O MELHOR EXECUTOR DA SALA COSTUMA SER O PIOR GESTOR

Quando o gestor faz no lugar do time, o dano vai muito além da tarefa. Entenda o impacto real — na pessoa, na empresa e na carreira de quem ainda não se tornou líder de verdade. Por Marcello de Souza
Lucas tem 34 anos, seis de empresa, dois na mesma equipe. É o tipo de profissional que entrega antes do prazo, que nunca precisou de acompanhamento, que os clientes pedem pelo nome. Em março do ano passado, foi promovido a coordenador. A empresa celebrou. Ele também.
Oito meses depois, Lucas está exausto. Trabalha mais do que antes da promoção. Revisa os relatórios do time na madrugada. Entra nas reuniões dos liderados para “apoiar” — e termina conduzindo. Na última avaliação de desempenho, dois membros da equipe pediram transferência. Um deles disse, com toda a delicadeza possível, que se sentia “invisível”. Lucas não entendeu. Afinal, ele nunca tinha feito tanto pela equipe.
Esse é o paradoxo que ninguém conta na festa de promoção: o gestor que mais trabalha nem sempre é o que mais lidera. Às vezes, é justamente o que menos lidera — porque está ocupando, sem perceber, o espaço onde o outro deveria crescer.
Não há má-fé nessa história. Não há negligência. Há algo muito mais sutil e muito mais comum: um profissional de alta performance que foi promovido ao cargo de gestor, mas que ainda não completou a transição para a identidade de líder. E enquanto essa transição não acontece por dentro, nenhum título, nenhuma sala nova e nenhum organograma atualizado vai mudar o que realmente importa.
Quando Fazer é a Forma de Não Liderar
Existe um equívoco elegante nas organizações — elegante porque se disfarça de comprometimento. O gestor que assume a tarefa do liderado não o faz por preguiça alheia. Faz porque é competente, porque tem padrão, porque sente que o resultado está em risco. E o resultado até aparece. A entrega acontece. O cliente aprova. As métricas ficam verdes.
O problema é o que não aparece em nenhum relatório: a pessoa que estava do outro lado daquela tarefa acabou de aprender que não precisa pensar, porque alguém pensará por ela. Que não precisa decidir, porque alguém decidirá. Que não precisa crescer, porque alguém crescerá por ela.
Pense em uma cena comum: é quinta-feira, 17h40. Daniela, analista há dois anos, envia uma proposta comercial com um erro de posicionamento de preço. Seu gestor, Renato, abre o arquivo, suspira fundo — o prazo é amanhã cedo — e em quarenta minutos reescreve a proposta inteira. Envia para o cliente. Dorme com a consciência tranquila de ter “ajudado”. Na semana seguinte, Daniela comete o mesmo erro em outra proposta. Renato não entende. Daniela também não — afinal, ela nunca soube exatamente onde errou.
Renato não ensinou. Renato entregou. E ao entregar, apagou o único momento em que Daniela poderia ter aprendido algo que nenhum treinamento substitui: a consciência viva do próprio erro.
Isso tem nome. Não o nome acadêmico e distante — tem o nome do que você sente na segunda-feira de manhã quando entra na sala e já sabe que vai ser você, de novo, resolvendo o que não era seu para resolver. Chama-se gargalo. E gargalo não é uma falha de processo. É uma falha de identidade ainda não atualizada.
O Que Esse Padrão Faz Com a Pessoa
Vamos falar do que acontece com quem está do outro lado — o liderado que nunca recebe a tarefa de volta.
No curto prazo, ele se adapta. Aprende a esperar. Aprende que o gestor vai corrigir, vai ajustar, vai refazer. Desenvolve uma dependência que não parece dependência porque é confortável para os dois lados. O gestor se sente necessário. O liderado se sente protegido.
Marcos trabalha há três anos com uma gestora tecnicamente impecável. Toda vez que enfrenta um problema complexo, ela resolve. Toda vez que uma decisão tem risco, ela decide. Marcos, que entrou na empresa com ambição e energia, hoje faz o básico bem-feito e não vai além. Não porque perdeu o talento — perdeu a musculatura. Músculo que não é usado atrofia. E músculo de autonomia, quando não exercitado por anos, leva tempo para voltar.
No médio prazo, os profissionais com mais potencial — justamente os que mais precisariam ser desenvolvidos — são os primeiros a perceber que o ambiente não tem espaço para eles crescerem. Eles não fazem barulho. Não entram em conflito. Simplesmente começam a olhar para fora. E quando saem, levam consigo não apenas a competência — levam o potencial não realizado que a empresa pagou para formar e nunca colheu.
A pesquisa da Gartner aponta que aproximadamente 60% dos novos gestores falham nos primeiros 18 meses — não por falta de competência técnica, mas pela incapacidade de fazer essa transição de identidade. O número impressiona menos do que o que ele revela: a maior parte das organizações promove seus melhores executores e esquece de perguntar se eles estão prontos para deixar de ser executores.
