EL MEJOR EJECUTOR DE LA SALA SUELE SER EL PEOR GESTOR

Cuando el gestor hace en lugar del equipo, el daño va mucho más allá de la tarea. Comprende el impacto real — en la persona, en la empresa y en la carrera de quien aún no se ha convertido en un verdadero líder. Por Marcello de Souza
Lucas tiene 34 años, seis en la empresa, dos en el mismo equipo. Es el tipo de profesional que entrega antes del plazo, que nunca necesitó supervisión, a quien los clientes piden por su nombre. En marzo del año pasado, fue ascendido a coordinador. La empresa celebró. Él también.
Ocho meses después, Lucas está agotado. Trabaja más que antes del ascenso. Revisa los informes del equipo en la madrugada. Entra en las reuniones de sus liderados para “apoyar” — y termina dirigiendo. En la última evaluación de desempeño, dos miembros del equipo solicitaron el traslado. Uno de ellos dijo, con toda la delicadeza posible, que se sentía “invisible”. Lucas no lo entendió. Después de todo, nunca había hecho tanto por el equipo.
Este es el paradoja que nadie cuenta en la fiesta del ascenso: el gestor que más trabaja no siempre es el que más lidera. A veces, es justamente el que menos lidera — porque está ocupando, sin darse cuenta, el espacio donde el otro debería crecer.
No hay mala fe en esta historia. No hay negligencia. Hay algo mucho más sutil y mucho más común: un profesional de alto rendimiento que fue ascendido al cargo de gestor, pero que aún no ha completado la transición hacia la identidad de líder. Y mientras esa transición no ocurra por dentro, ningún título, ninguna oficina nueva y ningún organigrama actualizado cambiará lo que realmente importa.
Cuando Hacer es la Forma de No Liderar
Existe un error elegante en las organizaciones — elegante porque se disfraza de compromiso. El gestor que asume la tarea del liderado no lo hace por pereza ajena. Lo hace porque es competente, porque tiene estándar, porque siente que el resultado está en riesgo. Y el resultado incluso aparece. La entrega ocurre. El cliente aprueba. Las métricas están en verde.
El problema es lo que no aparece en ningún informe: la persona que estaba al otro lado de esa tarea acaba de aprender que no necesita pensar, porque alguien pensará por ella. Que no necesita decidir, porque alguien decidirá. Que no necesita crecer, porque alguien crecerá por ella.
Piensa en una escena común: es jueves, 17:40. Daniela, analista desde hace dos años, envía una propuesta comercial con un error de posicionamiento de precio. Su gestor, Renato, abre el archivo, suspira hondo — el plazo es mañana temprano — y en cuarenta minutos reescribe la propuesta entera. La envía al cliente. Duerme con la conciencia tranquila de haber “ayudado”. La semana siguiente, Daniela comete el mismo error en otra propuesta. Renato no lo entiende. Daniela tampoco — después de todo, ella nunca supo exactamente dónde se equivocó.
Renato no enseñó. Renato entregó. Y al entregar, borró el único momento en que Daniela podría haber aprendido algo que ningún entrenamiento sustituye: la conciencia viva del propio error.
Esto tiene nombre. No el nombre académico y distante — tiene el nombre de lo que sientes el lunes por la mañana cuando entras a la sala y ya sabes que vas a ser tú, de nuevo, resolviendo lo que no era tuyo para resolver. Se llama cuello de botella. Y el cuello de botella no es una falla de proceso. Es una falla de identidad aún no actualizada.
Lo Que Este Patrón Hace con la Persona
Hablemos de lo que sucede con quien está al otro lado — el liderado que nunca recibe la tarea de vuelta.
A corto plazo, se adapta. Aprende a esperar. Aprende que el gestor va a corregir, va a ajustar, va a rehacer. Desarrolla una dependencia que no parece dependencia porque es cómoda para ambos lados. El gestor se siente necesario. El liderado se siente protegido.
