PDI: ¿PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL O PLAN DE DOMESTICACIÓN INSTITUCIONAL?

Cuando recibes tu PDI por primera vez, viene en esa carpeta elegante, con tu nombre impreso en la portada. Competencias técnicas de un lado, comportamentales del otro. Un gráfico de araña mostrando dónde estás. Y, más importante, dónde deberías estar. Hay algo íntimo en aquel documento. Sientes que es sobre ti. Tu potencial. Tu futuro. Tus brechas. Pero no lo es. Aquello no es un mapa de tu desarrollo. Es un molde de tu adecuación. Es la planta baja del profesional que la estructura necesita que te conviertas. Y a partir de ese momento, sin que te des cuenta, tu trayectoria deja de ser tuya. Pasa a ser administrada por una gramática que tú no escribiste, pero que aprenderás a hablar con fluidez.
Lo que llamamos desarrollo organizacional raramente desarrolla personas. Desarrolla versiones funcionales de personas. Produce perfiles. Fabrica encajes. Entrena comportamientos que sirven a la estructura, no al sujeto. Y lo hace con una sofisticación impresionante: te convence de que estás creciendo cuando, en realidad, te estás ajustando. Te hace creer que estás evolucionando cuando solo te estás conformando. La ilusión está tan bien construida que muchos pasan carreras enteras sin percibir que nunca se desarrollaron — solo se adecuaron con excelencia.
Hay un doble constreñimiento operando aquí, invisible y eficiente. Las organizaciones te individualizan y te totalizan al mismo tiempo. Te dicen que eres único, que tienes un talento especial, un potencial diferenciado. Invierten en ti. Te colocan en programas exclusivos. Te hacen sentir elegido. Pero ese potencial singular solo puede expresarse dentro de valores que no son tuyos, de competencias que fueron definidas antes de que llegaras, de una cultura que ya estaba lista cuando entraste. Tu singularidad es celebrada, siempre que quepa en el organigrama. Tu autenticidad es incentivada, siempre que no perturbe la armonía sistémica. Puedes ser tú mismo, siempre que ese “tú mismo” sea compatible con lo que la estructura necesita.
EL DOBLE CONSTRENIMIENTO CORPORATIVO
Observa los programas de trainees de las grandes corporaciones. Dicen buscar mentes disruptivas, talentos que piensen diferente, personas que desafíen el statu quo. Los procesos de selección son largos, complejos, cuidadosamente diseñados para identificar quién tiene esa chispa diferenciadora. Y encuentran. Jóvenes brillantes, inquietos, creativos. Entonces sucede algo curioso. Todos pasan por el mismo entrenamiento. Las mismas rutas de desarrollo. Los mismos valores corporativos. Las mismas competencias a desarrollar. Los mismos modelos de liderazgo. La disrupción incentivada es aquella que cabe en el PowerPoint corporativo. La creatividad valorada es aquella que genera rentabilidad mensurable. El pensamiento diferente es bienvenido, siempre que llegue a las mismas conclusiones que la dirección ya validó.
La evaluación de 360 grados funciona en el mismo registro. Recibes feedback de doce personas diferentes. Pares, superiores, subordinados. Todos dicen cosas ligeramente distintas, pero hay una convergencia extraña. Todos señalan que necesitas desarrollar comunicación estratégica. O visión sistémica. O inteligencia emocional. No es una conspiración. Es que todos ellos han sido entrenados por los mismos programas para reconocer las mismas competencias como valiosas. Aprendieron la misma gramática para nombrar lo que es bueno y lo que necesita mejorar. No estás recibiendo feedback de la realidad — estás recibiendo el espejo de la cultura organizacional reflejado en doce voces diferentes.
Los programas de desarrollo de liderazgo son aún más reveladores. “Desarrolla tu estilo auténtico de liderazgo”, dicen. Pero cuando miras el contenido, descubres que existen cinco modelos de liderazgo disponibles. Situacional. Transformacional. De servicio. Coaching. Inspirador. Puedes elegir. Tu autenticidad tiene manual. Tu estilo propio necesita encajar en alguna taxonomía preaprobada. ¿Y si lideras de una manera que no está mapeada? ¿Si tu forma de conducir personas no se parece a ninguno de los modelos? Entonces no has desarrollado un estilo auténtico — eres resistente al feedback.
