PDI: PLANO DE DESENVOLVIMENTO INDIVIDUAL OU PLANO DE DOMESTICAÇÃO INSTITUCIONAL?

Quando você recebe seu PDI pela primeira vez, ele vem naquela pasta elegante, com seu nome impresso na capa. Competências técnicas de um lado, comportamentais do outro. Um gráfico aranha mostrando onde você está. E, mais importante, onde deveria estar. Há algo de íntimo naquele documento. Você sente que é sobre você. Seu potencial. Seu futuro. Suas lacunas. Mas não é. Aquilo não é um mapa do seu desenvolvimento. É um molde da sua adequação. É a planta baixa do profissional que a estrutura precisa que você se torne. E a partir daquele momento, sem que você perceba, sua trajetória deixa de ser sua. Passa a ser administrada por uma gramática que você não escreveu, mas que aprenderá a falar fluentemente.
O que chamamos de desenvolvimento organizacional raramente desenvolve pessoas. Desenvolve versões funcionais de pessoas. Produz perfis. Fabrica encaixes. Treina comportamentos que servem à estrutura, não ao sujeito. E faz isso com uma sofisticação impressionante: o convence de que você está crescendo quando, na verdade, está se ajustando. O faz acreditar que está evoluindo quando está apenas se conformando. A ilusão é tão bem construída que muitos passam carreiras inteiras sem perceber que nunca se desenvolveram — apenas se adequaram com excelência.
Há um duplo constrangimento operando aqui, invisível e eficiente. As organizações o individualizam e o totalizam ao mesmo tempo. Te dizem que você é único, que tem talento especial, potencial diferenciado. Investem em você. Lhe colocam em programas exclusivos. O fazem sentir escolhido. Mas esse potencial singular só pode se expressar dentro de valores que não são seus, de competências que foram definidas antes de você chegar, de uma cultura que já estava pronta quando você entrou. Sua singularidade é celebrada, desde que caiba no organograma. Sua autenticidade é incentivada, desde que não perturbe a harmonia sistêmica. Você pode ser você mesmo, contanto que esse “você mesmo” seja compatível com o que a estrutura precisa.

O DUPLO CONSTRANGIMENTO CORPORATIVO
Observe os programas de trainees das grandes corporações. Eles dizem buscar mentes disruptivas, talentos que pensem diferente, pessoas que desafiem o status quo. Os processos seletivos são longos, complexos, criteriosamente desenhados para identificar quem tem essa fagulha diferenciada. E encontram. Jovens brilhantes, inquietos, criativos. Então acontece algo curioso. Todos passam pelo mesmo treinamento. Mesmas trilhas de desenvolvimento. Mesmos valores corporativos. Mesmas competências a serem desenvolvidas. Mesmos modelos de liderança. A disrupção incentivada é aquela que cabe no PowerPoint corporativo. A criatividade valorizada é aquela que gera rentabilidade mensurável. O pensamento diferente é bem-vindo, desde que chegue às mesmas conclusões que a diretoria já validou.
A avaliação 360 graus funciona no mesmo registro. Você recebe feedback de doze pessoas diferentes. Pares, superiores, subordinados. Todos dizem coisas ligeiramente diferentes, mas há uma convergência estranha. Todos apontam que você precisa desenvolver comunicação estratégica. Ou visão sistêmica. Ou inteligência emocional. Não é conspiração. É que todos eles foram treinados pelos mesmos programas a reconhecer as mesmas competências como valiosas. Aprenderam a mesma gramática para nomear o que é bom e o que precisa melhorar. Você não está recebendo feedback da realidade — está recebendo o espelho da cultura organizacional refletido em doze vozes diferentes.
Os programas de desenvolvimento de liderança são ainda mais reveladores. “Desenvolva seu estilo autêntico de liderança”, dizem. Mas quando você olha o conteúdo, descobre que existem cinco modelos de liderança disponíveis. Situacional. Transformacional. Servidora. Coaching. Inspiradora. Você pode escolher. Sua autenticidade tem manual. Seu estilo próprio precisa se encaixar em alguma taxonomia pré-aprovada. E se você lidera de um jeito que não está mapeado? Se sua forma de conduzir pessoas não se parece com nenhum dos modelos? Então você não desenvolveu um estilo autêntico — você é resistente a feedback.
As consequências disso são profundas e raramente nomeadas. Profissionais que acreditam estar se desenvolvendo quando estão se conformando. Pessoas que investem anos aprimorando competências que nunca questionaram se fazem sentido para elas. A angústia de “não se encaixar” é vivida como falha pessoal, nunca como incompatibilidade estrutural. E carreiras inteiras são construídas respondendo a expectativas que nunca foram interrogadas. O mais trágico é que muitos desses profissionais são competentes, dedicados, esforçados. Eles só estão jogando um jogo cujas regras foram escritas por outros. E vencendo esse jogo com maestria, sem nunca perguntar se queriam estar jogando.

