TRÊS FORMAS ERRADAS DE FORTALECER A CULTURA DA SUA EMPRESA

Muitas vezes, frente a tantas cobranças, lideres esquecem de funções primordiais que deveriam sempre estar no foco das suas ações. Não só dar atenção a comunicação interna, bem-estar, inovação, visão unificada, há também a responsabilidade como estar presente na contratação de talentos, ser voz ativa na definição de estratégias e acima de tudo fazer o acompanhamento, análise e gerenciamento das mudanças que ocorrem quanto a cultura corporativa, que aliais, quase sempre são ignoradas da mesma forma que poucos entendem a complexidade deste desafio.

Este tema volta para as discussões sobre liderança, já que em pleno 2023, parece que faltou para muitas empresas ter aprendido com a pandemia o quanto a cultura organizacional é parte representativa da identidade da empresa e como isto também impacta nos na produtividade e saúde e bem estar de seus colaboradores. Não se pode negar, estes últimos anos não deixa dúvida do quanto a cultura é orgânica como hermética.

É verdade! Não há receitas prontas para dizer qual o melhor modelo de cultura organizacional, ela é uma atribuição singular, pertencente a cada empresa e por isso mesmo, somente a gestão (como um todo) junto com seus colaboradores são capazes de compreende-la tão como gerenciar a direção que ela vai tomando ao longo do tempo.

Está para a cultura o comportamento dos colaboradores – comportamentos dos mais variados. Na cultura esta a realidade de como os colaboradores enxerga a empresa e vice versa, pontuando seus valores. Está para a cultura o propósito e o sentido; a visão para lidar com o futuro; os valores para formatar as estratégias e ditar as decisões. Na cultura estão um conjunto de signos que formam o empoderamento de pertencimento. Acontece que um processo de mudança cultural nem sempre é intencional, é algo vivo e por vezes desafiador. Demanda investimento de tempo e de recursos. Mas, até que aqui nem tanta novidade assim.

Agora, quando trazemos este tema para tempos atuais, é perceptível que o período pós pandemia fez com que as organizações passem cada vez mais a quebrar seus padrões e adotar modelos de gestão mais horizontais e “agilistas”, o que reflete na alta gestão por todo mundo, considerar ainda mais a relação da liderança como a grande responsável por “gerir e melhorar a cultura” e consequentemente tornando-se prioridade máxima também na gestão de talentos.

Com base nisto, quando trazemos para a realidade de quem trabalha na área de desenvolvimento humano, percebe-se claramente que há muito espaço para melhorar; por exemplo, saindo da prática e olhando os números, podemos encontrar pesquisas globais, como as realizadas pela consultoria Gartner que identificou em sua pesquisa de campo que as grandes empresas globais, nos últimos anos, gastaram US$ 2.200 em média por funcionário em esforços para melhorar a cultura (a maior parte desse valor é paga a consultores, pesquisas e workshops) — mas somente 30% da alta gestão das empresas pesquisadas, relataram bons retornos sobre o investimento. Então, qual será o problema?

O que poderia estar errado quanto ao acompanhamento e o aprimoramento continuo da cultura organizacional?

Ao que se percebe quanto ao acompanhamento e o aprimoramentoda cultura, muitas vezes os líderes carregam ainda o vício de manter uma visão muito estreita da realidade cultural e por isso acabam utilizando as ferramentas erradas.  Neste sentido mapeie ao menos, três grandes equívocos que normalmente é encontrado quando vamos para dentro das empresas justamente para auxiliar líderes e gestores a lidar melhor com este processo orgânico cultural. Quero aqui dar ênfase para:  

1. Não tente simplificar o que é complexo cultura: 

É muito comum quando pergunto aos líderes como eles entendem ser a cultura organizacional da sua empresa e ter como resposta algo simplista, como jargões já tão conhecidos: alto desempenho, colaborativas, inovadoras, focadas no cliente, empreendedoras, direcionadas para resultados, transparentes ou confiáveis. Entretanto, quando busco aprofundar a questão e pedir explicação de como ele chegou a estes adjetivos é muito perceptível que o uso desses clichês na verdade não tem real valor, isto por uma simples razão – muitas vezes a palavra escolhida está em conflito com a maneira como a empresa opera de fato, mas ela está na moda. Quando se estende esta questão para os colaboradores, torna-se ainda mais comum ouvir que as aspirações culturais de seus líderes são fantasiosas e só existem no imaginário deles.  