O Que Esse Padrão Faz Com a Empresa
Quando um gestor centraliza, protege o resultado de curto prazo — mas fragiliza tudo o que sustenta o resultado de longo prazo. A equipe não ganha musculatura. O pipeline de sucessão fica vazio. A organização cria uma dependência estrutural de uma única pessoa que, quando sai, quando adoece, quando é promovida, deixa um buraco que ninguém consegue preencher.
Uma empresa de médio porte no setor de tecnologia perdeu, em menos de dois anos, quatro gerentes de área que eram referência absoluta em suas equipes. Todos saíram por razões diferentes — um foi contratado pelo concorrente, outro por cansaço, dois por mudança de vida. O que ficou em comum foi o caos que cada saída gerou. Não porque as pessoas eram insubstituíveis no sentido humano. Eram insubstituíveis no sentido operacional: não havia ninguém preparado para assumir porque nunca houve espaço real de desenvolvimento. O gestor sempre resolveu.
Esse é o custo invisível da liderança que não lidera. Não aparece como linha de despesa. Aparece como crise de governança quando você mais precisa de estabilidade. Aparece como turnover que ninguém consegue explicar. Aparece como reuniões de planejamento estratégico onde todos concordam que “precisam desenvolver liderança” — e no dia seguinte, cada gestor volta para sua sala e resolve o problema do liderado porque o prazo não espera.
A cultura de dependência não se declara. Ela se instala. E quando está instalada, ela se torna o modo de operar de toda uma área, às vezes de toda uma organização. Mudar isso não é uma questão de comunicado interno ou programa de treinamento. É uma questão de cada gestor se perguntar, com honestidade, de onde vem o seu senso de valor profissional.
O Que Esse Padrão Faz Com a Carreira do Gestor
Aqui está o ponto que mais surpreende — e que raramente é dito com clareza: o gestor que não faz essa transição não apenas prejudica a equipe. Ele prejudica a si mesmo.
Adriana tem 42 anos, 15 de empresa, oito como gestora. É conhecida como a melhor gerente operacional da área. Resolve tudo. Está sempre disponível. Quando há um problema, todos ligam para ela. Em 2023, surgiu uma vaga de diretora. Adriana não foi considerada. A justificativa, dada em reunião de RH, foi precisa e devastadora: “A Adriana é excelente no que faz, mas nunca conseguimos ver além da operação. Não sabemos como ela pensa estrategicamente porque ela está sempre na execução.”
Adriana passou oito anos construindo uma reputação de indispensável. E foi justamente essa reputação que a aprisionou. Porque indispensável no nível operacional é um teto — não um trampolim. Para crescer na carreira de liderança, o gestor precisa demonstrar que consegue operar em outro nível de abstração, que consegue pensar o negócio, que consegue desenvolver pessoas. E nenhuma dessas coisas aparece quando ele está, dia após dia, resolvendo o que não é seu para resolver.
Há ainda uma dimensão que toca o ego de forma mais direta. O gestor que centraliza frequentemente experimenta, ao longo do tempo, uma crescente sensação de esgotamento sem reconhecimento proporcional. Faz mais do que deveria. Carrega mais do que deveria. E sente que os resultados nunca são inteiramente seus — porque, de certa forma, não são. São resultados produzidos por uma engrenagem onde ele é o único parafuso que não pode ser substituído. Isso não é liderança. É servidão voluntária disfarçada de comprometimento.
A Identidade Que Ninguém Atualiza por Você
Existe um fenômeno que explica tudo que descrevemos até aqui — e que poucos estão dispostos a nomear com essa clareza: a identidade profissional que trouxe um profissional até o cargo de gestor é, muitas vezes, exatamente o que o impede de ser um gestor de verdade.
A mente humana funciona por mapas. Estruturas cognitivas construídas ao longo de anos de experiência, erro, acerto, reconhecimento. Quando durante anos um determinado mapa funcionou — gerou resultados, trouxe aprovação, construiu reputação — esse mapa adquire uma textura quase identitária. Deixar de usá-lo não parece apenas uma mudança de estratégia. Parece uma ameaça a quem se é.
Por isso a resistência não chega como teimosia. Chega como autopreservação. O gestor que continua fazendo no lugar do liderado não está sendo inconsequente — está sendo fiel a uma identidade que ainda não foi atualizada. Está protegendo o que lhe deu valor durante anos. E essa proteção, enquanto não for conscientemente questionada, vai se repetir independentemente de quantos treinamentos de liderança ele fizer.
A atualização identitária não é semântica. Não basta dizer ‘agora sou gestor’. Não basta o novo contrato, o novo cargo, o novo salário. Símbolos sem a experiência interna que os sustenta são apenas teatro. A mudança real é cognitiva e emocional — ocorre quando a pessoa começa a perceber o mundo através de outro sistema de referência. Não mais como executor que precisa entregar. Como arquiteto que precisa criar condições para que outros entreguem.
