¿ENTRENASTE AL LÍDER? ¿POR QUÉ SIGUE FRACASANDO?

Descubre por qué los líderes con todas las competencias aún fallan — y lo que ningún programa de entrenamiento quiere admitir sobre el verdadero desarrollo del liderazgo. – Por Marcello de Souza

Piensa en el último líder que viste fracasar. No en el no preparado, en el ingenuo, en el recién llegado. Hablo del otro — aquel que acumuló cursos, certificaciones, metodologías, retroalimentaciones estructuradas, evaluaciones de 360°, coaching ejecutivo caro. El que tenía, como dicen en las organizaciones, “todo el perfil”. El que cruzaba los pasillos con la postura de quien sabe lo que hace.
Ahora piensa: ¿cómo colapsó?
Probablemente no fue por falta de técnica. No fue porque desconocía las herramientas de gestión o porque nunca había leído sobre inteligencia emocional. Fue por algo que ninguna hoja de cálculo de competencias puede capturar, ninguna evaluación rankea y ningún entrenamiento de dos días en un hotel-quinta resuelve. Fue porque, en el momento en que el mundo alrededor se volvió genuinamente complejo — cuando las respuestas correctas dejaron de existir, cuando la presión vino de múltiples direcciones al mismo tiempo y cuando el mapa que él conocía de memoria simplemente ya no correspondía al territorio —, la estructura interna de cómo él piensa, siente e interpreta la realidad no estaba a la altura del desafío.
Eso no es una falla de currículum. Es una falla de maduración.
Y ese es el dato que las organizaciones evitan encarar: solo Estados Unidos gasta más de 160 mil millones de dólares al año en desarrollo de liderazgo — y cuando se incluye el espectro completo de programas de gestión y desarrollo gerencial alrededor del mundo, ese número supera los 360 mil millones. Tres cuartas partes de esos programas son evaluados por los propios participantes como ineficaces. Sesenta por ciento de los nuevos gestores fracasan en los primeros dos años. Treinta por ciento de los CEOs de grandes corporaciones no llegan al tercer año en el cargo. Y las razones casi nunca tienen que ver con deficiencia técnica — tienen que ver con arrogancia, rigidez cognitiva, incapacidad de integrar perspectivas conflictivas y ausencia de una estructura interior lo suficientemente robusta para navegar la ambigüedad real.
El problema no es el líder que no aprendió. Es el líder que aprendió demasiado las cosas equivocadas — y no maduró lo suficiente para trascenderlas.

El Techo de Cristal que Nadie Ve
Existe un techo que no aparece en los organigramas. No está en los planes de sucesión ni en los mapas de talentos. Pero está ahí, firme, invisible y silencioso, limitando el alcance de prácticamente todos los programas de desarrollo de liderazgo existentes.
Ese techo es la creencia — nunca declarada, pero profundamente arraigada — de que desarrollar un líder significa enseñarle más cosas. Más marcos de trabajo (frameworks). Más herramientas. Más habilidades. Más contenido. Como si la mente humana fuera un depósito que, una vez lleno con los elementos correctos, automáticamente produjera sabiduría, juicio y capacidad para lidiar con lo impredecible.
No produce.
Lo que este modelo ignora — y esta es la fractura central de casi todo lo que se hace en desarrollo de liderazgo hoy — es que existen dos tipos radicalmente diferentes de desarrollo humano, y no son intercambiables.
El primero es horizontal. Expande lo que sabes dentro de la estructura de cómo piensas. Es el aprendizaje que añade: más conocimiento, más técnica, más repertorio. Es absolutamente necesario — sin él, no hay base sobre la cual el desarrollo vertical pueda operar. Un cirujano necesita dominar la técnica antes de poder desarrollar el juicio que la técnica sola no enseña. Un gestor necesita conocer los instrumentos de análisis antes de poder trascenderlos. El problema no es el desarrollo horizontal en sí. El problema es confundirlo con desarrollo suficiente — creer que acumular contenido equivale a madurar.
El segundo es vertical. Y ese es el que casi nadie desarrolla — porque es el más difícil, el más lento, el más incómodo y el único que realmente transforma lo que un ser humano es capaz de hacer ante lo que no tiene respuesta.
El desarrollo vertical no añade contenido a la mente. Transforma la estructura por medio de la cual la mente procesa todo. No es instalar una aplicación nueva. Es reescribir el sistema operativo.