Marcos trabaja desde hace tres años con una gestora técnicamente impecable. Cada vez que enfrenta un problema complejo, ella lo resuelve. Cada vez que una decisión conlleva riesgo, ella decide. Marcos, que entró en la empresa con ambición y energía, hoy hace lo básico bien hecho y no va más allá. No porque perdió el talento — perdió la musculatura. El músculo que no se usa se atrofia. Y el músculo de la autonomía, cuando no se ejercita durante años, lleva tiempo en volver.
A medio plazo, los profesionales con más potencial — justamente los que más necesitarían ser desarrollados — son los primeros en percibir que el ambiente no tiene espacio para que ellos crezcan. No hacen ruido. No entran en conflicto. Simplemente empiezan a mirar hacia afuera. Y cuando se van, llevan consigo no solo la competencia — llevan el potencial no realizado que la empresa pagó para formar y nunca cosechó.
La investigación de Gartner señala que aproximadamente el 60% de los nuevos gestores fracasan en los primeros 18 meses — no por falta de competencia técnica, sino por la incapacidad de hacer esa transición de identidad. El número impresiona menos de lo que revela: la mayor parte de las organizaciones promueve a sus mejores ejecutores y olvida preguntar si ellos están listos para dejar de ser ejecutores.
Lo Que Este Patrón Hace con la Empresa
Cuando un gestor centraliza, protege el resultado a corto plazo — pero fragiliza todo lo que sostiene el resultado a largo plazo. El equipo no gana musculatura. El pipeline de sucesión queda vacío. La organización crea una dependencia estructural de una única persona que, cuando se va, cuando se enferma, cuando es ascendida, deja un hueco que nadie consigue llenar.
Una empresa de mediano porte en el sector de tecnología perdió, en menos de dos años, cuatro gerentes de área que eran referencia absoluta en sus equipos. Todos se fueron por razones diferentes — uno fue contratado por la competencia, otro por agotamiento, dos por cambio de vida. Lo que quedó en común fue el caos que cada salida generó. No porque las personas fueran insustituibles en el sentido humano. Eran insustituibles en el sentido operacional: no había nadie preparado para asumir porque nunca hubo espacio real de desarrollo. El gestor siempre resolvía.
Ese es el costo invisible del liderazgo que no lidera. No aparece como línea de gasto. Aparece como crisis de gobernanza cuando más necesitas estabilidad. Aparece como rotación que nadie consigue explicar. Aparece como reuniones de planificación estratégica donde todos concuerdan que “necesitan desarrollar liderazgo” — y al día siguiente, cada gestor vuelve a su oficina y resuelve el problema del liderado porque el plazo no espera.
La cultura de dependencia no se declara. Se instala. Y cuando está instalada, se convierte en el modo de operar de toda un área, a veces de toda una organización. Cambiar eso no es cuestión de comunicado interno o programa de entrenamiento. Es cuestión de que cada gestor se pregunte, con honestidad, de dónde viene su sentido de valor profesional.
Lo Que Este Patrón Hace con la Carrera del Gestor
Aquí está el punto que más sorprende — y que raramente se dice con claridad: el gestor que no hace esta transición no solo perjudica al equipo. Se perjudica a sí mismo.
Adriana tiene 42 años, 15 en la empresa, ocho como gestora. Es conocida como la mejor gerente operacional del área. Resuelve todo. Está siempre disponible. Cuando hay un problema, todos le llaman a ella. En 2023, surgió una vacante de directora. Adriana no fue considerada. La justificación, dada en una reunión de RRHH, fue precisa y devastadora: “Adriana es excelente en lo que hace, pero nunca conseguimos ver más allá de la operación. No sabemos cómo piensa estratégicamente porque ella está siempre en la ejecución.”
