SOMBRAS DE LA COLABORACIÓN: ¿POR QUÉ FRACASAN LAS INICIATIVAS ESTRATÉGICAS?

En un entorno corporativo en constante transformación, donde la innovación y la competitividad son imperativos, la colaboración no solo es deseable; es una cuestión de supervivencia. Sin embargo, una de las barreras más insidiosas que surgen en las iniciativas multifuncionales es la defensividad en las actitudes de los equipos. Mientras los líderes frecuentemente perciben la colaboración como un medio para alcanzar sinergia y progreso, desafortunadamente no es raro que los equipos la vean como una amenaza a su identidad y a su espacio de actuación. ¿Cuántas veces te has encontrado en una situación en la que la colaboración parecía más una batalla de egos que una oportunidad para unir fuerzas? En entornos donde predominan interacciones defensivas, esta dinámica se convierte en un obstáculo significativo para el avance organizacional.
Estudios demuestran que las empresas que priorizan la colaboración no solo mejoran su desempeño financiero, sino también la satisfacción del cliente. Según un informe de la Harvard Business Review, las organizaciones que implementan prácticas colaborativas experimentan un aumento del 20 al 25% en la productividad de sus empleados. Además, se observan resultados positivos en la responsabilidad financiera y en la sostenibilidad en diversos sectores. Empresas de retail, tecnología y servicios han utilizado la colaboración como una estrategia fundamental para innovar, adaptarse a nuevas demandas de clientes y superar la competencia.
Recientemente, durante un proceso de Desarrollo Cognitivo Conductual Organizacional (DCCO) en una gran empresa de tecnología de comunicación a la que llamaré ER, pude observar un caso emblemático. Los líderes de la organización decidieron lanzar un programa de mantenimiento y soporte para uno de sus nuevos productos, un proyecto con el potencial de abrir un flujo de ingresos significativo y esencial para la estrategia de crecimiento de la empresa. El éxito de este programa dependía de la habilidad de integrar el servicio de soporte con el proceso de ventas, y los líderes eran conscientes de que la colaboración entre los equipos de ventas y soporte era crucial para alcanzar este objetivo.
Con esta comprensión, los líderes de la empresa convocaron una reunión para unir a los equipos de ventas y soporte, destacando la relevancia financiera y estratégica del nuevo programa. Se estableció un plan de acción, con metas claras y plazos definidos. Para estimular la participación, se crearon incentivos específicos y se designaron líderes experimentados para cada equipo, asegurando que los recursos necesarios estuvieran disponibles. Tras esta preparación, la colaboración fue lanzada con grandes expectativas.
Sin embargo, poco después del lanzamiento de la iniciativa, comenzaron a surgir desafíos significativos. Los equipos de ventas y soporte se mostraron incapaces de colaborar de manera eficaz. En lugar de trabajar en sinergia, optaron por decisiones aisladas, alejándose de diálogos cruciales que impactaban a ambos sectores. El intercambio de información fue escaso; cuando hubo intercambio de datos, estos presentaron formatos tan heterogéneos que se volvieron prácticamente incomprensibles. Como resultado, las metas establecidas para el proyecto no fueron alcanzadas, llevando, en última instancia, al abandono de la iniciativa.
Los líderes estaban atónitos. Habían implementado todas las estrategias pertinentes para asegurar un inicio auspicioso, y todos parecían estar comprometidos con la causa. Sin embargo, como bien señala Patrick Lencioni en su obra Las cinco disfunciones de un equipo, la ausencia de confianza entre los miembros del equipo puede generar un ambiente de defensividad, en el cual los individuos se sienten inhibidos a expresar opiniones o colaborar de forma plena. En este escenario, la defensividad no solo obstaculiza la colaboración, sino que también sofoca la innovación, resultando en perjuicios sustanciales para la organización.
Frente a este panorama, formulé al equipo una indagación central: ¿qué, de hecho, ocurrió? Más allá de una planificación meticulosa, ¿qué bloquea a los equipos en la superación de sus barreras internas y en la colaboración eficaz en pos de un objetivo común? La respuesta puede estar en las dinámicas emocionales y en las percepciones subjetivas que moldean la cultura organizacional. Es imperativo que tanto líderes como colaboradores estén dispuestos a confrontar estas dinámicas, promoviendo un ambiente de confianza y apertura, crucial para el éxito de las iniciativas colaborativas.