Lo Que Significa Madurar de Verdad
Aquí es donde la conversación necesita dejar de ser sobre liderazgo y empezar a ser sobre el humano que lidera.
Existe un hecho desconcertante sobre el desarrollo adulto que las organizaciones raramente quieren oír: la mayoría de los adultos deja de madurar mucho antes de lo que imagina. Biológicamente, envejecemos. Cognitivamente, acumulamos información. Pero estructuralmente — en el sentido de cómo organizamos la realidad, cómo integramos contradicciones, cómo construimos significado — la mayoría de las personas se estabiliza en un estadio de desarrollo en la adolescencia tardía o en el inicio de la vida adulta y permanece ahí por el resto de la vida, sin importar cuántos cursos haga o cuántas experiencias acumule.
Investigaciones en psicología del desarrollo adulto — conducidas a lo largo de décadas con diferentes instrumentos de evaluación de madurez — convergen en una estimación desconcertante: entre cinco y diez por ciento de los ejecutivos operan a partir de un estadio de maduración que realmente corresponde a la complejidad de las funciones que ejercen. Los números varían según la metodología, pero la dirección es consistente. La abrumadora mayoría lidera a partir de estructuras mentales que fueron formadas en contextos mucho más simples que los que enfrentan hoy.
Lo que distingue a ese ocho por ciento no es el coeficiente de inteligencia, no es el historial de éxito y no es el número de certificaciones en la pared. Es la capacidad de observar la propia mente en funcionamiento — no solo desde dentro de ella, atrapados en sus propios patrones, sino desde fuera, como un observador que consigue cuestionar sus propias certezas sin desintegrarse en el proceso.
Eso tiene un nombre que va mucho más allá de la buzzword “autoconocimiento” que se ha vuelto cliché de powerpoint. Se llama capacidad de tornar objeto lo que antes era sujeto. Significa: todo aquello que eras cuando pequeño y que te controlaba sin que lo percibieras — los miedos, las creencias, las narrativas sobre quién eres y lo que el mundo significa — aprendiste, al crecer, a observarlo desde fuera. Dejaron de ser la lente invisible a través de la cual veías todo y se convirtieron en algo que puedes examinar, cuestionar y transformar.
El desarrollo vertical es exactamente ese proceso, aplicado a las estructuras más profundas del adulto que lidera. Y nunca ocurre en un aula. Ocurre en la fricción real con el mundo.

Por Qué la Incomodidad No Es la Enemiga
Piensa en un gestor que conociste — tal vez seas tú mismo — que, ante una crisis real, quedó paralizado no por la ausencia de técnica, sino por el colapso de sus certezas. El momento en que el mapa dejó de funcionar y, en lugar de explorar el territorio con curiosidad, la respuesta fue opresión en el pecho, rigidez cognitiva y una necesidad urgente de controlar lo incontrolable.
Esa parálisis no es debilidad. Es la señal de que el desafío excedió la estructura interior disponible. Y es exactamente en ese punto — no antes, no después — que el desarrollo vertical puede ocurrir.
Hay algo profundamente contra-intuitivo aquí que las organizaciones necesitan aceptar: el estrés, la ambigüedad y el enfrentamiento con perspectivas radicalmente diferentes a las tuyas no son obstáculos para el desarrollo del liderazgo. Son catalizadores — siempre y cuando sean procesados con el soporte adecuado.
La salvedad es fundamental y raramente aparece en la literatura sobre el tema: la incomodidad sola no desarrolla a nadie. Algunos ambientes organizacionales simplemente lastiman. La presión crónica sin espacio para la elaboración no produce líderes más maduros — produce líderes más rígidos, más defensivos, más ansiosos por control. El trauma organizacional no es pedagógico. Consolida patrones de supervivencia, no estructuras de crecimiento.
Lo que produce desarrollo vertical es algo más específico: el encuentro genuino con lo que no consigues resolver usando lo que ya sabes, acompañado de un espacio estructurado para procesar esa experiencia. No un coach que valida, no un mentor que prescribe — sino una relación que confronta sin destruir, que mantiene la tensión viva el tiempo suficiente para que algo se reorganice internamente.
En la práctica, esto puede tomar formas distintas. Un proceso de coaching estructurado que no entrega respuestas, sino que insiste en las preguntas que el líder preferiría evitar. Un grupo de pares con culturas y perspectivas radicalmente diferentes, donde el líder necesita sostener puntos de vista que contradicen los suyos sin la seguridad de estar en lo correcto. Una situación de liderazgo genuinamente nueva — no solo más compleja, sino de una naturaleza diferente — que exige operar a partir de recursos que aún no han sido desarrollados. Lo que estos contextos tienen en común no es la dificultad. Es la presencia de elaboración consciente después de la dificultad.
Esto explica por qué algunos líderes salen de las crisis más complejos, más integrados, más capaces. Y otros salen repitiendo los mismos patrones, solo que con más ansiedad acumulada.

