes de “possuir” um território — seja em termos de responsabilidades, recursos ou reputação. Esse senso de posse oferece uma plataforma para que as equipes se definam e se destaquem, ao mesmo tempo que assegura a autoridade necessária para a tomada de decisões.
Um caso prático ilustrativo ocorreu na TD, onde, ao serem solicitadas a colaborar, a equipe de gestão de riscos sentiu-se ameaçada. Essa percepção resultou em uma resposta negativa à colaboração proposta, com a equipe de gestão de riscos relatando que as linhas de negócio estavam “cometendo muitos erros”. A falta de comunicação e compreensão entre as equipes culminou em um processo mais moroso do que o necessário, refletindo uma ‘contra-colaboração’ em vez da colaboração esperada.
A responsabilidade principal por essa falha não recaiu sobre as equipes, mas sim sobre a liderança. Em vez de avaliar como a proposta de colaboração poderia ser percebida como uma ameaça ao senso de segurança das equipes, os líderes avançaram com pressa, resultando em um ambiente de desconfiança.
Assim, a lição é clara: líderes que aspiram a fomentar a colaboração devem, desde o início, considerar as potenciais ameaças à segurança das equipes. Como pode a colaboração ser vista como perturbadora? Quais estratégias podem ser implementadas para dissipar esses sentimentos de ameaça? A resposta a essas perguntas é vital para criar um ambiente colaborativo saudável e produtivo.

MINIMIZANDO A RESISTÊNCIA À COLABORAÇÃO

Para cultivar uma colaboração efetiva entre equipes, é fundamental identificar e atenuar qualquer resistência que a iniciativa possa suscitar. Essa abordagem deve ser implementada em três dimensões interligadas que discutimos anteriormente: identidade, legitimidade e autonomia.

1. REFORÇANDO A IDENTIDADE

Você já se perguntou por que algumas equipes alcançam níveis extraordinários de desempenho, enquanto outras parecem estagnar, mesmo possuindo habilidades técnicas semelhantes? A resposta pode estar menos relacionada à competência individual e mais ligada a um fator frequentemente negligenciado: o senso de pertencimento. Estudos revelam que quando os colaboradores se sentem verdadeiramente reconhecidos e valorizados, a produtividade pode aumentar em até 56%, enquanto a criatividade floresce. Neste contexto, a identidade da equipe se torna a base sobre a qual a colaboração se sustenta. Mas como, exatamente, podemos cultivar um ambiente onde cada membro se sinta admirado, respeitado e, acima de tudo, parte de algo maior?
O fortalecimento da identidade de uma equipe é essencial para promover uma colaboração eficaz. O primeiro passo é desenvolver um senso de pertencimento, onde cada indivíduo se sinta reconhecido. Para isso, é fundamental que líderes e organizações adotem práticas que reforcem a valorização tanto individual quanto coletiva. Neste sentido, quero mencionar alguns autores cujos princípios podem transformar o ambiente de trabalho em uma experiência mais rica e satisfatória. Aqui estão algumas sugestões, com referências relevantes para apoiar esses conceitos:

• Reconhecimento e Valorização: É essencial que os líderes e colegas reconheçam as contribuições individuais. O reconhecimento público, seja em reuniões ou através de comunicações internas, pode reforçar a autoestima dos colaboradores e solidificar seu lugar na equipe. Como destaca a autora Susan Cain em seu livro “Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking”, a valorização do individualismo e da contribuição de cada membro é crucial para criar um ambiente onde todos se sintam confortáveis para expressar suas ideias e habilidades.
• Feedback Contínuo: Implementar uma cultura de feedback contínuo ajuda os colaboradores a se sentirem valorizados e respeitados. O psicólogo organizacional Kim Scott, em seu livro “Radical Candor”, enfatiza a importância de fornecer feedback sincero e construtivo, combinando a preocupação genuína pelo bem-estar da pessoa com a honestidade nas avaliações. Isso não só promove um ambiente de confiança, mas também incentiva o crescimento e a melhoria contínua.
• Autonomia e Empowerment: Proporcionar espaço para que os colaboradores tomem decisões e contribuam ativamente para projetos gera um senso de pertencimento e responsabilidade. Daniel Pink, em seu livro “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us”, argumenta que a autonomia é um dos três fatores motivacionais principais, ao lado da maestria e do propósito. Quando os colaboradores sentem que têm controle sobre seu trabalho, eles tendem a se comprometer mais com a equipe e com os objetivos organizacionais.
• Celebração das Diversidades: Celebrar a diversidade dentro da equipe, incluindo diferentes perspectivas, experiências e origens, fortalece a identidade coletiva e faz com que cada colaborador se sinta valorizado. Michele Gelfand, autora de “Rule Makers, Rule Breakers: Tight and Loose Cultures and the Secret Signals That Direct Our Lives”, fala sobre a importância de compreender e respeitar as diferenças culturais e individuais como parte da coesão de uma equipe.
• Cultura de Inclusão: Criar um ambiente onde todos se sintam à vontade para expressar suas opiniões e sentimentos é fundamental. O trabalho da Harvard Business Review sobre “A Importância da Inclusão” e o artigo que escrevi “Mais Do Que A Diversidade, Tem Que Haver A Inclusão” sublinha que as equipes inclusivas não apenas têm melhores resultados, mas também promovem maior satisfação e engajamento entre os colaboradores.