Desentrañando los Desafíos

En mis últimos catorce años como DCCO, siempre busco escuchar de mis clientes sobre los factores que determinan el éxito o el fracaso de la colaboración entre equipos. Durante cinco de esos años, mientras realizaba mi doctorado, me centré en tres empresas globales y conduje casi cien entrevistas con gerentes y empleados. Estas empresas enfrentaban desafíos significativos al intentar promover la colaboración interdepartamental, que como ya mencioné, es una habilidad cada vez más crucial en el entorno corporativo actual.
Una constante en las conversaciones que tuve fue el desespero visible de algunos líderes, que frecuentemente se veían en un verdadero punto muerto. Observaban a sus equipos, llenos de preguntas y frustraciones, tratando de comprender por qué sus iniciativas no progresaban como estaba previsto. Cada situación presentaba sus peculiaridades y particularidades; sin embargo, el origen de los problemas siempre parecía remitir a una causa común, que denomino “Sombras de la Colaboración.”
Estas “Sombras” emergen como el efecto de una percepción limitada sobre los desafíos de comunicación e interacción dentro de la organización. Muchas veces, las decisiones se toman de forma aislada, desconsiderando el impacto sistémico, lo que puede llevar a desmotivación y, en última instancia, al colapso de proyectos que tenían todo para prosperar. Peter Senge, en su aclamado libro La Quinta Disciplina, destaca muy bien esto, enfatizando la importancia de adoptar una visión sistémica — comprender que problemas aparentemente desconectados pueden, en realidad, formar parte de un mismo patrón subyacente.
Los líderes, al enfrentarse a estas barreras invisibles, revelan la necesidad urgente de desarrollar una comprensión más profunda de las interrelaciones y de las dinámicas que sustentan la cultura organizacional. Al fin y al cabo, como Senge señala, “somos parte de una red de interacciones,” y la verdadera sabiduría radica en reconocer que ningún evento ocurre de manera aislada. Por lo tanto, para superar las “Sombras de la Colaboración,” es esencial cultivar prácticas que promuevan diálogo genuino, aprendizaje colectivo y una perspectiva amplia sobre las interacciones humanas y sus consecuencias.
Un ejemplo claro de este fenómeno ocurrió en ER, donde tuve la oportunidad de acompañar de cerca, y como ya mencioné anteriormente, el equipo de ventas y el equipo de desarrollo de productos se encontraron en un conflicto abierto durante la fase de lanzamiento de un nuevo producto. El equipo de ventas, presionado para alcanzar metas agresivas, criticaba constantemente al desarrollo por no atender las demandas del mercado rápidamente. En respuesta, el equipo de desarrollo se sentía atacado y defensivo, argumentando que las solicitudes eran frecuentemente irreales y mal definidas.
Para abordar esta situación, los líderes intervinieron de forma decisiva, promoviendo una serie de reuniones conjuntas, donde cada parte pudiera expresar sus preocupaciones y necesidades sin temor a represalias y sin la intención de atribuir culpas o encontrar responsables. A través de una mediación estructurada, los miembros de los equipos fueron incentivados a compartir no solo sus frustraciones, sino también a colaborar en la creación de un cronograma realista y un conjunto claro de prioridades. Para ello, sugerí, por ejemplo, adoptar OKRs (Objectives and Key Results), que trajo claridad y alineación entre los equipos. Al establecer objetivos estratégicos compartidos y indicadores clave de resultados, ambos grupos comenzaron a trabajar con un enfoque común, reduciendo ambigüedades y aumentando la transparencia en el proceso de colaboración.
Además, inspirándolos con las ideas de Peter Senge sobre pensamiento sistémico, también instruí a los líderes a utilizar diagramas de lazos causales para ayudar a los equipos a visualizar las interconexiones entre sus acciones y los resultados organizacionales. Este ejercicio permitió que cada departamento entendiera cómo sus decisiones impactaban a otros sectores, creando una conciencia colectiva más profunda sobre la importancia de la colaboración. Cabe destacar que ideas simples como estas permitieron un nuevo alineamiento y generaron un ambiente colaborativo donde el respeto mutuo y la interdependencia eran valorados, llevando a todos a trabajar juntos en dirección a un objetivo común.
Aquí recuerdo un estudio de McKinsey & Company, que demuestra que las empresas que poseen una cultura de colaboración efectiva pueden ser hasta un 25% más productivas. Sin embargo, es alarmante constatar que muchos líderes aún no reconocen la importancia de cultivar relaciones de confianza y apertura entre sus equipos. En lugar de fomentar un ambiente que favorezca el intercambio de ideas y la resolución conjunta de problemas, utilizando herramientas que faciliten esta integración, a menudo refuerzan silos organizacionales, donde la defensividad predomina.
Por lo tanto, al analizar estos desafíos, es crucial abordar lo que impide a los equipos superar sus barreras internas y colaborar efectivamente en pos de objetivos comunes. El primer paso es identificar y confrontar las “Sombras de la Colaboración”, promoviendo una reflexión honesta sobre las dinámicas emocionales y las percepciones que influyen en la interacción dentro de la organización.

Desentrañando las “Sombras de la Colaboración”

El núcleo del problema reside en la forma en que los líderes abordan la planificación de iniciativas colaborativas, un desafío que se manifiesta en todas las organizaciones, desde la tecnología de la información hasta la industria alimentaria y más allá. A menudo, el énfasis recae no solo en la logística, los procesos y los objetivos: un enfoque comprensible, pero lejos de ser suficiente. Lo que muchos no consideran es cómo los equipos perciben esta solicitud de trabajar juntos. Cuando se enfrentan a la necesidad de derribar barreras, compartir información y renunciar a un poco de su autonomía, los equipos pueden sentir que se les desafía en su valor y relevancia, independientemente del sector en el que operen.
Esta sensación de amenaza a menudo brota de la falta de claridad sobre el papel de cada colaborador como parte de un sistema mayor, cuya misión es garantizar el éxito de la empresa. Pocos líderes logran comunicar de manera efectiva cómo los miembros deben entender sus funciones y su importancia en el contexto colectivo. Esta ausencia de directrices provoca una serie de interrogantes internos, como: “Si la colaboración sugiere que mi equipo ya no es indispensable, ¿cuál será nuestro destino?” o “¿Cómo se verá afectada nuestra reputación si nos volvemos excesivamente cooperativos?” En respuesta a estas inquietudes, muchos equipos, instintivamente, se vuelven hacia adentro, adoptando una postura defensiva que prioriza la protección de sus propios intereses y la minimización de riesgos, en detrimento de un ambiente de colaboración genuina.
Este comportamiento defensivo no solo impacta la colaboración, sino que repercute en toda la organización. Cuando los equipos muestran reticencia a cooperar, pueden ser etiquetados como “poco confiables” o “ambiguos”. Estas evaluaciones negativas no solo perjudican los esfuerzos colaborativos futuros, sino que también crean un clima de desconfianza que inhibe la innovación y la creatividad.
Aquí vale la pena introducir un poco de psicología conductual: en la investigación de Amy Edmondson sobre la seguridad psicológica, enfatiza la necesidad de un ambiente donde los colaboradores se sientan cómodos expresando sus preocupaciones y arriesgándose a colaborar sin temer represalias. En este sentido, la confianza emerge como un activo vital. Patrick Lencioni, fundador y presidente de The Table Group, una organización dedicada a ofrecer ideas, productos y servicios que mejoran la salud empresarial, destaca que la falta de confianza en las relaciones interpersonales intensifica estas defensas, creando un ciclo vicioso que hace que los equipos sean aún más reacios a colaborar. Un entorno donde la confianza es frágil resulta en una percepción de vulnerabilidad, haciendo que los equipos se cierren en lugar de abrirse al diálogo y la co-creación.
Por otro lado, la confianza puede ser construida a través de interacciones transparentes y genuinas, donde los equipos se sientan valorados y respetados. Esto requiere un compromiso continuo por parte de los líderes para cultivar un espacio seguro, donde se escuchen las voces de todos y los errores sean vistos como oportunidades de aprendizaje. La práctica de reuniones de retroalimentación, por ejemplo, puede ser una estrategia eficaz, donde cada miembro es alentado a compartir experiencias y sugerencias, promoviendo un ambiente de aprendizaje mutuo.
Por lo tanto, la eficacia de las iniciativas colaborativas exige un enfoque holístico. Los líderes deben trascender la mera logística y los resultados, enfocándose también en las dinámicas emocionales que moldean la disposición de los equipos a colaborar. Esto implica crear un ambiente que favorezca la transparencia, donde los equipos puedan discutir abiertamente sus preocupaciones y ver la colaboración como un paso hacia el crecimiento y la innovación, en lugar de una amenaza a su autonomía.