La Trampa del Líder Especialista
Existe un estadio de desarrollo muy común en las organizaciones que, paradójicamente, es uno de los más peligrosos desde el punto de vista del crecimiento vertical. Es el estadio del especialista.
El líder especialista construyó su identidad alrededor del dominio técnico. Sabe más que los demás en su área. Resuelve problemas complejos con elegancia. Es respetado por la profundidad de su conocimiento. Y, precisamente por eso, desarrolló una lealtad inconsciente a lo que ya sabe — porque cuestionar lo que sabe significa, para él, cuestionar quién es.
Cuando este líder enfrenta un problema que no encaja en su repertorio, la respuesta casi invariable es tratar de encajarlo. Reformular la cuestión hasta que quepa en una solución que él ya conoce. Desconfiar de lo que los otros traen cuando contradice su expertise. Privilegiar la consistencia de su visión sobre la complejidad de lo que está frente a él.
Esto no es arrogancia en el sentido banal. Es una limitación estructural de desarrollo. Y afecta a líderes brillantes, experimentados y genuinamente comprometidos con la calidad de su trabajo.
La señal más clara de que un líder está atrapado en este estadio no es la incompetencia — es la incapacidad de ser sorprendido. De genuinamente no saber la respuesta y sostener ese no-saber con curiosidad, sin ansiedad. De escuchar una perspectiva que contradice la suya sin la necesidad inmediata de corregirla.
El paso a estadios más maduros de liderazgo exige exactamente eso: la capacidad de tolerar la incertidumbre sin necesidad de eliminarla. De liderar a partir de preguntas, no solo de respuestas. De construir significado a partir de la tensión entre perspectivas opuestas, sin resolver artificialmente esa tensión eligiendo un bando.

Cuando el Diferencial se Vuelve Jaula
Hay una consecuencia de esta trampa que raramente se nombra — y que opera en silencio en las organizaciones con una eficiencia perturbadora.
Tus diferenciales son reales. La profundidad técnica, la experiencia acumulada, la capacidad de resolver lo que otros no consiguen — todo eso es genuino y conquistado. El problema no es tener diferenciales. El problema es cuando dejan de ser una dimensión de lo que eres y se convierten en la definición completa de quién eres — primero en tu propia percepción, después en la percepción de todos a tu alrededor.
Porque el mundo alrededor cristaliza imágenes. Rápidamente. Sin ceremonia.
El líder que resolvió crisis financieras con maestría durante años comienza a ser convocado solo para crisis financieras — incluso cuando el problema real es cultural. El ejecutivo que construyó equipos de alto rendimiento en ambientes estructurados pasa a ser visto como solución para ambientes que necesitan estructura — incluso cuando lo que la organización realmente necesita es a alguien capaz de disolver estructuras que ya no sirven. La especialista que transformó procesos con inteligencia analítica se convierte, en la narrativa colectiva, en “la persona de los procesos” — y esa narrativa comienza a llegar antes que ella a cualquier sala en la que entre.
Eso no es injusticia. Es el funcionamiento natural de la percepción humana en contextos de alta complejidad y poco tiempo: las personas reducen al otro a aquello que consiguen sostener con facilidad. Y lo que consiguen sostener con facilidad es siempre el diferencial más visible, más repetido, más confirmado por la historia.
El riesgo no es ser reconocido. El riesgo es ser solo eso.
Cuando un líder no trabaja de manera estratégica y consciente la narrativa sobre sí mismo — no en el sentido de marketing personal vacío, sino en el sentido de ampliar activamente la percepción que los otros tienen de su capacidad de operar en dimensiones diferentes de las ya conocidas —, entrega a las circunstancias el poder de definirlo. Y las circunstancias, invariablemente, lo definen por el pasado.
La etiqueta no necesita ser negativa para ser una prisión. Puede ser una etiqueta de excelencia. Puede ser una etiqueta de referencia. Puede ser una etiqueta construida con años de trabajo genuino y reconocimiento merecido. Y aún así funcionar como límite — porque cualquier etiqueta, por más precisa que sea, siempre captura menos de lo que una persona realmente es.
El desarrollo vertical resuelve parte de este problema por dentro: a medida que el líder madura estructuralmente, naturalmente comienza a operar en dimensiones que la etiqueta anterior no contempla. Pero eso no es suficiente. La maduración interna necesita estar acompañada de una gestión consciente de cómo esa expansión es comunicada, percibida y anclada en las relaciones que importan.
Un líder que crece verticalmente pero permanece invisible en ese crecimiento continuará siendo convocado para las mismas situaciones de siempre — no porque sea incapaz de más, sino porque nadie a su alrededor fue invitado a actualizar la imagen que tiene de él.
Esto coloca una responsabilidad incómoda sobre el propio líder: no solo crecer, sino hacer que el crecimiento sea legible para el entorno. No por vanidad. Por estrategia. Porque el impacto que eres capaz de generar depende, en parte, de las situaciones para las cuales eres considerado — y solo eres considerado para lo que las personas consiguen imaginar que eres capaz de hacer.
Y lo que las personas imaginan, cuando no son provocadas a imaginar diferente, es siempre una versión ligeramente desactualizada de ti.