Por isso que entendo que os líderes devem voltar-se a realidade e não buscar adjetivos que inspiram. Um bom ponto de partida é ter claro qual é o denominador comum constituído com a interseção da realidade ideal e da realidade atual e como isso mapear o dia a dia, a partir do ambiente real em relação aos seus próprios colaboradores.  Por exemplo um caso real, onde o líder que diz que sua cultura tem foco para uma “cultura de inovação”, entretanto é claro para os colaboradores que a preocupação maior da empresa está sempre destinada a investir recursos e pessoal nas linhas de produção dos produtos que já estão no mercado. Perceba a contradição! Se não houver um alinhamento entre colaboradores e liderança, nada vai mudar daquilo que já se está enraizado e presente.  Um outro exemplo que presenciei e é muito comum, empresas que dizem estar preocupadas com o bem-estar dos funcionários e em uma busca contínua de equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal, quando a realidade organizacional aponta as inúmeras intervenções da gestão em todos os níveis para a necessidade de atingir metas tanto de curto como de longo prazo, dando ênfase nas fortes cobranças em prospecção e resultados. Veja, o quanto isto quebra a confiança explicitamente e gera tensões e a frustração dos colaboradores ao perceber que os líderes alimentam um conjunto de palavras e desejos, mas não de condutas, vivendo na prática, uma outra realidade. Por isso, é importante os lideres entenderem a realidade, mapeá-la para então elaborar estrategicamente diretivas organizacionais para lidar com o que é desejado e não o contrário. Cultura Não Se Impõe, Se Conquista!

2. Cuidado ao medir a cultura pelos dados:

Um dos grandes equívocos que também vejo nas empresas é o que chamo de “verdadeiro – falso”. Muitas empresas acabam elegendo um grupo ou contratam uma empresa externa para fazer pesquisas junto a seus colaboradores e com isto tentam quantificar a cultura em relação aos colaboradores. Aqui vejo dois problemas muito sérios que devem ser analisados. O primeiro (que é comum em grandes empresas), trata-se de querer qualificar as pessoas pesquisadas, incluindo uns e excluindo outros. Entendo isto ser não só um grande equívoco, mas também uma maneira de desqualificar a importância da cultura organizacional já que se está criando um ciclo tendencioso de visão e conceitos limitados que pode se tornar um grande problema no futuro- não é só a linha de frente que devem ser ouvidos, isto é um Erro que pode ser fatal!

O segundo ponto é quantificar e qualificar, ou seja, predeterminar pontos fixos de análise, como por exemplo querer fixar medidas quanto engajamento, satisfação, produtividade, comunicação, etc. É comum as empresas analisarem também as taxas de turnouver como um indicador da cultura e do clima empresarial. Ok! Até aqui está tudo bem, já que é preciso ter parâmetros passiveis de serem analisados e que sigam uma lógica para que pontos importantes sejam capazes de serem coletados, comparados e analisados. O problema que essas informações podem fornecer dados viciados. O que quero dizer é que muitas vezes o feedback chega muito filtrado ao nível da liderança, mesmo que a intenção não seja essa, já os dados são agregados, interpretados e mediados, por isso se tornam pulverizados de maneira genérica.

Sempre recomendo que os líderes prepararem com antecipação aqueles que irão fazer a pesquisa, da mesma forma que os colaboradores também tenham clareza dos motivos dela. Todos devem ser instruídos. Além disto, é preciso incluir questões abertas nas pesquisas que garantam que os líderes tomem conhecimento de parte do feedback real. Reforçando que a liderança tem que ir além das pesquisas periódicas, e criar um ambiente de segurança que permite aos funcionários falar abertamente a qualquer momento sem medo de retaliação. Alias, é preciso que o feedback seja bem feito no começo, durante e na saída do colaborador (quando for o caso), para que com isto se construa um histórico da realidade cultural frente ao ambiente organizacional diante a diversidade de colaboradores.

Os líderes precisam entender que o feedback não filtrado é particularmente útil, isso porque quando se faz uma abordagem direta com o colaborador o que se vê é que muitos deles se sentem desconectados das aspirações culturais dos líderes. Normalmente a realidade nas empresas é que mais que a metade não acreditam nas metas culturais estabelecidas pelos líderes, além disto, é muito difícil conversar com um colaborador que realmente as entendem e tão como encontrar aqueles que demonstram intenção de alinhar-se com elas. Não se esqueça que o nível de satisfação dos colaboradores pode ajudá-las nessa empreitada. O que vejo, claramente, é que lideres precisam não só promover a sinceridade sem rodeios, mas também criar um ambiente onde ela seja um pré-requisito. Se você tem alguma dúvida de como andas as coisas, desenvolva o hábito de sempre que puder, tomar um cafezinho informal com seus colaboradores. A empatia já é um bom começo para conquistar a confiança e demostrar sua boa vontade em fazer a diferença.