Amenaza a la Sostenibilidad

Espero que ya esté claro que la colaboración no es solo una estrategia; es una necesidad crítica para la supervivencia en un entorno empresarial en rápida transformación. Como bien ha señalado Patrick Lencioni, “la confianza es la base de la colaboración”. Sin este fundamento, las iniciativas colaborativas pueden desmoronarse bajo la presión de las dinámicas emocionales y las inseguridades individuales.
Consideremos a TD, un cliente situado en el interior de Rio Grande do Sul, que, ante un mercado implacable, decidió implementar una audaz iniciativa colaborativa. Esta experiencia ilustra los desafíos comunes que enfrentan organizaciones como ER, que también se encontró en un impasse al tratar de fomentar la colaboración.
La génesis de la iniciativa en TD fue impulsada por una creciente presión, no solo de competidores más ágiles, sino también de un sector en constante evolución, donde la capacidad de innovar y adaptarse rápidamente a las nuevas demandas del mercado se ha vuelto crucial. Los estudios demuestran que, en entornos dinámicos, las empresas que no pueden adaptarse a los cambios en las preferencias de los consumidores y a las nuevas tecnologías pueden perder una parte significativa de su participación en el mercado en un corto período. Conscientes de esta realidad, los líderes senior de TD decidieron unir al equipo de gestión de riesgos —portador del conocimiento crucial sobre evaluación y estructuración de riesgos— con los equipos de las líneas de negocio, que gestionaban diversos productos en sus fases de pre y post-estructuración.
Sin embargo, esta propuesta generó un palpable malestar entre los miembros del equipo de gestión de riesgos, que veían la gestión de riesgos no solo como una función, sino como la esencia de su identidad profesional. La propuesta de colaboración despertaba inquietudes profundas: al permitir que otros equipos asumieran responsabilidades tradicionales, ¿no estarían comprometiendo su relevancia? Como destaca la investigadora Brené Brown, “la vulnerabilidad es la madre de la innovación, la creatividad y el cambio”. Pero esta percepción de vulnerabilidad puede ser una barrera significativa para los equipos que temen por su posición.
Este escenario ilustra cuestiones conductuales fundamentales que a menudo afectan las dinámicas de equipo. La influencia de las emociones en las reacciones a la nueva propuesta de colaboración es innegable. Cuando se les desafía a trabajar juntos, los equipos a menudo sienten que sus habilidades y experiencias están siendo minimizadas. De acuerdo con la Teoría de la Autodeterminación, esta percepción de pérdida de autonomía puede llevar a comportamientos defensivos, en los que los individuos se cierran en sus roles, con el objetivo de proteger sus áreas de actuación. Esta defensividad no solo obstruye la colaboración efectiva, sino que también limita el potencial de innovación y crecimiento dentro de la organización.
Además, la preocupación por la percepción externa puede intensificar esta defensividad. Si un equipo es visto como menos cooperativo, su reputación interna puede sufrir, dificultando futuras colaboraciones. Este ciclo vicioso de desconfianza e inseguridad, si no se aborda de manera proactiva, puede transformarse en barreras significativas para el progreso organizacional. Es imperativo que los líderes no solo reconozcan estas dinámicas emocionales, sino que también cultiven un ambiente que favorezca la vulnerabilidad y la apertura. Solo así los equipos podrán sentirse seguros para colaborar de manera auténtica y efectiva.

SENTIDO DE PERTENENCIA

En el núcleo de la eficacia colaborativa, el sentido de pertenencia emerge como un elemento fundamental para la cohesión y la motivación en los equipos. Este sentimiento, que va más allá de la mera inclusión, permite que los individuos se conecten profundamente con la misión de la organización y entre sí. Cuando los miembros de un equipo sienten que forman parte de algo más grande, su disposición para colaborar e innovar aumenta considerablemente.
Dentro de este contexto, el sentido de pertenencia se manifiesta en tres dimensiones cruciales: identidad, legitimidad y autonomía. Cada una de ellas desempeña un papel esencial en la percepción que los equipos tienen de sí mismos y en su relación con la organización. Para cualquier líder que busque cultivar un ambiente colaborativo saludable, es fundamental comprender la importancia de estos pilares y cómo influyen en las dinámicas laborales.

• La identidad se refiere a la manera en que el equipo se define y se reconoce dentro del contexto organizacional. Esta definición no es meramente una cuestión de etiquetas; se trata de un elemento existencial. Tener claridad sobre lo que el equipo representa proporciona un sentido de propósito y un punto de anclaje dentro de la organización. Por ejemplo, un equipo de innovación puede verse a sí mismo como pionero y catalizador de cambios, lo que no solo fortalece su cohesión interna, sino que también lo hace más resiliente ante desafíos.
• La legitimidad, por otro lado, es el reconocimiento externo del valor y la validez del equipo. Un equipo cuya contribución es percibida como esencial para los objetivos organizacionales tiende a sentirse más valorado y motivado. Por ejemplo, los equipos de ventas que reciben comentarios positivos sobre su impacto en las metas de la empresa experimentan un aumento en su legitimidad, reforzando su confianza y compromiso.
• La autonomía es vital. Los equipos no solo deben saber quiénes son y ser reconocidos, sino que también deben tener la capacidad de actuar de forma independiente, definir sus propios procesos de trabajo e implementar cambios. La autonomía permite que los equipos ejerzan su dominio sobre áreas de responsabilidad y recursos, lo que es crucial para el empoderamiento y para la realización de sus objetivos.

Estas tres dimensiones están interconectadas y dependen de la capacidad de los equipos para “poseer” un territorio, ya sea en términos de responsabilidades, recursos o reputación. Este sentido de posesión ofrece una plataforma para que los equipos se definan y se destaquen, al mismo tiempo que asegura la autoridad necesaria para la toma de decisiones.
Un caso práctico ilustrativo ocurrió en TD, donde, al ser solicitados a colaborar, el equipo de gestión de riesgos se sintió amenazado. Esta percepción resultó en una respuesta negativa a la colaboración propuesta, con el equipo de gestión de riesgos informando que las líneas de negocio estaban “cometiendo demasiados errores”. La falta de comunicación y comprensión entre los equipos culminó en un proceso más engorroso de lo necesario, reflejando una ‘contra-colaboración’ en lugar de la colaboración esperada.
La principal responsabilidad por esta falla no recayó sobre los equipos, sino sobre el liderazgo. En lugar de evaluar cómo la propuesta de colaboración podría ser percibida como una amenaza al sentido de seguridad de los equipos, los líderes avanzaron con prisa, resultando en un ambiente de desconfianza.
Así, la lección es clara: los líderes que aspiran a fomentar la colaboración deben, desde el principio, considerar las potenciales amenazas a la seguridad de los equipos. ¿Cómo puede la colaboración ser vista como perturbadora? ¿Qué estrategias pueden implementarse para disipar estos sentimientos de amenaza? La respuesta a estas preguntas es vital para crear un ambiente colaborativo saludable y productivo.

MINIMIZANDO LA RESISTENCIA A LA COLABORACIÓN

Para cultivar una colaboración efectiva entre equipos, es fundamental identificar y atenuar cualquier resistencia que la iniciativa pueda suscitar. Este enfoque debe implementarse en tres dimensiones interrelacionadas que discutimos anteriormente: identidad, legitimidad y autonomía.