Las consecuencias de esto son profundas y raramente nombradas. Profesionales que creen estar desarrollándose cuando se están conformando. Personas que invierten años perfeccionando competencias que nunca cuestionaron si tenían sentido para ellas. La angustia de “no encajar” es vivida como fracaso personal, nunca como incompatibilidad estructural. Y carreras enteras son construidas respondiendo a expectativas que nunca fueron interrogadas. Lo más trágico es que muchos de estos profesionales son competentes, dedicados, esforzados. Solo están jugando un juego cuyas reglas fueron escritas por otros. Y ganando ese juego con maestría, sin nunca preguntarse si querían estar jugando.
LA GRAMÁTICA INVISIBLE DEL PROFESIONAL DESEABLE
Toda organización crea el lenguaje que define lo que es ser un buen profesional. No es un lenguaje explícito, aunque aparezca en los documentos oficiales. Es una gramática silenciosa, que se aprende observando a quién ascienden y quién estanca, a quién llaman para los proyectos estratégicos y quién permanece en la operación, quién tiene voz en las reuniones de dirección y quién solo ejecuta. Esta gramática no describe competencias técnicas. Describe un tipo de persona.
Comienza por la descripción de puesto. Lo que parece una descripción neutra de una vacante es, en realidad, una prescripción de subjetividad. “Buscamos profesional proactivo, resiliente, con enfoque en resultados, que trabaje bien bajo presión, orientado a personas y procesos.” No son requisitos técnicos. Son exigencias existenciales. No se trata de lo que sabes hacer — se trata de quién necesitas ser. Proactivo significa anticipar demandas que nadie pidió, estar siempre un paso adelante, nunca esperar instrucciones. Resiliente significa aguantar presión sin quejarse, absorber frustraciones sin cuestionar, continuar productivo incluso cuando las condiciones son insostenibles. Enfoque en resultados significa que el proceso no importa, solo la entrega, y que estás dispuesto a sacrificar equilibrio, salud, relaciones personales si es necesario alcanzar la meta.
La cultura organizacional opera en la misma lógica. Esos valores colgados en la pared de la recepción — Innovación, Colaboración, Excelencia — no son aspiraciones abstractas. Son códigos de comportamiento. Colaboración rara vez significa cooperación genuina. Significa no cuestionar decisiones en público, no crear fricciones innecesarias, saber ceder en los momentos correctos. Innovación no es experimentación libre. Es traer ideas que generen ingresos, que sean escalables, que no amenacen el modelo de negocio vigente. Excelencia es trabajar más allá del horario sin que nadie necesite pedirlo, entregar más de lo acordado, demostrar compromiso mediante la disponibilidad permanente.
Y luego vienen los feedbacks performativos. “Tienes mucho potencial, pero necesitas ser más visible.” Traducción: tu competencia técnica es insuficiente si no performas la persona corporativa correcta. Necesitas estar en las reuniones correctas, aunque no agregues nada. Necesitas hablar en los momentos correctos, aunque no tengas mucho que decir. Necesitas gesticular las emociones aprobadas — entusiasmo comedido, preocupación estratégica, empatía calculada. Hay profesionales técnicamente brillantes que no evolucionan porque no dominan esta gramática social. No es incompetencia. Es rechazo, aunque sea inconsciente, de performar una persona que no les calza.
El agotamiento de mantener esta persona es real y subestimado. Hay un costo cognitivo y emocional en ser, ocho horas al día, alguien ligeramente diferente de quien eres. En modular tu vocabulario, tus opiniones, tus reacciones. En sonreír en las horas correctas, silenciarte en los momentos estratégicos, demostrar compromiso en proyectos que te aburren profundamente. Esta fatiga no aparece en los informes de clima organizacional. Aparece en el burnout que la empresa atribuye a tu falta de resiliencia. Aparece en la sensación difusa de vacío que sientes los domingos por la noche. Aparece en la pregunta que evitas hacer: “¿En quién me he convertido?”