Cuando el Choque es el Maestro
Imagina a una directora de operaciones de una gran empresa, con veinte años de experiencia, reconocida en el mercado, excelente gestora según el estándar convencional. Ella asume una transformación cultural compleja en una empresa que acaba de pasar por una fusión. Dos equipos con culturas radicalmente distintas, historias de conflicto, lealtades diferentes. Ella aplica lo que siempre funcionó: procesos claros, métricas bien definidas, comunicación estructurada, reuniones con orden del día y acta.
Tres meses después, la tensión es más alta que cuando ella llegó.
El problema no es que ella hizo mal. Es que hizo demasiado bien dentro de un modelo que no correspondía a la realidad de ese contexto. Lo que aquella situación pedía no era más estructura — era la capacidad de sentarse con la ambigüedad del conflicto sin necesidad de resolverlo prematuramente. Era escuchar narrativas contradictorias sin la urgencia de sintetizarlas en un denominador común. Era liderar a partir de la tensión, no a pesar de ella.
Ese es el tipo de desafío que no se resuelve con competencia horizontal. Exige que la líder sea capaz de ocupar simultáneamente perspectivas que se contradicen, de sostener la complejidad sin colapsar en simplificación, de actuar a partir de un lugar que está genuinamente más allá de lo que sabía hasta entonces.
Si ella tiene el coraje — y el soporte — de permanecer en esa fricción sin huir hacia lo que ya conoce, algo puede reorganizarse internamente. No solo su estrategia para ese proyecto. Su estructura de cómo ella comprende conflicto, diferencia y cambio. Ese es el movimiento vertical.
Si no tiene ese soporte — si la organización la presiona por resultados rápidos sin dar espacio para la elaboración — probablemente consolidará la creencia de que aquel contexto estaba equivocado, no ella. Y continuará igual.

Lo Que las Organizaciones Necesitan Dejar de Hacer
Hay una ironía cruel en el corazón de cómo la mayoría de las grandes organizaciones trata el desarrollo del liderazgo. Invierten cantidades expresivas para traer personas inteligentes a dos o tres días de contenido intenso, producen materiales sofisticados, contratan facilitadores experimentados — y después devuelven a esos líderes exactamente al mismo ambiente que creó los patrones que necesitaban ser transformados.
No es que el contenido sea malo. Es que el contexto cancela el contenido.
Investigaciones en desarrollo adulto muestran que la mayoría de los adultos no se desarrolla automáticamente — al contrario de los niños, que maduran por fuerza de la biología. El adulto madura por fuerza del esfuerzo, del enfrentamiento genuino con lo que excede su estructura actual y de la elaboración consciente de esas experiencias. Sin esas condiciones, no crece. Solo acumula.
Lo que el desarrollo vertical exige de las organizaciones es algo más incómodo que un presupuesto de entrenamiento: exige crear condiciones reales para que la incomodidad sea sostenida sin ser eliminada. Exige que la vulnerabilidad no sea castigada. Exige que los líderes tengan permiso para no saber, para equivocarse de manera inteligente, para confrontar perspectivas que desafían sus convicciones sin que eso sea interpretado como debilidad.
Exige, en última instancia, que la propia organización madure.
Porque una cultura que recompensa la apariencia de certeza no produce líderes capaces de navegar la complejidad real. Produce actores muy hábiles fingiendo que saben.