1. REFORZANDO LA IDENTIDAD
2.
¿Alguna vez te has preguntado por qué algunos equipos alcanzan niveles extraordinarios de rendimiento, mientras que otros parecen estancarse, incluso poseyendo habilidades técnicas similares? La respuesta puede estar menos relacionada con la competencia individual y más ligada a un factor a menudo descuidado: el sentido de pertenencia. Los estudios revelan que cuando los colaboradores se sienten verdaderamente reconocidos y valorados, la productividad puede aumentar hasta un 56%, mientras que la creatividad florece. En este contexto, la identidad del equipo se convierte en la base sobre la cual se sustenta la colaboración. Pero, ¿cómo, exactamente, podemos cultivar un ambiente donde cada miembro se sienta admirado, respetado y, sobre todo, parte de algo más grande?
El fortalecimiento de la identidad de un equipo es esencial para promover una colaboración eficaz. El primer paso es desarrollar un sentido de pertenencia, donde cada individuo se sienta reconocido. Para lograr esto, es fundamental que los líderes y las organizaciones adopten prácticas que refuercen tanto la valoración individual como colectiva. En este sentido, quiero mencionar algunos autores cuyos principios pueden transformar el ambiente laboral en una experiencia más rica y satisfactoria. Aquí hay algunas sugerencias, con referencias relevantes para apoyar estos conceptos:

• Reconocimiento y Valoración: Es esencial que los líderes y colegas reconozcan las contribuciones individuales. El reconocimiento público, ya sea en reuniones o a través de comunicaciones internas, puede reforzar la autoestima de los colaboradores y solidificar su lugar en el equipo. Como destaca la autora Susan Cain en su libro Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking, la valoración del individualismo y la contribución de cada miembro es crucial para crear un ambiente donde todos se sientan cómodos expresando sus ideas y habilidades.
• Retroalimentación Continua: Implementar una cultura de retroalimentación continua ayuda a los colaboradores a sentirse valorados y respetados. La psicóloga organizacional Kim Scott, en su libro Radical Candor, enfatiza la importancia de proporcionar retroalimentación sincera y constructiva, combinando la preocupación genuina por el bienestar de la persona con la honestidad en las evaluaciones. Esto no solo promueve un ambiente de confianza, sino que también fomenta el crecimiento y la mejora continua.
• Autonomía y Empoderamiento: Proporcionar espacio para que los colaboradores tomen decisiones y contribuyan activamente a proyectos genera un sentido de pertenencia y responsabilidad. Daniel Pink, en su libro Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, argumenta que la autonomía es uno de los tres factores motivacionales principales, junto con la maestría y el propósito. Cuando los colaboradores sienten que tienen control sobre su trabajo, tienden a comprometerse más con el equipo y los objetivos organizacionales.
• Celebración de Diversidades: Celebrar la diversidad dentro del equipo, incluyendo diferentes perspectivas, experiencias y orígenes, fortalece la identidad colectiva y hace que cada colaborador se sienta valorado. Michele Gelfand, autora de Rule Makers, Rule Breakers: Tight and Loose Cultures and the Secret Signals That Direct Our Lives, habla sobre la importancia de comprender y respetar las diferencias culturales e individuales como parte de la cohesión de un equipo.
• Cultura de Inclusión: Crear un ambiente donde todos se sientan a gusto para expresar sus opiniones y sentimientos es fundamental. El trabajo de la Harvard Business Review sobre “La Importancia de la Inclusión” y el artículo que escribí “Más Que Diversidad, Debe Haber Inclusión” subrayan que los equipos inclusivos no solo tienen mejores resultados, sino que también promueven una mayor satisfacción y compromiso entre los colaboradores.

Además, para diagnosticar amenazas a la identidad de un equipo, es necesario comprender cómo se percibe cada grupo. Para ello, es vital que los líderes hagan preguntas provocativas que ayuden a revelar la esencia de sus equipos. Algunas cuestiones a considerar incluyen, por ejemplo:

• ¿Qué valora cada equipo? Identificar los valores fundamentales puede revelar lo que motiva y une a los miembros, proporcionando una base sólida para la identidad colectiva.
• ¿De qué se siente orgulloso el equipo? El orgullo colectivo es un poderoso catalizador para la colaboración, y entender este aspecto puede aumentar el compromiso y la cohesión del grupo.
• ¿Qué características lo distinguen de los demás? Comprender la singularidad de cada equipo ayuda a reforzar su identidad y a valorar sus contribuciones específicas.
• ¿Cómo se presentan los miembros ante las partes interesadas y los clientes? La percepción externa influye en cómo los equipos se ven a sí mismos internamente y cómo construyen su identidad en relación con el entorno organizacional.

Comprender estas percepciones es esencial para evaluar cómo los elementos centrales de la colaboración pueden impactar la identidad colectiva. La psicóloga social Henrietta Leavitt (2022) destaca que la identidad grupal no solo influye en la dinámica interna, sino que también moldea cómo los equipos interactúan externamente. Un entendimiento claro de la identidad puede prevenir distorsiones en las relaciones interdepartamentales, asegurando que la colaboración no sea vista como una amenaza a la integridad del grupo, sino como una oportunidad de crecimiento.
Además, es fundamental que los líderes consideren los cambios que la colaboración puede traer y cómo pueden impactar la identidad del equipo. Aquí hay algunas preguntas cruciales a reflexionar:

• ¿Cómo se alterarán los procesos existentes y la asignación de recursos? Los cambios pueden crear incertidumbres que afectan la percepción del equipo sobre su papel y su identidad.
• ¿Podrían las nuevas dinámicas de trabajo oscurecer o distorsionar la identidad del equipo? Anticipar los efectos secundarios de la colaboración es vital para garantizar que la identidad no se vea comprometida.
• ¿Los equipos pueden sentir que se están preparando para entrenar a posibles sustitutos? Esta percepción puede generar resistencia y defensividad, poniendo en riesgo el compromiso y la colaboración.

Las experiencias de líderes que han abordado esta cuestión de manera ejemplar pueden servir como guía. Estos líderes priorizaron a sus equipos en áreas estrechamente asociadas con su identidad, incluso si esas áreas no estaban directamente relacionadas con la nueva iniciativa. Al hacer esto, estos líderes dejaron explícita la conexión entre los equipos y sus áreas de actuación, reforzando su valor e importancia.
Las iniciativas simbólicas pueden ser particularmente poderosas para fortalecer la identidad de los equipos. Algunas prácticas efectivas incluyen:

• Celebraciones de Logros Colectivos: Reconocer y celebrar los éxitos no solo fortalece la moral, sino que también refuerza la identidad del equipo, proporcionando un sentido de logro compartido.
• Programas de Capacitación: Invertir en el desarrollo de las competencias de los equipos no solo refuerza su legitimidad, sino que también demuestra un compromiso con el crecimiento y la valoración de sus miembros.
• Personalización de los Espacios de Trabajo: Permitir que los equipos adapten su entorno físico puede aumentar la sensación de pertenencia y seguridad, contribuyendo a una identidad más fuerte.