Adriana pasó ocho años construyendo una reputación de indispensable. Y fue justamente esa reputación la que la aprisionó. Porque ser indispensable a nivel operacional es un techo — no un trampolín. Para crecer en la carrera de liderazgo, el gestor necesita demostrar que consigue operar en otro nivel de abstracción, que consigue pensar el negocio, que consigue desarrollar personas. Y ninguna de esas cosas aparece cuando él está, día tras día, resolviendo lo que no es suyo para resolver.
Hay además una dimensión que toca el ego de forma más directa. El gestor que centraliza frecuentemente experimenta, con el tiempo, una creciente sensación de agotamiento sin reconocimiento proporcional. Hace más de lo que debería. Carga más de lo que debería. Y siente que los resultados nunca son enteramente suyos — porque, de cierta forma, no lo son. Son resultados producidos por un engranaje donde él es el único tornillo que no puede ser sustituido. Eso no es liderazgo. Es servidumbre voluntaria disfrazada de compromiso.
La Identidad Que Nadie Actualiza por Ti
Existe un fenómeno que explica todo lo que describimos hasta aquí — y que pocos están dispuestos a nombrar con esta claridad: la identidad profesional que trajo a un profesional hasta el cargo de gestor es, muchas veces, exactamente lo que le impide ser un gestor de verdad.
La mente humana funciona mediante mapas. Estructuras cognitivas construidas a lo largo de años de experiencia, error, acierto, reconocimiento. Cuando durante años un determinado mapa funcionó — generó resultados, trajo aprobación, construyó reputación — ese mapa adquiere una textura casi identitaria. Dejar de usarlo no parece solo un cambio de estrategia. Parece una amenaza a quien se es.
Por eso la resistencia no llega como terquedad. Llega como autopreservación. El gestor que continúa haciendo en lugar del liderado no está siendo inconsciente — está siendo fiel a una identidad que aún no ha sido actualizada. Está protegiendo lo que le dio valor durante años. Y esa protección, mientras no sea conscientemente cuestionada, se va a repetir independientemente de cuántos entrenamientos de liderazgo haga.
La actualización identitaria no es semántica. No basta decir ‘ahora soy gestor’. No basta el nuevo contrato, el nuevo cargo, el nuevo salario. Símbolos sin la experiencia interna que los sustenta son solo teatro. El cambio real es cognitivo y emocional — ocurre cuando la persona comienza a percibir el mundo a través de otro sistema de referencia. Ya no como ejecutor que necesita entregar. Sino como arquitecto que necesita crear condiciones para que otros entreguen.
Esto exige algo que ningún framework de liderazgo enseña: exige la disposición de cuestionar de dónde viene tu sentido de valor. Si la respuesta es ‘de lo que hago’, la transición será siempre parcial. Porque en la gestión, lo que haces es, en gran medida, invisible. Creas estructura. Tienes conversaciones difíciles. Eliminas obstáculos. Sostienes tensiones. Preguntas más de lo que respondes. Y la mayoría de esas acciones no aparece en ningún informe. No recibe aplauso inmediato.
Si el sentido de valor está anclado en quién eres, la transición se vuelve posible. Porque quién eres no disminuye cuando dejas de ejecutar. Quién eres se expande cuando empiezas a desarrollar a los otros. Esa es la diferencia entre un gestor que ocupa el cargo y un líder que habita la función.
Cómo Es el Gestor Que Ya Hizo Esta Travesía
Felipe tiene 38 años y lidera un equipo de diez personas en una consultora de mediano porte. Cuando un analista trajo un análisis con fallas estructurales en una propuesta para un cliente estratégico, Felipe hizo algo que contrarió todos sus instintos: no lo corrigió. Agendó 40 minutos con el analista, mostró dónde estaba el problema sin dar la solución, y preguntó: “¿Qué crees que pasó aquí? ¿Y qué cambiarías?” La propuesta estuvo lista una hora después del plazo — pero el analista la entregó. Completamente. Hoy, seis meses después, ese analista es la referencia técnica del equipo para ese tipo de análisis.