Além disso, para diagnosticar ameaças à identidade de uma equipe é preciso compreender como cada grupo se percebe. Para isso, é vital que os líderes façam perguntas provocativas que ajudem a revelar a essência de suas equipes. Algumas questões a serem consideradas incluem, por exemplo:

• O que cada equipe valoriza? Identificar os valores fundamentais pode revelar o que motiva e une os membros, proporcionando uma base sólida para a identidade coletiva.
• De que a equipe se orgulha? O orgulho coletivo é um poderoso catalisador para a colaboração, e entender esse aspecto pode aumentar o comprometimento e a coesão do grupo.
• Quais características a distinguem das demais? Compreender a singularidade de cada equipe ajuda a reforçar sua identidade e a valorizar suas contribuições específicas.
• Como os membros se apresentam aos stakeholders e clientes? A percepção externa influencia a forma como as equipes se veem internamente e como constroem sua identidade em relação ao ambiente organizacional.

Compreender essas percepções é essencial para avaliar como os elementos centrais da colaboração podem impactar a identidade coletiva. A psicóloga social Henrietta Leavitt (2022) ressalta que a identidade grupal não apenas influencia a dinâmica interna, mas também molda como as equipes interagem externamente. Um entendimento claro da identidade pode prevenir distorções nas relações interdepartamentais, assegurando que a colaboração não seja vista como uma ameaça à integridade do grupo, mas como uma oportunidade de crescimento.
Além disso, é fundamental que os líderes considerem as mudanças que a colaboração pode trazer e como elas podem impactar a identidade da equipe. Aqui estão algumas questões cruciais a serem refletidas:

• Como os processos existentes e a alocação de recursos serão alterados? Mudanças podem criar incertezas que afetam a percepção da equipe sobre seu papel e identidade.
• Novas dinâmicas de trabalho podem obscurecer ou distorcer a identidade da equipe? Antecipar os efeitos colaterais da colaboração é vital para garantir que a identidade não seja comprometida.
• As equipes podem sentir que estão se preparando para treinar potenciais substitutos? Essa percepção pode gerar resistência e defensividade, colocando em risco o engajamento e a colaboração.

Experiências de líderes que abordaram essa questão de forma exemplar podem servir como um guia. Esses líderes priorizaram suas equipes em áreas intimamente associadas à sua identidade, mesmo que essas áreas não estivessem diretamente ligadas à nova iniciativa. Ao fazer isso, esses líderes deixaram explícita a conexão entre as equipes e suas áreas de atuação, reforçando seu valor e importância.
Iniciativas simbólicas podem ser particularmente poderosas para fortalecer a identidade das equipes. Algumas práticas eficazes incluem:

• Celebrações de conquistas coletivas: Reconhecer e celebrar os sucessos não apenas fortalece a moral, mas também reforça a identidade da equipe, proporcionando um senso de realização compartilhada.
• Programas de capacitação: Investir no desenvolvimento das competências das equipes não só reforça sua legitimidade, mas também demonstra um compromisso com o crescimento e a valorização de seus membros.
• Personalização dos espaços de trabalho: Permitir que as equipes adaptem seu ambiente físico pode aumentar a sensação de pertencimento e segurança, contribuindo para uma identidade mais forte.