Reconocer públicamente el papel crucial que un equipo desempeña en áreas fundamentales para su esencia es una estrategia vital para minimizar las amenazas a la identidad. Al adoptar estas prácticas y reflexiones, los líderes pueden crear un ambiente donde la colaboración florezca, minimizando la resistencia y maximizando el potencial colectivo.

Conectando Identidad con Propósito:

Una identidad de equipo robusta no existe en el vacío; debe estar alineada con el propósito mayor de la organización para realmente inspirar y motivar. Cuando los miembros del equipo comprenden cómo sus contribuciones individuales y colectivas se integran en la misión global de la empresa, surge un sentimiento más fuerte de significado y valor.
Imagina un equipo que no solo entiende sus metas diarias, sino también cómo esas metas contribuyen a un impacto más amplio. Por ejemplo, en una organización centrada en la sostenibilidad, un equipo de diseño que desarrolla productos ecológicos puede sentirse aún más comprometido al darse cuenta de que su trabajo ayuda a proteger el planeta para las futuras generaciones. Esta conexión entre identidad y propósito crea un ambiente donde el compromiso no se limita al cumplimiento de tareas, sino que es impulsado por una creencia compartida en la significación de su trabajo.
Para fortalecer esta conexión, los líderes pueden:

• Comunicar el Propósito de Forma Inspiradora: Asegúrate de que la misión de la organización se comunique de manera que resuene con el equipo. Historias, ejemplos tangibles y la celebración de logros que reflejan el propósito mayor pueden hacer que la misión sea más concreta e inspiradora.
• Alinear Objetivos Individuales y Colectivos al Propósito: Anima a los miembros del equipo a reflexionar sobre cómo sus propias metas personales y de carrera se alinean con el propósito organizacional. Esto ayuda a integrar la identidad del equipo con un compromiso más profundo, haciendo que el trabajo sea más significativo.
• Reflexionar sobre el Impacto del Trabajo: Periódicamente, reúne al equipo para discutir cómo sus logros contribuyen al propósito de la empresa. Estas sesiones pueden ser una oportunidad para reafirmar la identidad del grupo y reforzar el valor de las contribuciones de cada uno.

Muchas empresas que han adoptado este enfoque han visto un aumento en el compromiso y la motivación de los empleados. Por ejemplo, empresas como Patagonia destacan su propósito mayor —la protección ambiental— en todos los aspectos de su operación, lo que se refleja en la pasión y el compromiso de sus equipos.
Al conectar la identidad del equipo con el propósito organizacional, no solo fortaleces el sentido de pertenencia, sino que también inspiras un compromiso genuino que trasciende las metas individuales.

El Dilema de la Autoconfianza versus Competencia

Las discusiones sobre la identidad en los equipos están intrínsecamente ligadas al dilema de la autoconfianza versus competencia, un tema profundamente explorado por Adam Grant en su libro Piense de Nuevo. Grant enfatiza cómo las personas a menudo se sienten abrumadas por una autoconfianza que no se corresponde con su real competencia, un fenómeno que puede comprometer el éxito de las colaboraciones. Esta desproporción entre autoconfianza y competencia impacta no solo la efectividad de los equipos, sino que también moldea la cultura organizacional de una empresa.
Grant presenta cuatro arquetipos —el pastor, el abogado, el político y el científico— que ilustran diferentes formas de liderazgo y compromiso, cada uno revelando un enfoque único que puede influir en la dinámica de colaboración:

• El Pastor: Este arquetipo se define por la capacidad de inspirar y motivar. Un líder que actúa como pastor moviliza a su equipo para enfrentar desafíos, cultivando un ambiente de apoyo y confianza. Su autoconfianza para lidiar con la adversidad alienta a los miembros del equipo a sentirse más seguros en sus propias competencias.
• El Abogado: Este tipo de líder defiende sus convicciones con fervor. Durante una reunión, el abogado puede cuestionar las decisiones del grupo, planteando puntos cruciales. Sin embargo, esta asertividad debe equilibrarse con la humildad, evitando la trampa de la autoconfianza excesiva, que puede llevar a defender ideas sin reflexión crítica.
• El Político: El político es un maestro en navegar por las dinámicas sociales y construir alianzas. En un proyecto colaborativo, logra alinear diferentes intereses y asegurarse de que todos se sientan escuchados. Sin embargo, su habilidad para influir debe complementarse con una evaluación constante de sus propias competencias y las contribuciones de los demás.
• El Científico: Este arquetipo busca la verdad con base en evidencias, promoviendo una cultura de aprendizaje y adaptación. Un líder que adopta esta postura anima al equipo a cuestionar suposiciones y experimentar nuevos enfoques, reconociendo que la verdadera competencia proviene de la disposición para aprender y adaptarse.

Grant argumenta que la verdadera sabiduría reside en la capacidad de reevaluar constantemente nuestras creencias y suposiciones. Al reflexionar sobre estos arquetipos, es crucial que los líderes no solo reconozcan y valoren la identidad de cada equipo, sino que también creen un espacio donde las competencias individuales puedan florecer y alinearse con los objetivos colectivos.
Explorar los arquetipos nos lleva a considerar cómo cada uno de ellos se relaciona con la autoconfianza frente a la competencia. El arquetipo del pastor a menudo se destaca como una figura que inspira confianza y seguridad en los demás, sirviendo como un faro en tiempos de incertidumbre. En contraste, el abogado, que debe articular y defender sus convicciones, a menudo enfrenta desafíos internos relacionados con la inseguridad, luchando por afirmar sus ideas en un entorno que valora la contestación. Esta dinámica abre un espacio fértil para discutir las matices de la vulnerabilidad y el coraje que caracterizan cada rol, evidenciando que la autoconfianza no es una cualidad monolítica, sino una compleja tapicería tejida por experiencias personales y contextos sociales.
Al dirigirnos hacia la crucial discusión sobre la reafirmación de la legitimidad y la reaseguración de la autonomía, te invito a reflexionar: “El verdadero éxito colaborativo brota de la sinergia entre autoconfianza y competencia, creando un ambiente en el que cada voz resuena y cada contribución se reconoce como legítima.” Esta afirmación resalta que la confianza y la habilidad no son meramente complementarias, sino que constituyen fundamentos esenciales en la edificación de un futuro colaborativo sostenible y fructífero.