Ese es el gestor que hizo la travesía. No el que sabe más. El que pregunta mejor. No el que resuelve más rápido. El que crea las condiciones para que el otro resuelva — y aprenda resolviendo.
Él no es el héroe de la historia. Es el suelo fértil donde otros héroes crecen. Y ese cambio de rol — de protagonista a arquitecto — exige una madurez que va mucho más allá de la técnica. Exige saber tolerar el malestar de ver un error que podría corregir en diez minutos y elegir, conscientemente, no corregirlo. Exige encontrar satisfacción no en el propio brillo, sino en el brillo que ayuda a encender en el otro.
Ese gestor también sabe que desarrollar es, a veces, decir no. No a la solicitud de un liderado que quiere que resuelvas lo que es suyo. No al impulso de entrar en la reunión y salvar la presentación. No al propio ego que quiere ser reconocido como el más capaz de la sala. Ese ‘no’ es uno de los actos más silenciosos y más poderosos del liderazgo.
Tres Preguntas Para Empezar Hoy
Antes de cualquier programa, antes de cualquier herramienta, hay tres preguntas que puedes hacerte ahora. No son preguntas fáciles. Son preguntas que merecen tiempo, silencio y una honestidad que pocos están dispuestos a practicar consigo mismos.
Primera: En la última semana, ¿cuántas veces resolviste algo que era de tu liderado? No el número que te gustaría que fuera — el número real.
Segunda: Cuando alguien de tu equipo se equivoca, ¿tu reacción interna inmediata es de tensión para corregir o de espacio para que él aprenda del error? Sé honesto.
Tercera: Si te fueras mañana, ¿quién de tu equipo estaría genuinamente listo para asumir? Si la respuesta es nadie, la cuestión real no es el equipo — es el espacio que dejaste, o no dejaste, para que ellos llegaran ahí.
Estas preguntas no fueron hechas para generar culpa. Fueron hechas para generar conciencia. Y la conciencia, cuando es honesta, es el único punto de partida real para cualquier cambio que valga la pena.
La Silla Que Aún No Has Ocupado Por Dentro
Puedes tener el cargo. Puedes tener el título. Puedes tener la oficina, el salario y el organigrama con tu nombre en la cima. Pero mientras tu mente aún opera según el mapa antiguo — mientras tu valor aún depende de hacer, de resolver, de ser el más capaz — no eres un gestor. Eres un ejecutor con más responsabilidades y menos tiempo para ti mismo.
La transición real no ocurre en la ceremonia de ascenso. Ocurre el día en que estás ante un problema que resolverías en diez minutos, y eliges no resolverlo — porque entiendes que el crecimiento del otro vale más que tu entrega inmediata. Ocurre cuando sostienes la incomodidad del intervalo, ese tiempo incierto entre el error del liderado y tu intervención, y confías en que el otro es capaz de encontrar el camino.
Ocurre, en fin, cuando descubres que tu mayor contribución no es lo que haces — es en quién te conviertes mientras los otros hacen.
Lucas, Daniela, Marcos, Adriana, Felipe — esos nombres son ficción. La situación, no. Los reconociste porque son reales. Porque ocurren cada semana, en organizaciones de todos los tamaños, con gestores técnicamente brillantes que aún no han hecho la travesía más exigente de la carrera: la travesía hacia adentro.
La cuestión nunca fue el cargo que ocupas. La cuestión es quién eres mientras lo ocupas. Y esa respuesta, nadie puede darla por ti.
Si este texto tocó algo en ti — una duda, un reconocimiento, una incomodidad que aún no sabías nombrar —, te invito a continuar esta conversación. En mi blog, encuentras cientos de publicaciones que profundizan temas como este: desarrollo cognitivo y comportamental, liderazgo consciente, identidad profesional y relaciones humanas saludables dentro y fuera de las organizaciones. Visita marcellodesouza.com.br y permítete ir más allá de lo obvio.
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