Reconhecer publicamente o papel crucial que uma equipe desempenhou em áreas fundamentais para sua essência é uma estratégia vital para minimizar as ameaças à identidade. Ao adotar essas práticas e reflexões, os líderes podem criar um ambiente onde a colaboração floresça, minimizando a resistência e maximizando o potencial coletivo.

Conectando Identidade com Propósito:

Uma identidade de equipe robusta não existe no vácuo; ela deve estar alinhada com o propósito maior da organização para realmente inspirar e motivar. Quando os membros da equipe compreendem como suas contribuições individuais e coletivas se encaixam na missão global da empresa, surge um sentimento mais forte de significado e valor.
Imagine uma equipe que não apenas entende suas metas diárias, mas também como essas metas contribuem para um impacto mais amplo. Por exemplo, em uma organização focada em sustentabilidade, uma equipe de design que desenvolve produtos eco-friendly pode se sentir ainda mais engajada ao perceber que seu trabalho ajuda a proteger o planeta para futuras gerações. Essa conexão entre identidade e propósito cria um ambiente onde o engajamento não se limita ao cumprimento de tarefas, mas é impulsionado por uma crença compartilhada no significado de seu trabalho.

Para fortalecer essa conexão, líderes podem:

• Comunicar o Propósito de Forma Inspiradora: Assegure-se de que a missão da organização seja comunicada de forma que ressoe com a equipe. Histórias, exemplos tangíveis e celebração de conquistas que refletem o propósito maior podem tornar a missão mais concreta e inspiradora.
• Alinhar Objetivos Individuais e Coletivos ao Propósito: Incentive os membros da equipe a refletirem sobre como suas próprias metas pessoais e de carreira se alinham com o propósito organizacional. Isso ajuda a integrar a identidade da equipe com um compromisso mais profundo, tornando o trabalho mais significativo.
• Refletir sobre o Impacto do Trabalho: Periodicamente, reúna a equipe para discutir como suas realizações contribuem para o propósito da empresa. Essas sessões podem ser uma oportunidade para reafirmar a identidade do grupo e reforçar o valor das contribuições de cada um.

Muitas empresas que adotaram essa abordagem viram um aumento no engajamento e na motivação dos colaboradores. Por exemplo, empresas como a Patagonia destacam seu propósito maior — proteção ambiental — em todos os aspectos de sua operação, e isso se reflete na paixão e no compromisso de suas equipes.
Ao conectar a identidade da equipe com o propósito organizacional, você não apenas fortalece o senso de pertencimento, mas também inspira um compromisso genuíno que transcende as metas individuais.

O Dilema da Autoconfiança versus Competência

As discussões sobre identidade nas equipes estão intrinsecamente ligadas ao dilema da autoconfiança versus competência, um tema profundamente explorado por Adam Grant em seu livro Pense de Novo. Grant enfatiza como as pessoas frequentemente se sentem sobrecarregadas por uma autoconfiança que não condiz com sua real competência, um fenômeno que pode comprometer o sucesso das colaborações. Essa desproporção entre autoconfiança e competência impacta não apenas a eficácia das equipes, mas também molda a cultura organizacional de uma empresa.
Grant apresenta quatro arquétipos — o pastor, o advogado, o político e o cientista — que ilustram diferentes formas de liderança e engajamento, cada um revelando uma abordagem única que pode influenciar a dinâmica de colaboração:

• O Pastor: Este arquétipo é definido pela capacidade de inspirar e motivar. Um líder que atua como pastor mobiliza sua equipe para enfrentar desafios, cultivando um ambiente de apoio e confiança. Sua autoconfiança em lidar com a adversidade encoraja os membros da equipe a se sentirem mais seguros em suas próprias competências.
• O Advogado: Este tipo de líder defende suas convicções com fervor. Durante uma reunião, o advogado pode questionar as decisões do grupo, levantando pontos cruciais. Contudo, essa assertividade deve ser equilibrada pela humildade, evitando a armadilha da autoconfiança excessiva, que pode levar à defesa de ideias sem reflexão crítica.
• O Político: O político é um mestre em navegar pelas dinâmicas sociais e construir alianças. Em um projeto colaborativo, ele consegue alinhar diferentes interesses e assegurar que todos se sintam ouvidos. Entretanto, sua habilidade em influenciar deve ser complementada por uma avaliação constante de suas próprias competências e das contribuições dos outros.
• O Cientista: Este arquétipo busca a verdade com base em evidências, promovendo uma cultura de aprendizado e adaptação. Um líder que adota essa postura incentiva a equipe a questionar suposições e experimentar novas abordagens, reconhecendo que a verdadeira competência se origina da disposição para aprender e se adaptar.