El problema no son las personas inadecuadas. El problema es que la propia noción de adecuación es un dispositivo de control. Cuando una estructura define lo que es adecuado, define quién puede existir plenamente dentro de ella y quién necesitará comprimirse. Y llama a ese proceso desarrollo.
¿DESARROLLO O DOMESTICACIÓN?
Aquí está el golpe conceptual más difícil de digerir: ¿y si lo que llamamos desarrollo de personas en las organizaciones es, en gran medida, un proceso sofisticado de domesticación? ¿Y si los programas, las rutas, las evaluaciones, los feedbacks, los planes de sucesión — todo eso que parece inversión en crecimiento — son, en realidad, tecnologías de adecuación?
Los programas de mentoría ilustran esto con claridad perturbadora. Joven profesional ambicioso, lleno de ideas, encuentra un mentor senior. Queda encantado con los consejos: “Aprende a jugar el juego”, “Elige tus batallas”, “Sé estratégico con tus opiniones”, “No toda guerra necesita ser librada”. Son consejos prácticos, bien intencionados. Y funcionan. Quien los sigue asciende en la jerarquía. Pero observa lo que se está enseñando. No es cómo crecer — es cómo no molestar mientras creces. No es cómo desarrollar potencial — es cómo modular ese potencial para que no amenace a nadie. El mentor no está preparando al mentoreado para ser más él mismo. Lo está preparando para ser una versión digerible de sí mismo.
Las evaluaciones de desempeño hacen esto aún más explícito. Imagina: estás en una reunión de dirección. Alguien propone una decisión estratégica visiblemente equivocada. Tienes datos, análisis, argumentos sólidos en contra. Hablas. Educadamente, pero con firmeza. Presentas los riesgos. La decisión se toma de todos modos. Tres meses después, en tu evaluación de desempeño, recibes una nota baja en “alineación cultural”. El feedback: “Necesitas entender que no siempre es el momento de cuestionar.” Consecuencia: en la próxima reunión de dirección, cuando se proponga otra decisión problemática, te silencias. La organización celebra esto como “madurez profesional”. Fuiste desarrollado. Desarrollado para ser menos tú.
Los planes de sucesión operan en la misma lógica de replicación. La empresa identifica a los de alto potencial. ¿Quiénes son? Técnicamente, son los profesionales con mejor desempeño y mayor potencial de crecimiento. Prácticamente, son aquellos que más se parecen a quienes ya están en la cima. Misma formación. Mismas referencias. Misma forma de hablar. Misma forma de vestir. Misma forma de razonar. No es meritocracia. Es clonación gerencial. La diversidad se celebra en los discursos, pero los promovidos son siempre ligeras variaciones del mismo arquetipo. El criterio invisible es: quién puede replicar el perfil dominante sin cuestionarlo.
Y aquí está la paradoja más cruel: cuanto más te desarrollas dentro de esta lógica, más lejos te alejas de desarrollarte como sujeto singular. Cada competencia que perfeccionas según los criterios organizacionales es una posibilidad de ti mismo que abandonas. Cada vez que ajustas tu comunicación para ser más estratégica, estás silenciando algo auténtico en ti. Cada vez que desarrollas resiliencia según el manual corporativo, estás aprendiendo a tolerar lo intolerable. Cada vez que te vuelves más alineado con la cultura, estás menos alineado contigo mismo.
EL CORAJE DE NO SER EL PROFESIONAL ESPERADO
Entonces, ¿qué hacer? ¿Salir de todas las organizaciones? ¿Rechazar cualquier estructura? ¿Vivir al margen del sistema corporativo? No. Eso sería solo invertir la ingenuidad. Cambiar un guión por otro. La cuestión no es salir — es permanecer de otra forma. Es aprender a habitar estas estructuras sin ser completamente habitado por ellas. Es desarrollar la capacidad de jugar el juego sabiendo que es un juego, sin confundir las reglas del juego con las reglas de la existencia.
Esto comienza con gestos pequeños, casi imperceptibles. Rechazar el lenguaje corporativo, por ejemplo. Dejar de decir “sinergia” cuando quieres decir “trabajar juntos”. Dejar de hablar en “entrega de valor” cuando quieres decir “hacer bien hecho”. Dejar de usar “mentalidad ágil” cuando quieres decir “flexibilidad”. Hablar con tus propias palabras. Al principio, causa extrañeza. La gente cree que no entiendes los códigos. Pero gradualmente, sucede algo interesante. Tu discurso gana densidad. La gente presta más atención. Sales del mar de jerga que todos repiten y te conviertes en alguien que piensa con su propia cabeza. Consecuencia: puedes no ser el más alineado, pero te vuelves el más respetado.