Impacto de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional ejerce una influencia profunda sobre cómo se perciben y cultivan la autoconfianza y la competencia. En entornos donde se valoran la experimentación y el aprendizaje continuo, la autoconfianza se convierte en una oportunidad para el crecimiento, promoviendo una mentalidad de innovación y resiliencia. En estos contextos, fracasar no se ve como un signo de debilidad, sino como un paso natural en el proceso de aprendizaje. Al fomentar un clima de seguridad psicológica, la cultura organizacional permite que los colaboradores se sientan cómodos explorando nuevas ideas y desarrollando sus habilidades sin el miedo paralizante al fracaso. Así, la capacidad de levantarse nuevamente ante los desafíos no solo se alienta, sino que se celebra, transformando la autoconfianza en un motor de excelencia colaborativa.

Reflexión Crítica Identitaria

Te invito a reflexionar sobre tus propias percepciones de autoconfianza y competencia. ¿Cómo impactan estas percepciones tu colaboración con los demás? ¿Te sientes más como un pastor, un abogado, un político o un científico en tu ambiente laboral? Esta autoevaluación es crucial para la construcción de una cultura organizacional que respete la individualidad y fomente la excelencia colaborativa.
Para ayudar en la aplicación práctica de estos conceptos, prueba este ejercicio simple:

• Autoevaluación de Arquetipos: Haz una lista de las características de los cuatro arquetipos (pastor, abogado, político y científico) y piensa en ejemplos de situaciones en las que actuaste de acuerdo con cada uno. Pregúntate: ¿Cuál de estos roles me resulta más natural? ¿Cómo puedo equilibrar mi enfoque para fortalecer la colaboración en mi equipo?
• Mapeo de Valores del Equipo: Organiza una reunión donde los miembros de tu equipo puedan discutir lo que más valoran en su trabajo y qué los motiva. Usa preguntas provocativas, como “¿Qué logros te hacen sentir orgulloso de ser parte de este equipo?” o “¿Qué hace que nuestro equipo sea único y cómo podemos celebrarlo?”
• Ejercicio de Retroalimentación Constructiva: Basado en los principios de retroalimentación continua, pide a los miembros del equipo que compartan algo que admiren de un colega y algo que crean que podría mejorarse, de manera respetuosa y constructiva. Esto puede ayudar a crear un ambiente de confianza y desarrollo.
• Estudios de Caso Inspiradores: Considera estudiar casos de empresas que han logrado transformar su cultura organizacional a través de la valorización del sentido de pertenencia. Por ejemplo, la empresa X implementó una práctica de celebración de la diversidad, lo que resultó en un aumento significativo en el compromiso y la creatividad.

Al implementar estos ejercicios, comienzas a construir un ambiente de trabajo más inclusivo y colaborativo. Recuerda, el objetivo no es solo reflexionar sobre estos conceptos, sino también aplicarlos de manera práctica para maximizar el potencial de tu equipo.

2. REFORZAR LA LEGITIMIDAD

La aceptación de iniciativas colaborativas es un imperativo que demanda la reafirmación constante de la legitimidad de los equipos involucrados. Este proceso puede segmentarse en dos etapas esenciales. Inicialmente, es vital contextualizar la situación dentro de una perspectiva más amplia, reflexionando sobre la razón de ser de cada equipo y las contribuciones significativas que aportan a la organización. Deben abordarse preguntas fundamentales: ¿cuál es el propósito de este equipo? ¿Cuáles son sus principales contribuciones, tanto tangibles como intangibles, al colectivo organizacional?
Con estas reflexiones en mente, es necesario reexaminar las tareas críticas y la división de créditos que surgen durante la colaboración. ¿Existe una congruencia entre las tareas asignadas y el propósito fundamental del equipo? Si la respuesta es afirmativa, es crucial reconocer la posible amenaza a la legitimidad que puede surgir de este alineamiento. Un enfoque efectivo es reiterar públicamente la importancia del equipo, destacando su valor único dentro de la estructura organizacional. Mensajes claros y consistentes son aún más esenciales en las etapas iniciales de cualquier colaboración y deben acompañarse de apoyo y reconocimiento constantes a los equipos involucrados.
Un ejemplo ilustrativo de este fenómeno se encuentra en un trabajo que realicé en una reconocida constructora, que aquí llamaré CI. Enfrentando un escenario desafiante, marcado por la caída en las ventas en todo el sector, los líderes de la empresa identificaron una oportunidad de expansión de mercado al estimular la demanda de innovaciones en sus productos y servicios. Para implementar esta estrategia, se estableció una colaboración sin precedentes entre el equipo de ventas —responsable de captar e influir en la demanda— y el equipo de ingeniería de diseño —encargado de idear nuevos usos para los productos existentes.
El plan era que el equipo de ventas identificara clientes potenciales para estos nuevos usos, acompañados por miembros del equipo de ingeniería durante las visitas. El ingeniero, a su vez, haría un seguimiento directo con los clientes y, si había interés, el equipo de ventas sería reintegrado al proceso para finalizar las negociaciones. Sin embargo, lo que parecía ser una estrategia prometedora se transformó en un campo de batalla de percepciones e identidades.
El equipo de ventas, sintiéndose amenazado en su papel de intermediario entre la empresa y los clientes, encontró resistencia al cambio. Al mismo tiempo, el equipo de ingeniería de innovación creía que su contribución creativa estaba siendo subestimada. Esta dinámica resultó en un ciclo de desconfianza que minó la eficacia de la colaboración.
Afortunadamente, los líderes de CI reconocieron rápidamente las amenazas a la identidad y legitimidad que se manifestaban. Tomaron la iniciativa de organizar una reunión conjunta donde, públicamente, reafirmaron la importancia vital de ambos equipos. Reconocieron la habilidad del equipo de ventas para cultivar relaciones con los clientes y destacaron el papel crucial del equipo de ingeniería en la generación de innovaciones. Al aclarar que la participación de los ingenieros en las visitas no se limitaba a la venta, sino a la investigación de campo para nuevas ideas, promovieron un nuevo entendimiento entre las partes.
Esta simple, pero significativa, acción de validación no solo apaciguó las tensiones, sino que también restauró un sentido de propósito y cohesión. Como resultado, el equipo de ventas se volvió más proactivo en el análisis de las listas de clientes, mientras que el equipo de ingeniería de innovación comenzó a involucrarse de manera más intensa en las reuniones, sintiéndose reconocido y valorado. El gesto de reconocimiento, alineado con lo que Adam Grant enfatiza en su libro “Piensa de Nuevo”, ilustra la importancia de validar las contribuciones únicas de cada equipo, promoviendo un ambiente de colaboración saludable.
• Los dirigentes de CI entendieron que “las palabras no mueven molinos” y continuaron comprometidos en apoyar y nutrir esta colaboración. Reafirmaron no solo la autoridad de ambos equipos, sino también su identidad y legitimidad en el proceso.
La aceptación de iniciativas colaborativas no debe ser vista únicamente como un objetivo operativo; se trata de un imperativo emocional y cultural que fundamenta la eficacia de las relaciones interequipos. Para que esta aceptación se concrete, es esencial reafirmar la legitimidad de los equipos involucrados. Este proceso puede sistematizarse en tres etapas fundamentales:

• Contextualización Integral: La primera etapa exige una inmersión en la identidad y función del equipo dentro del ecosistema organizacional. Los líderes deben preguntarse: ¿cuál es la verdadera razón de ser de este equipo? ¿Cuáles son sus contribuciones no solo tangibles, sino también intangibles para la organización? Esta reflexión no debe restringirse a lo inmediato, sino considerar el impacto histórico y futuro del equipo. Edgar Henry Schein, reconocido como uno de los psicólogos más prominentes en el campo del desarrollo organizacional, argumenta que la cultura organizacional se forma por la percepción del papel que cada grupo desempeña, influyendo así en la legitimidad y moralidad de la colaboración.
• Reevaluación Crítica de Tareas y Contribuciones: Tras la contextualización, es imperativo realizar un análisis meticuloso de las tareas que emergen en el ámbito de la colaboración. Preguntas provocativas deben guiar el proceso: ¿resuenan estas tareas con la razón de ser del equipo? ¿Hay una clara intersección entre las contribuciones individuales y los objetivos colectivos? Esta reevaluación debe resaltar no solo lo que está en juego, sino también las posibles consecuencias de no abordar las preocupaciones sobre la legitimidad. La obra de Patrick Lencioni nos alerta sobre el peligro de los equipos disfuncionales, donde la falta de claridad puede generar desconfianza y resistencia, socavando la eficacia colaborativa.
• Comunicación Asertiva y Reconocimiento Continuo: El reconocimiento de las contribuciones de cada equipo debe ser un esfuerzo continuo, no un evento aislado. Es vital que los líderes comuniquen públicamente la importancia de cada grupo, especialmente durante las etapas iniciales de cualquier nueva iniciativa colaborativa. El lenguaje utilizado debe ser inspirador e inclusivo, creando un ambiente donde todos se sientan valorados. Este reconocimiento debe ir acompañado de apoyo y recursos adecuados, como sugiere Adam Grant, enfatizando que la validación de las contribuciones únicas de cada equipo promueve un ambiente propicio para la colaboración.

Reafirmar la legitimidad de los equipos trasciende una simple estrategia organizacional; es una práctica esencial que nutre la confianza y la cohesión. Al integrar una metodología clara y aprender de ejemplos inspiradores, como el de CI, los líderes pueden construir un entorno donde la colaboración se convierte en una fuerza impulsora, capaz de superar desafíos y generar resultados excepcionales. Cada acción, cada reconocimiento y cada diálogo se convierten en ladrillos en la construcción de una cultura organizacional robusta, donde la legitimidad no solo se reconoce, sino que se celebra.

3. REAFIRMAR LA AUTONOMÍA

Para analizar si una iniciativa colaborativa compromete el sentido de control de un equipo, es necesario identificar las áreas en las que ese equipo ejerce autonomía y derechos de toma de decisiones. Pregúntate: ¿en qué temas, procesos, equipos y decisiones es responsable este equipo? Estas categorías definen la “referencia”. A continuación, considera cómo la colaboración puede requerir un control compartido o, en algunos casos, crear incertidumbres.
Si hay alguna superposición, aunque sea parcial, entre las áreas de control del equipo y los nuevos procesos colaborativos, se podría inferir una amenaza al control. Un enfoque eficaz para resolver este dilema es identificar otras áreas—aunque estén desconectadas de la iniciativa principal—en las que puedas fortalecer el control y la autonomía del equipo.
En CI, los líderes notaron que el equipo de ingeniería de innovación estaba preocupado por perder su control debido a la cantidad impredecible de tiempo y recursos consumidos por las actividades de ventas. Para mitigar esta inseguridad, ofrecieron al equipo mayor autonomía en un proyecto que se centraba exclusivamente en la innovación. Aunque aún se esperaba que participaran en visitas a clientes y contribuyeran al desarrollo de productos alternativos, esta nueva autonomía en un proyecto paralelo mitigó la sensación de amenaza, promoviendo un compromiso más positivo en la colaboración. Así, los equipos aprendieron a confiar en la iniciativa, reconociendo que el respeto mutuo por sus roles y autonomía era esencial para el éxito colectivo.
Para garantizar que una iniciativa colaborativa no comprometa el sentido de control de un equipo, es imperativo seguir una guía sistemática que permita identificar y mitigar amenazas potenciales. La reafirmación del control es un componente crítico en la construcción de un ambiente colaborativo saludable y productivo. Aquí hay una guía paso a paso que se puede seguir:

Guía Paso a Paso para Identificar y Mitigar Amenazas al Control
• Identificación de Áreas de Autonomía: El primer paso es mapear las áreas en las que el equipo ejerce autonomía y poder de decisión. Pregúntate:

o ¿Qué procesos controla el equipo?
o ¿Qué equipos son gestionados por él?
o ¿En qué decisiones es responsable el equipo?

Estas categorías formarán la “referencia” para entender dónde reside el control del equipo.

• Evaluación de la Colaboración: Considera cómo la colaboración propuesta puede requerir un control compartido. Cuestiona:

o ¿En qué medida los nuevos procesos colaborativos se superponen a las áreas de control del equipo?
o ¿Qué incertidumbres pueden surgir con la implementación de la colaboración?

Identificar estas superposiciones es crucial para comprender la dinámica de control en juego.
• Fortalecimiento de la Autonomía: Si hay una superposición significativa en las áreas de control, es vital encontrar otras áreas—aunque estén desconectadas de la iniciativa principal—donde el equipo pueda fortalecer su control y autonomía. Esto puede incluir:

o Asignar nuevos proyectos que estén dentro de la esfera de control del equipo.
o Crear espacio para que el equipo desarrolle iniciativas independientes.

• Comunicación y Retroalimentación: Establecer un canal de comunicación abierto es fundamental. Los equipos deben sentir que sus preocupaciones sobre el control son escuchadas y respetadas. Realizar reuniones regulares para discutir el progreso de la colaboración y abordar cualquier inseguridad ayuda a construir confianza.

• Celebrar Logros: Reconocer públicamente las contribuciones del equipo y celebrar los éxitos alcanzados fortalece el sentido de control y pertenencia. Esto reitera la importancia del equipo en el contexto más amplio de la organización.