Isso exige algo que nenhum framework de liderança ensina: exige a disposição de questionar de onde vem o seu senso de valor. Se a resposta for ‘do que eu faço’, a transição será sempre parcial. Porque na gestão, o que você faz é, em grande medida, invisível. Você cria estrutura. Tem conversas difíceis. Remove obstáculos. Sustenta tensões. Pergunta mais do que responde. E a maioria dessas ações não aparece em nenhum relatório. Não recebe aplauso imediato.
Se o senso de valor estiver ancorado em quem você é, a transição se torna possível. Porque quem você é não diminui quando você para de executar. Quem você é se expande quando você começa a desenvolver os outros. Essa é a diferença entre um gestor que ocupa o cargo e um líder que habita a função.
Como É o Gestor Que Já Fez Essa Travessia
Felipe tem 38 anos e lidera uma equipe de dez pessoas numa consultoria de médio porte. Quando um analista trouxe uma análise com falhas estruturais em uma proposta para um cliente estratégico, Felipe fez algo que contrariou todos os seus instintos: não corrigiu. Agendou 40 minutos com o analista, mostrou onde estava o problema sem dar a solução, e perguntou: “O que você acha que aconteceu aqui? E o que você mudaria?” A proposta ficou pronta uma hora depois do prazo — mas o analista a entregou. Completamente. Hoje, seis meses depois, esse analista é o referência técnica da equipe para esse tipo de análise.
Esse é o gestor que fez a travessia. Não o que sabe mais. O que pergunta melhor. Não o que resolve mais rápido. O que cria as condições para que o outro resolva — e aprenda resolvendo.
Ele não é o herói da história. É o solo fértil onde outros heróis crescem. E essa mudança de papel — de protagonista para arquiteto — exige uma maturidade que vai muito além da técnica. Exige saber tolerar o desconforto de ver um erro que poderia corrigir em dez minutos e escolher, conscientemente, não corrigir. Exige encontrar satisfação não no próprio brilho, mas no brilho que ajuda a acender no outro.
Esse gestor também sabe que desenvolver é, às vezes, dizer não. Não à solicitação de um liderado que quer que você resolva o que é dele. Não ao impulso de entrar na reunião e salvar a apresentação. Não ao próprio ego que quer ser reconhecido como o mais capaz da sala. Esse não é um dos atos mais silenciosos e mais poderosos da liderança.
Três Perguntas Para Começar Hoje
Antes de qualquer programa, antes de qualquer ferramenta, há três perguntas que você pode fazer agora. Não são perguntas fáceis. São perguntas que merecem tempo, silêncio e uma honestidade que poucos estão dispostos a praticar consigo mesmos.
Primeira: Na última semana, quantas vezes você resolveu algo que era do seu liderado? Não o número que você gostaria que fosse — o número real.
Segunda: Quando alguém da sua equipe erra, sua reação interna imediata é de tensão para corrigir ou de espaço para que ele aprenda com o erro? Seja honesto.
Terceira: Se você saísse amanhã, quem da sua equipe estaria genuinamente pronto para assumir? Se a resposta for ninguém, a questão real não é a equipe — é o espaço que você deixou, ou não deixou, para que eles chegassem lá.
Essas perguntas não foram feitas para gerar culpa. Foram feitas para gerar consciência. E consciência, quando honesta, é o único ponto de partida real para qualquer mudança que valha a pena.
A Cadeira Que Você Ainda Não Ocupou Por Dentro
Você pode ter o cargo. Pode ter o título. Pode ter a sala, o salário e o organograma com o seu nome no topo. Mas enquanto a sua mente ainda opera segundo o mapa antigo — enquanto o seu valor ainda depende de fazer, de resolver, de ser o mais capaz — você não é um gestor. Você é um executor com mais responsabilidades e menos tempo para si mesmo.
A transição real não acontece na cerimônia de promoção. Acontece no dia em que você está diante de um problema que resolveria em dez minutos, e escolhe não resolver — porque entende que o crescimento do outro vale mais do que a sua entrega imediata. Acontece quando você sustenta o desconforto do intervalo, esse tempo incerto entre o erro do liderado e a sua intervenção, e confia que o outro é capaz de encontrar o caminho.
Acontece, enfim, quando você descobre que a sua maior contribuição não é o que você faz — é quem você se torna enquanto os outros fazem.
Lucas, Daniela, Marcos, Adriana, Felipe — esses nomes são ficção. A situação, não. Você os reconheceu porque são reais. Porque acontecem toda semana, em organizações de todos os tamanhos, com gestores tecnicamente brilhantes que ainda não fizeram a travessia mais exigente da carreira: a travessia para dentro.
A questão nunca foi o cargo que você ocupa. A questão é quem você é enquanto o ocupa. E essa resposta, ninguém pode dar por você.
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