Cuestionar tu PDI es otro gesto posible. Cuando tu gestor presente ese documento elegante con tus brechas mapeadas, haz la pregunta que nadie hace: “¿Este plan de desarrollo me está desarrollando para qué, exactamente? ¿Para ser más útil a la estructura o para ser más íntegro como profesional?” No es confrontación. Es interrogación honesta. Y la mayoría de los gestores no tendrá una respuesta lista, porque nunca nadie preguntó. Esa pregunta abre espacio. No necesariamente cambia el PDI inmediatamente, pero cambia la relación que tienes con él. Dejas de ser objeto del desarrollo y pasas a ser sujeto de la conversación.
Inventar formas no previstas de contribuir también es resistencia creativa. Había un analista en una multinacional que decidió crear un grupo de lectura sobre filosofía. Totalmente fuera del alcance. RR.HH. no sabía dónde encajar eso en el mapa de competencias. No generaba KPI. No tenía ROI mensurable. No estaba alineado a ningún objetivo estratégico. Lo hizo de todos modos. Invitó a colegas. Leyeron a Séneca, Spinoza, Arendt. Conversaron sobre poder, libertad, sentido del trabajo. Aquello creó conversaciones que ningún programa formal de liderazgo logró. Creó vínculos que ningún team building fabricó. Y lentamente, esas personas comenzaron a pensar diferente. A cuestionar diferente. A trabajar diferente. No fue disruptivo en el sentido corporativo. Fue disruptivo en el sentido real.
Pero hay que ser honesto sobre las consecuencias. Estos gestos tienen costo. Pueden costarte ascensos, al menos los tradicionales. Pueden hacerte parecer difícil, desalineado, poco colaborativo. Pueden sacarte de los programas de talento y de las rutas aceleradas. Pueden colocarte en una zona de incomodidad permanente con la estructura. No serás el ejemplo que RR.HH. usa en las presentaciones de buenas prácticas. No serás el caso de éxito en los programas de trainee. No serás el líder inspirador que todos quieren imitar.
Sin embargo, hay otra consecuencia, raramente mencionada: puedes convertirte en el profesional que la gente busca cuando quiere una conversación real. Cuando necesita a alguien que no va a repetir el discurso preparado. Cuando quiere entender lo que realmente está sucediendo más allá de los PowerPoints. Cuando necesita lucidez, no motivación. Y eso crea un tipo diferente de autoridad. No la autoridad del cargo. La autoridad de la presencia.
Ser tú mismo en una estructura que te quiere funcional no es un gesto heroico. Es un ejercicio difícil, diario y ambiguo. Hay días en que cedes. Días en que juegas el juego completo. Días en que estás demasiado exhausto para cuestionar. Y está bien. La autenticidad corporativa, si es que eso existe, no es pureza. Es la capacidad de reconocer cuándo estás performando y cuándo estás siendo. Es saber la diferencia. Y elegir, siempre que sea posible, ser.
Cuando abres tu PDI nuevamente, después de todo esto, sigue igual. Mismas competencias, mismo gráfico de araña, mismas brechas destacadas en rojo. Pero algo cambió. Ya no estás intentando llenar las brechas que señalaron. Te estás preguntando: ¿brecha según quién? ¿Desarrollo para qué? Y más importante: ¿quién sería yo si dejara de intentar ser el profesional que esta estructura espera?
Esa pregunta no tiene respuesta lista. Y tal vez sea exactamente por eso que vale la pena hacerla.
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Este texto es parte de una investigación continua sobre cómo nos convertimos en quienes somos dentro de las estructuras organizacionales — y cómo podemos inventar otras formas de existir profesionalmente. En mi blog, encuentras cientos de reflexiones sobre desarrollo cognitivo conductual, transformación organizacional y relaciones humanas conscientes. Accede a: marcellodesouza.com.br