Grant argumenta que a verdadeira sabedoria reside na capacidade de reavaliar constantemente nossas crenças e suposições. Ao refletir sobre esses arquétipos, é crucial que os líderes não apenas reconheçam e valorizem a identidade de cada equipe, mas também criem um espaço onde as competências individuais possam florescer e se alinhar aos objetivos coletivos.
Explorar os arquétipos nos leva a considerar como cada um deles se relaciona com a autoconfiança em face da competência. O arquétipo do pastor frequentemente se destaca como uma figura que inspira confiança e segurança nos outros, servindo como um farol em tempos de incerteza. Em contrapartida, o advogado, que deve articular e defender suas convicções, muitas vezes enfrenta desafios internos relacionados à insegurança, lutando para afirmar suas ideias em um ambiente que valoriza a contestação. Essa dinâmica abre um espaço fértil para discutir as nuances da vulnerabilidade e da coragem que caracterizam cada papel, evidenciando que a autoconfiança não é uma qualidade monolítica, mas sim uma tapeçaria complexa tecida por experiências pessoais e contextos sociais.
Ao nos direcionarmos para a crucial discussão sobre a reafirmação da legitimidade e a reasseguração da autonomia, convido você a refletir: “O verdadeiro êxito colaborativo brota da sinergia entre autoconfiança e competência, criando um ambiente em que cada voz ressoa e cada contribuição é reconhecida como legítima.” Essa assertiva ressalta que a confiança e a habilidade não são meramente complementares, mas constituem alicerces fundamentais na edificação de um futuro colaborativo sustentável e profícuo.

Impacto da Cultura Organizacional

A cultura organizacional exerce uma influência profunda sobre como autoconfiança e competência são percebidas e cultivadas. Em ambientes onde a experimentação e a aprendizagem contínua são valorizadas, a autoconfiança se torna uma oportunidade para o crescimento, promovendo uma mentalidade de inovação e resiliência. Nesses contextos, falhar não é visto como um sinal de fraqueza, mas como um passo natural no processo de aprendizagem. Ao fomentar um clima de segurança psicológica, a cultura organizacional permite que os colaboradores se sintam à vontade para explorar novas ideias e desenvolver suas habilidades sem o medo paralisante do fracasso. Assim, a capacidade de se reerguer diante dos desafios é não apenas incentivada, mas celebrada, transformando a autoconfiança em um motor de excelência colaborativa.

Reflexão Crítica Identitária

Convido você a refletir sobre suas próprias percepções de autoconfiança e competência. Como essas percepções impactam sua colaboração com os outros? Você se sente mais como um pastor, um advogado, um político ou um cientista em seu ambiente de trabalho? Essa autoavaliação é crucial para a construção de uma cultura organizacional que respeite a individualidade e fomente a excelência colaborativa.
Para ajudar na aplicação prática desses conceitos, experimente este exercício simples:

• Autoavaliação de Arquétipos: Faça uma lista das características dos quatro arquétipos (pastor, advogado, político e cientista) e pense em exemplos de situações em que você agiu de acordo com cada um. Pergunte-se: Qual desses papéis é mais natural para mim? Como posso equilibrar minha abordagem para fortalecer a colaboração na minha equipe?
• Mapeamento de Valores da Equipe: Organize uma reunião onde os membros da sua equipe possam discutir o que mais valorizam no trabalho e o que os motiva. Use perguntas provocativas, como “Quais realizações fazem você sentir orgulho de fazer parte desta equipe?” ou “O que torna nossa equipe única e como podemos celebrar isso?”
• Exercício de Feedback Construtivo: Com base nos princípios do feedback contínuo, peça aos membros da equipe que compartilhem algo que admiram em um colega e algo que acham que poderia ser melhorado, de forma respeitosa e construtiva. Isso pode ajudar a criar um ambiente de confiança e desenvolvimento.
• Estudos de Caso Inspiradores: Considere estudar casos de empresas que conseguiram transformar a cultura organizacional através da valorização do pertencimento. Por exemplo, a empresa X implementou uma prática de celebração das diversidades que resultou em um aumento significativo de engajamento e criatividade.