La Diferencia que Hace Toda la Diferencia
Existe una distinción que debería estar en el centro de cualquier conversación seria sobre liderazgo, y que raramente aparece: la diferencia entre un líder que actúa a partir de lo que sabe y un líder que actúa a partir de lo que es.
El primero depende del contexto para funcionar. En ambientes estables, donde el repertorio técnico y la experiencia acumulada son suficientes, rinde con excelencia. Pero en ambientes genuinamente complejos — y la mayor parte de los ambientes organizacionales relevantes hoy es genuinamente compleja — oscila entre la rigidez y el colapso.
El segundo carga una capacidad que no es función del contexto. Puede no tener todas las respuestas — frecuentemente no las tiene, y lo sabe. Pero su estructura interna es lo suficientemente robusta para sostener la incertidumbre sin fragmentarse, para integrar perspectivas contradictorias sin elegir artificialmente una de ellas, para tomar decisiones en ambientes de alta ambigüedad sin la parálisis de quien necesita la certeza antes de actuar.
Esa robustez no viene de la técnica. Viene de la maduración. Del proceso lento, no lineal, profundamente personal de expandir no solo lo que se sabe, sino lo que se es capaz de ser.
Y ese proceso — ese desarrollo genuinamente vertical — es lo que aún está casi completamente ausente de los modelos convencionales de formación de líderes.
No porque sea imposible de promover. Porque es imposible de empaquetar en un producto de fácil consumo.
Exige tiempo. Exige enfrentamiento real. Exige relaciones que provoquen sin destruir. Exige un tipo de acompañamiento que va mucho más allá del coaching de competencias y mucho más acá de lo que la mayoría de las organizaciones está dispuesta a sostener.
Cuando ocurre — cuando un líder realmente se mueve hacia un estadio más complejo de desarrollo — lo que emerge no es solo un profesional más eficiente. Es una persona con una estructura radicalmente diferente para estar presente, para pensar bajo presión y para tomar decisiones sin necesitar la certeza como condición previa. No el que tiene más herramientas. El que maduró lo suficiente para saber cuándo ninguna herramienta resuelve — y consigue actuar a pesar de ello.

Una Última Pregunta — Pero No la Que Esperas
Existe una pregunta que casi todo programa de desarrollo de liderazgo hace al final: ¿qué vas a hacer diferente a partir de ahora?
No voy a hacer esa pregunta.
Ella presupone que el problema es conductual — que basta con ajustar una conducta, adoptar una práctica nueva, crear un ritual de reflexión. Eso puede ser útil. Pero no es lo que este texto quiso decir.
La pregunta que interesa es otra, más incómoda y más reveladora:

¿Cuál es la versión de ti mismo que las personas a tu alrededor aún no consiguen ver — porque tú mismo aún no has hecho visible esa versión?
No estoy hablando de imagen. Estoy hablando de algo más esencial: cuánto de lo que ya has madurado internamente aún está invisible para el mundo que decide para qué desafíos eres llamado, para qué conversaciones eres incluido, para qué futuros eres considerado relevante.
El desarrollo vertical sin gestión estratégica de la propia narrativa es como haber construido una arquitectura nueva por dentro de una fachada antigua — y continuar recibiendo visitantes que vienen a ver la fachada.
Crecer no es suficiente. Es necesario, pero no suficiente. El líder que madura estructuralmente y permanece atrapado en la etiqueta que el mundo consolidó sobre él va a continuar siendo utilizado por debajo de su capacidad real — y muchas veces sin siquiera percibirlo, porque la etiqueta es cómoda, familiar y, al fin y al cabo, construida sobre competencias genuinas.
La cuestión no es si tienes diferenciales. Es si sabes qué hacer con ellos antes de que ellos hagan algo por ti — como reducirte a lo que ya probaron que eres, en lugar de abrir espacio para lo que aún eres capaz de convertirte.
¿Esto incomoda? Genial. Es exactamente esa incomodidad la que señala dónde aún hay espacio para crecer — y dónde el próximo movimiento vertical está esperando para comenzar.

Si este texto provocó algo en ti — una inquietud, una revisión silenciosa, una pregunta que no existía antes de que comenzaras a leer —, te invito a continuar este viaje. En mi blog, encontrarás cientos de publicaciones que se sumergen en las capas más profundas del desarrollo cognitivo conductual humano y organizacional, de las relaciones saludables y de lo que significa, de hecho, liderar con conciencia e integridad. Accede a: marcellodesouza.com.br

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