3. A mudança cultural deve sempre estar alinhada com a política interna:

A algum tempo atrás fui convidado para desenvolver um processo de coaching com a liderança da empresa, que tinha como principal lema a cultura colaborativa. Quando fui entender a empresa e o processos de avaliação e acompanhamento, descobri que o sistema de gestão de desempenho promovia diretamente a competição.  Da mesma forma, que promovia a cultura da excelência no atendimento ao cliente, mas dei conta que eles restringiam veementemente os gastos com despesas necessárias dos representantes de vendas, como viagens para visitar clientes. Perceba, neste exemplo que são questões onde líderes são menos influentes — colocando o modelo de gestão à frente da cultura. Não por menos, que houve um alto índice de descrédito com a liderança quando os colaboradores foram ouvidos.

Este ponto é crucial se a alta gestão quer realmente ter um líder capaz de acompanhar e continuamente aprimorar a cultura organizacional, afinal, para se ter um líder empoderado, é preciso que a palavra dos líderes seja condizente com suas ações e com o modo de operar da empresa em termos de processos, orçamentos e políticas.  Processos e orçamento sempre podem impactar negativamente, mas não é o maior dos problemas e sim, o terceiro item. O componente “operação” tem o maior impacto na equiparação entre cultura e força de trabalho, fazendo com que os líderes foquem menos nos aspectos mais importantes dos modelos de conduta. Em outras palavras as Políticas nas Organizacionais são guias orientadoras que balizam as ações para o atingimento das metas e objetivos estabelecidos para a organização. São orientações formais que facilitam e servem de base para a tomada de decisões em qualquer nível dentro da organização. Nesse sentido liderança e gestão precisam falar a mesma língua. As políticas corporativas tem que refletir a um objetivo e orientar as pessoas em direção a esse objetivo em situações que requeiram ou não algum julgamento, entretanto, a linguagem tem que ser clara e compreensível por todos. 

Bons líderes reconhecem que, embora uma conversa ambiciosa sobre cultura possa ter origem entre os executivos de nível da alta gestão, a cultura real se manifesta nos cafezinhos, nos grupos de WhatsApp ou mesmo no balcão das lojas, longe do alcance dos líderes. Essa desconexão exige que a alta gestão façam mais que um bom discurso. Como líder, é preciso criar a estrutura, processos e iniciativas da organização e investir o dinheiro no que é desafio real e factível.  Essa é a parte da liderança que, muitas vezes, as pessoas deixam escapar — permitindo que a organização deixe de adotar realmente ações na gerencia cultural que se procura estabelecer.

Líderes não podem se esquecer que as políticas servem como bussola para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. Em outras palavras, é a realidade do agora nas ações que precisam ser de fato tomadas. Por isso que as políticas corporativas são manuais constituídos de diretrizes baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para todos dentro da organização. Ou como sempre digo a meus clientes é a liberdade frente aos limites estratégicos, tendo claro o que as pessoas podem tomar de decisões desde que esteja alinhada à cultura da empresa. A política organizacional propicia maior facilidade para delegação desde o nível vertical ao horizontal, e destes para os demais níveis da gestão organizacional, até o nível operacional. Em outras palavras, a política organizacional favorece a descentralização de poder e de decisão porque nela deve estar também a segurança de que os colaboradores serão devidamente orientados e ouvidos. Veja, portanto, que a cultura organizacional formalizada fortalece a capacidade de iniciativa e decisão de todos, onde todos passam a ser pertencentes diante ao mais importante que é a própria empresa desde que as políticas sejam também levadas a sério.

Por isso, conhecer a fundo a cultura organizacional — que, inclusive, é fundamental para o sucesso de qualquer negócio — pode fazer toda a diferença no resultado, tão como na qualidade de vida e bem estar de todos. Espero que, com estes três pontos, tenha ajudado a alimentar o interesse dos líderes de se buscar contínuos traços no dia a dia para checar se a empresa está caminhando na direção de uma cultura efetivamente positiva. 

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 Marcello de Souza começou sua carreira em 1997 como líder e gestor de uma grande empresa no mercado de TI e Telecom. Desde então atuou frente a grandes projetos de estruturação, implantação e otimização das redes de telecomunicações no Brasil. Inquieto, desde 2008 vem buscando intensamente compreender a relação do comportamento humano com a liderança e a gestão. Dentro do universo do desenvolvimento comportamental, não mede esforços para sua busca contínua de conhecimento, com isso se tornou pesquisador, escritor, facilitador, treinador, consultor, mentor e palestrante além de atuar como coaching e terapeuta cognitivo comportamental. Como amante da psicologia comportamental, psicologia social e neurociências criou o seu canal do YouTube para compartilhar com mais pessoas a paixão pelo desenvolvimento cognitivo comportamental.

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