Ao implementar esses exercícios, você começa a construir um ambiente de trabalho mais inclusivo e colaborativo. Lembre-se, o objetivo é não apenas refletir sobre esses conceitos, mas também aplicá-los de maneira prática para maximizar o potencial da sua equipe.

2. REAFIRME A LEGITIMIDADE

A aceitação de iniciativas colaborativas é um imperativo que demanda a reafirmação constante da legitimidade das equipes envolvidas. Este processo pode ser segmentado em duas etapas essenciais. Inicialmente, é vital contextualizar a situação em um panorama mais amplo, refletindo sobre a razão de ser de cada equipe e as contribuições significativas que elas trazem para a organização. Questões fundamentais devem ser abordadas: qual o propósito dessa equipe? Quais são as suas principais contribuições, tanto tangíveis quanto intangíveis, para o coletivo organizacional?
Com essas reflexões em mente, é necessário reexaminar as tarefas críticas e a divisão de créditos que surgem durante a colaboração. Existe uma congruência entre as tarefas designadas e o propósito fundamental da equipe? Se a resposta for positiva, é crucial reconhecer a ameaça potencial à legitimidade que pode surgir desse alinhamento. Uma abordagem eficaz é reiterar publicamente a importância da equipe, destacando seu valor único dentro da estrutura organizacional. Mensagens claras e consistentes são ainda mais essenciais nos estágios iniciais de qualquer colaboração, e devem ser acompanhadas de apoio e reconhecimento constantes às equipes envolvidas.
Um exemplo ilustrativo desse fenômeno é encontrado em um trabalho que realizei em uma renomada construtora, que aqui chamarei de CI. Enfrentando um cenário desafiador, marcado pela queda nas vendas em todo o setor, os líderes da empresa identificaram uma oportunidade de expansão de mercado ao estimular a demanda por inovações em seus produtos e serviços. Para implementar essa estratégia, foi estabelecida uma colaboração inédita entre a equipe de vendas — responsável por captar e influenciar a demanda — e a equipe de engenharia de design — encarregada de idealizar novos usos para os produtos existentes.
O plano era que a equipe de vendas identificasse clientes em potencial para esses novos usos, acompanhados por membros da equipe de engenharia durante as visitas. O engenheiro, por sua vez, faria um follow-up direto com os clientes, e, caso houvesse interesse, a equipe de vendas seria reintegrada ao processo para finalizar as negociações. No entanto, o que parecia ser uma estratégia promissora se transformou em um campo de batalhas de percepções e identidades.
A equipe de vendas, sentindo-se ameaçada em seu papel de intermediária entre a empresa e os clientes, encontrou resistência à mudança. Simultaneamente, a equipe de engenharia de inovação acreditava que sua contribuição criativa estava sendo subestimada. Essa dinâmica resultou em um ciclo de desconfiança que minou a eficácia da colaboração.
Felizmente, os líderes da CI reconheceram rapidamente as ameaças à identidade e à legitimidade que se manifestavam. Tomaram a iniciativa de organizar uma reunião conjunta onde, publicamente, reafirmaram a importância vital de ambas as equipes. Reconheceram a habilidade da equipe de vendas em cultivar relacionamentos com os clientes e destacaram o papel crucial da equipe de engenharia na geração de inovações. Ao esclarecer que a participação dos engenheiros nas visitas não se limitava à venda, mas à pesquisa de campo para novas ideias, promoveram um novo entendimento entre as partes.
Essa simples, mas significativa, ação de validação não apenas apaziguou as tensões, mas também restaurou um senso de propósito e coesão. Como resultado, a equipe de vendas tornou-se mais proativa na análise das listas de clientes, enquanto a equipe de engenharia de inovação começou a se engajar de maneira mais intensa nas reuniões, sentindo-se reconhecida e valorizada. O gesto de reconhecimento, alinhado ao que Adam Grant enfatiza em seu livro “Pense de Novo”, ilustra a importância de validar as contribuições únicas de cada equipe, promovendo um ambiente de colaboração saudável.
Os dirigentes da CI entenderam que “palavras não movem moinhos” e seguiram comprometidos em apoiar e nutrir essa colaboração. Reafirmaram não apenas a autoridade de ambas as equipes, mas também sua identidade e legitimidade no processo.
A aceitação de iniciativas colaborativas não deve ser encarada apenas como um objetivo operacional; trata-se de um imperativo emocional e cultural que fundamenta a eficácia das relações Inter equipes. Para que essa aceitação se concretize, é essencial reafirmar a legitimidade das equipes envolvidas. Este processo pode ser sistematizado em três etapas fundamentais:

1. Contextualização Abrangente: A primeira etapa exige uma imersão na identidade e na função da equipe dentro do ecossistema organizacional. Os líderes devem se indagar: qual é a verdadeira razão de ser desta equipe? Quais são suas contribuições não apenas tangíveis, mas também intangíveis para a organização? Esta reflexão não deve se restringir ao imediato, mas considerar o impacto histórico e futuro da equipe. Edgar Henry Schein que foi reconhecido como um dos psicólogos mais proeminentes no campo do desenvolvimento organizacional, argumenta que a cultura organizacional é moldada pela percepção do papel que cada grupo desempenha, influenciando assim a legitimidade e a moralidade da colaboração.
2. Reavaliação Crítica das Tarefas e Contribuições: Após a contextualização, é imperativo realizar uma análise meticulosa das tarefas que emergem no âmbito da colaboração. Questões provocativas devem guiar o processo: essas tarefas ressoam com a razão de ser da equipe? Existe uma clara intersecção entre as contribuições individuais e os objetivos coletivos? Essa reavaliação deve destacar não apenas o que está em jogo, mas também as consequências potenciais de não abordar as preocupações sobre a legitimidade. A obra de Patrick Lencioni nos alerta para o perigo das equipes disfuncionais, onde a falta de clareza pode gerar desconfiança e resistência, minando a eficácia colaborativa.
3. Comunicação Assertiva e Reconhecimento Contínuo: O reconhecimento das contribuições de cada equipe deve ser um esforço contínuo, não um evento isolado. É vital que os líderes comuniquem publicamente a importância de cada grupo, especialmente durante os estágios iniciais de qualquer nova iniciativa colaborativa. A linguagem utilizada deve ser inspiradora e inclusiva, criando um ambiente onde todos se sintam valorizados. Este reconhecimento deve ser acompanhado de apoio e recursos adequados, conforme sugerido por Adam Grant ao enfatizar que a validação das contribuições únicas de cada equipe promove um ambiente propício à colaboração.

Reafirmar a legitimidade das equipes transcende uma simples estratégia organizacional; é uma prática essencial que nutre a confiança e a coesão. Ao integrar uma metodologia clara e aprender com exemplos inspiradores, como o da CI, os líderes podem construir um ambiente onde a colaboração se transforma em uma força propulsora, capaz de superar desafios e gerar resultados excepcionais. Cada ação, cada reconhecimento e cada diálogo se tornam tijolos na edificação de uma cultura organizacional robusta, onde a legitimidade não é apenas reconhecida, mas celebrada.

3. REASSEGURE A AUTONOMIA

Para analisar se uma iniciativa colaborativa compromete o senso de controle de uma equipe, é necessário identificar as áreas nas quais essa equipe exerce autonomia e direito de tomada de decisão. Pergunte-se: em quais temas, processos, equipamentos e decisões essa equipe é responsável? Essas categorias definem a “referência”. Em seguida, considere como a colaboração poderá exigir um controle compartilhado ou, em alguns casos, criar incertezas.
Se houver uma sobreposição, mesmo que parcial, entre as áreas de controle da equipe e os novos processos colaborativos, pode-se inferir uma ameaça ao controle. Uma abordagem eficaz para resolver esse dilema é identificar outras áreas — mesmo que desconectadas da iniciativa principal — nas quais você pode fortalecer o controle e a autonomia da equipe.
Na CI, os dirigentes perceberam que a equipe de engenharia de inovação estava preocupada em perder seu controle devido à quantidade imprevisível de tempo e recursos consumidos pelas atividades de vendas. Para mitigar essa insegurança, ofereceram à equipe maior autonomia em um projeto que focava exclusivamente em inovação. Embora ainda se esperasse que participassem de visitas a clientes e contribuíssem para a criação de produtos alternativos, essa nova autonomia em um projeto paralelo mitigou a sensação de ameaça, promovendo um envolvimento mais positivo na colaboração. Assim, as equipes aprenderam a confiar na iniciativa, reconhecendo que o respeito mútuo por suas funções e autonomia era essencial para o sucesso coletivo.
Para garantir que uma iniciativa colaborativa não comprometa o senso de controle de uma equipe, é imperativo seguir um guia sistemático que permita identificar e mitigar ameaças potenciais. A reasseguração do controle é um componente crítico na construção de um ambiente colaborativo saudável e produtivo. Aqui está um passo a passo que pode ser seguido:

Passo a Passo para Identificar e Mitigar Ameaças ao Controle

• Identificação das Áreas de Autonomia: O primeiro passo é mapear as áreas nas quais a equipe exerce autonomia e poder de decisão. Pergunte-se:
o Quais processos a equipe controla?
o Que equipamentos são geridos por ela?
o Em quais decisões a equipe é a responsável?

Essas categorias formarão a “referência” para entender onde reside o controle da equipe.

• Avaliação da Colaboração: Considere como a colaboração proposta pode exigir um controle compartilhado. Questione:
o Em que medida os novos processos colaborativos se sobrepõem às áreas de controle da equipe?
o Que incertezas podem surgir com a implementação da colaboração?

Identificar essas sobreposições é crucial para compreender a dinâmica de controle em jogo.

• Fortalecimento da Autonomia: Caso haja uma sobreposição significativa nas áreas de controle, é vital encontrar outras áreas — mesmo que desconectadas da iniciativa principal — onde a equipe possa fortalecer seu controle e autonomia. Isso pode incluir:

o Atribuir novos projetos que estejam dentro da esfera de controle da equipe.
o Criar espaço para que a equipe desenvolva iniciativas independentes.
• Comunicação e Feedback: Estabelecer um canal de comunicação aberto é fundamental. As equipes devem sentir que suas preocupações sobre o controle são ouvidas e respeitadas. Realizar reuniões regulares para discutir o progresso da colaboração e abordar quaisquer inseguranças ajuda a construir confiança.

• Celebrar Conquistas: Reconhecer publicamente as contribuições da equipe e celebrar os sucessos alcançados fortalece o senso de controle e pertencimento. Isso reitera a importância da equipe no contexto maior da organização.

História da CI: Fortalecendo Confiança Através da Autonomia

Na construtora CI, os líderes enfrentaram um desafio significativo ao notar que a equipe de engenharia de design sentia que estava perdendo controle sobre suas responsabilidades devido à quantidade imprevisível de tempo e recursos exigidos pelas atividades de vendas. Essa situação gerou uma sensação de insegurança que poderia comprometer tanto a colaboração quanto a moral da equipe.
Para mitigar essa insegurança, os dirigentes da CI tomaram uma decisão estratégica: oferecer à equipe de engenharia maior autonomia em um projeto que se concentrasse exclusivamente em inovação. Embora se esperasse que os engenheiros participassem das visitas a clientes e contribuíssem para a criação de produtos alternativos, o novo projeto paralelo permitiu que eles trabalhassem em suas iniciativas sem a pressão de atividades de vendas.
Essa abordagem não apenas ajudou a reassegurar o controle da equipe de engenharia, mas também promoveu um ambiente de confiança. A equipe começou a perceber que o respeito mútuo pelas funções e autonomia de cada um era essencial para o sucesso coletivo. Os engenheiros, agora mais engajados e confiantes, passaram a colaborar de maneira mais eficaz com a equipe de vendas, reconhecendo que, ao fortalecer suas próprias competências, contribuíam para o sucesso da organização como um todo.
Essa transformação é um exemplo claro de como a autonomia pode ser uma ferramenta poderosa para reassegurar o controle e fomentar a colaboração. Ao criar um espaço onde as equipes podem operar com liberdade e confiança, a CI não apenas mitigou as ameaças ao controle, mas também estabeleceu um modelo de colaboração que valorizava as contribuições únicas de cada membro.