Historia de CI: Fortaleciendo la Confianza a Través de la Autonomía

En la constructora CI, los líderes enfrentaron un desafío significativo al notar que el equipo de ingeniería de diseño sentía que estaba perdiendo control sobre sus responsabilidades debido a la cantidad impredecible de tiempo y recursos exigidos por las actividades de ventas. Esta situación generó una sensación de inseguridad que podría comprometer tanto la colaboración como la moral del equipo.
Para mitigar esta inseguridad, los dirigentes de CI tomaron una decisión estratégica: ofrecer al equipo de ingeniería mayor autonomía en un proyecto que se centrara exclusivamente en la innovación. Aunque se esperaba que los ingenieros participaran en las visitas a clientes y contribuyeran al desarrollo de productos alternativos, el nuevo proyecto paralelo les permitió trabajar en sus iniciativas sin la presión de las actividades de ventas.
Este enfoque no solo ayudó a reafirmar el control del equipo de ingeniería, sino que también promovió un ambiente de confianza. El equipo comenzó a darse cuenta de que el respeto mutuo por las funciones y la autonomía de cada uno era esencial para el éxito colectivo. Los ingenieros, ahora más comprometidos y seguros, comenzaron a colaborar de manera más efectiva con el equipo de ventas, reconociendo que, al fortalecer sus propias competencias, contribuían al éxito de la organización en su conjunto.
Esta transformación es un claro ejemplo de cómo la autonomía puede ser una herramienta poderosa para reafirmar el control y fomentar la colaboración. Al crear un espacio donde los equipos pueden operar con libertad y confianza, CI no solo mitigó las amenazas al control, sino que también estableció un modelo de colaboración que valoraba las contribuciones únicas de cada miembro.

EXAMINA TUS SOMBRAS DE LA COLABORACIÓN

Por último, quiero dejar claro que al emprender iniciativas colaborativas, es crucial que los líderes presten atención a las sutilezas emocionales e identitarias que estos cambios pueden evocar en los equipos. A menudo, la búsqueda de eficiencia y resultados tangibles lleva a una negligencia de las necesidades psicológicas de los colaboradores, generando inseguridades y actitudes defensivas que, en última instancia, pueden socavar el éxito de la colaboración.
Un ejemplo elocuente es el de la empresa ER, que, al intentar integrar sus servicios de postventa con los equipos de ventas y servicios, enfrentó un estancamiento debido a la percepción de invasión de territorio. La sensación de que sus áreas de actuación estaban siendo amenazadas creó barreras casi insuperables a la colaboración, destacando la importancia de un enfoque sensible y empático.
En contraste, TD aprendió de este fracaso. Un líder visionario reconoció que el equipo de gestión de riesgos se sentía amenazado por la necesidad de compartir su esfera de actuación con las líneas de negocio. En lugar de ignorar esta tensión, el líder aclaró los cambios necesarios y reafirmó la relevancia del equipo de gestión de riesgos, enfatizando, en público y en privado, que su papel en la formación y supervisión de las prácticas de gestión de riesgos seguiría siendo vital. Esta validación no solo solidificó la identidad y la legitimidad del equipo, sino que también minimizó la sensación de inseguridad, permitiendo que colaboraran activamente, convirtiéndose en aliados y no en barreras.
Este fenómeno ilustra una idea central en las reflexiones de Adam: la necesidad de equilibrar autoconfianza y competencia. A menudo, las personas se sienten atrapadas en sus autopercepciones, lo que conduce a la “síndrome del impostor”, donde la autoconfianza se convierte en un obstáculo para la colaboración. Grant sugiere que, para facilitar un ambiente de colaboración fructífera, es esencial que los líderes reconozcan las contribuciones únicas de cada equipo, evitando la desvalorización que puede ocurrir durante los procesos de integración.
Además, la psicología conductual nos enseña que promover el bienestar emocional de los colaboradores es fundamental para el compromiso y la eficacia organizacional. Trabajar con las emociones, en lugar de ignorarlas, crea un espacio donde los colaboradores pueden sentirse seguros y valorados. Incorporar elementos de propósito y significado en las iniciativas de colaboración puede ser un poderoso motivador. Cuando los equipos ven el valor y el impacto de su trabajo, se sienten más conectados y comprometidos.
Al final, es imperativo enfrentar la colaboración no como una mera transacción de tareas, sino como un proceso relacional que requiere empatía y sensibilidad a las dinámicas identitarias. Al igual que al cambiar de carril en la carretera, no basta con mirar solo hacia adelante; es fundamental observar el contexto circundante, reconocer las amenazas y, con ello, tomar decisiones informadas que promuevan un ambiente colaborativo seguro y productivo.
Este enfoque no solo asegura un espacio de colaboración saludable, sino que también potencia la capacidad de los equipos para autoafirmarse y reinventarse, llevando a un ciclo virtuoso de crecimiento e innovación. Al comprometerse con este proceso, los líderes pueden cultivar un entorno que prioriza la identidad, la legitimidad y la autonomía, de modo que las Sombras de la Colaboración se disipen, dando lugar a la luz de la confianza, el respeto y la co-creación.

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¡Gracias por seguir otra publicación exclusiva de Marcello de Souza sobre el comportamiento humano!
Hola, soy Marcello de Souza. Mi trayectoria comenzó en 1997 como líder y gerente en una gran empresa de TI y Telecom. Desde entonces, he liderado importantes proyectos de estructuración y optimización de redes en Brasil. Impulsado por una curiosidad y pasión por la psicología comportamental y social, me sumergí en el fascinante mundo de la mente humana en 2008.
Hoy en día, soy un profesional dedicado a descubrir los secretos del comportamiento humano y a impulsar cambios positivos en individuos y organizaciones. Con un doctorado en Psicología Social y más de 27 años de experiencia en Desarrollo Cognitivo Comportamental y Humano Organizacional, mi carrera abarca varias áreas:
• Como Master Coach Senior & Trainer, ayudo a mis clientes a alcanzar metas personales y profesionales, generando resultados extraordinarios.
• Como Chief Happiness Officer (CHO), cultivo una cultura organizacional de felicidad y bienestar, elevando la productividad y el compromiso del equipo.
• Como Experto en Lenguaje & Desarrollo Comportamental, perfecciono habilidades de comunicación y autoconocimiento, empoderando a los individuos para enfrentar desafíos con resiliencia.
• Como Terapeuta Cognitivo Comportamental, utilizo técnicas avanzadas para superar obstáculos y promover una mente equilibrada.
• Como Conferencista, Profesor, Escritor e Investigador, comparto valiosos conocimientos en eventos, entrenamientos y publicaciones, inspirando cambios positivos.
• Como Consultor & Mentor, mi experiencia en liderazgo y gestión de proyectos me permite identificar oportunidades de crecimiento y proponer estrategias personalizadas.
Mi sólida formación académica incluye cuatro posgrados y un doctorado en Psicología Social, así como certificaciones internacionales en Gestión, Liderazgo y Desarrollo Cognitivo Comportamental. Soy coautor del libro “El Secreto del Coaching” y autor de “El Mapa No Es el Territorio, el Territorio Eres Tú” y “La Sociedad de la Dieta” (el primero de una trilogía sobre el comportamiento humano en la contemporaneidad – 09/2023).
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Presentación y adaptación: Marcello de Souza

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