EXAMINE SUAS SOMBRAS DA COLABORAÇÃO

Por fim, eu quero que fique claro que ao empreender iniciativas colaborativas, é crucial que os líderes atentem para as nuances emocionais e identitárias que essas mudanças podem evocar nas equipes. Muitas vezes, a busca por eficiência e resultados tangíveis leva a uma negligência das necessidades psicológicas dos colaboradores, gerando inseguranças e atitudes defensivas que, em última análise, podem minar o sucesso da colaboração.
Um exemplo elucidativo é o da empresa ER, que, ao tentar integrar seus serviços de pós-venda com as equipes de vendas e serviços, enfrentou um impasse devido à percepção de invasão de território. A sensação de que suas áreas de atuação estavam sendo ameaçadas criou barreiras quase intransponíveis à colaboração, destacando a importância de uma abordagem sensível e empática.
Em contrapartida, a TD aprendeu com essa falha. Um líder visionário reconheceu que a equipe de gestão de riscos se sentia ameaçada pela necessidade de compartilhar sua esfera de atuação com as linhas de negócios. Em vez de ignorar essa tensão, o líder clarificou as mudanças necessárias e reafirmou a relevância da equipe de gestão de riscos, enfatizando, em público e em particular, que seu papel na formação e supervisão das práticas de gestão de riscos permaneceria vital. Essa validação não só solidificou a identidade e a legitimidade da equipe, mas também minimizou a sensação de insegurança, permitindo que colaborassem ativamente, transformando-se em aliados e não em barreiras.
Esse fenômeno ilustra uma ideia central nas reflexões de Adam: a necessidade de equilibrar autoconfiança e competência. Muitas vezes, as pessoas se sentem aprisionadas em suas autopercepções, levando à “síndrome do impostor”, onde a autoconfiança se torna um obstáculo à colaboração. Grant sugere que, para facilitar um ambiente de colaboração frutífera, é essencial que os líderes reconheçam as contribuições únicas de cada equipe, evitando a desvalorização que pode ocorrer durante processos de integração.
Além disso, a psicologia comportamental nos ensina que a promoção do bem-estar emocional dos colaboradores é fundamental para o engajamento e a eficácia organizacional. Trabalhar com as emoções, em vez de ignorá-las, cria um espaço onde os colaboradores podem se sentir seguros e valorizados. Incorporar elementos de propósito e significado nas iniciativas de colaboração pode ser um poderoso motivador. Quando as equipes veem o valor e o impacto do seu trabalho, elas se sentem mais conectadas e comprometidas.
Ao final, é imperativo encarar a colaboração não como uma mera transação de tarefas, mas como um processo relacional que requer empatia e sensibilidade às dinâmicas identitárias. Assim como ao mudar de faixa na estrada, não basta olhar apenas para frente; é fundamental observar o contexto ao redor, reconhecer as ameaças e, com isso, tomar decisões informadas que promovam um ambiente colaborativo seguro e produtivo.
Esse enfoque não apenas assegura um espaço de colaboração saudável, mas também potencializa a capacidade das equipes de se autoafirmarem e se reinventarem, levando a um ciclo virtuoso de crescimento e inovação. Ao se comprometerem com esse processo, os líderes podem cultivar um ambiente que prioriza a identidade, legitimidade e autonomia e assim as Sombras Da Colaboração se dissipam, dando lugar à luz da confiança, do respeito e da co-criação.

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Marcello de Souza começou sua carreira em 1997 como líder e gestor de uma grande empresa no mercado de TI e Telecom. Desde então atuou frente a grandes projetos de estruturação, implantação e otimização das redes de telecomunicações no Brasil. Inquieto, desde 2008 vem buscando intensamente compreender a relação do comportamento humano com a liderança e a gestão. Dentro do universo do desenvolvimento comportamental, não mede esforços para sua busca contínua de conhecimento, com isso se tornou pesquisador, escritor, facilitador, treinador, consultor, mentor e palestrante além de atuar como coaching e terapeuta cognitivo comportamental. Como amante da psicologia comportamental, psicologia social e neurociências criou o seu canal do YouTube para compartilhar com mais pessoas a paixão pelo desenvolvimento cognitivo comportamental.
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