A GRAMÁTICA INVISÍVEL DO PROFISSIONAL DESEJÁVEL
Toda organização cria a linguagem que define o que é ser um bom profissional. Não é uma linguagem explícita, embora apareça nos documentos oficiais. É uma gramática silenciosa, que se aprende observando quem é promovido e quem estagnou, quem é chamado para os projetos estratégicos e quem permanece na operação, quem tem voz nas reuniões de diretoria e quem apenas executa. Essa gramática não descreve competências técnicas. Descreve um tipo de pessoa.
Comece pela job description. Aquilo que parece descrição neutra de uma vaga é, na verdade, prescrição de subjetividade. “Buscamos profissional proativo, resiliente, com foco em resultados, que trabalhe bem sob pressão, orientado a pessoas e a processos.” Não são requisitos técnicos. São exigências existenciais. Não é sobre o que você sabe fazer — é sobre quem você precisa ser. Proativo significa antecipar demandas que ninguém pediu, estar sempre um passo à frente, nunca esperar instruções. Resiliente significa aguentar pressão sem reclamar, absorver frustrações sem questionar, continuar produtivo mesmo quando as condições são insustentáveis. Foco em resultados significa que o processo não importa, apenas a entrega, e que você está disposto a sacrificar equilíbrio, saúde, relações pessoais se for necessário bater a meta.
A cultura organizacional opera na mesma lógica. Aqueles valores pendurados na parede da recepção — Inovação, Colaboração, Excelência — não são aspirações abstratas. São códigos de comportamento. Colaboração raramente significa cooperação genuína. Significa não questionar decisões em público, não criar atritos desnecessários, saber ceder nas horas certas. Inovação não é experimentação livre. É trazer ideias que gerem receita, que sejam escaláveis, que não ameacem o modelo de negócio vigente. Excelência é trabalhar além do horário sem que ninguém precise pedir, entregar além do combinado, demonstrar comprometimento através da disponibilidade permanente.
E então vêm os feedbacks performativos. “Você tem muito potencial, mas precisa ser mais visível.” Tradução: sua competência técnica é insuficiente se você não performar a persona corporativa correta. Precisa estar nas reuniões certas, mesmo que não agregue nada. Precisa falar nas horas certas, mesmo que não tenha muito a dizer. Precisa gesticular as emoções aprovadas — entusiasmo comedido, preocupação estratégica, empatia calculada. Há profissionais tecnicamente brilhantes que não evoluem porque não dominam essa gramática social. Não é incompetência. É recusa, ainda que inconsciente, de performar uma persona que não lhes cabe.
A exaustão de manter essa persona é real e subestimada. Há um custo cognitivo e emocional em ser, oito horas por dia, alguém ligeiramente diferente de quem você é. Em modular seu vocabulário, suas opiniões, suas reações. Em sorrir nas horas certas, silenciar nos momentos estratégicos, demonstrar engajamento em projetos que te entediam profundamente. Essa fadiga não aparece nos relatórios de clima organizacional. Aparece no burnout que a empresa atribui à sua falta de resiliência. Aparece na sensação difusa de vazio que você sente aos domingos à noite. Aparece na pergunta que você evita fazer: “Quem eu me tornei?”
O problema não são as pessoas inadequadas. O problema é que a própria noção de adequação é um dispositivo de controle. Quando uma estrutura define o que é adequado, ela define quem pode existir plenamente dentro dela e quem precisará se comprimir. E chama esse processo de desenvolvimento.

DESENVOLVIMENTO OU DOMESTICAÇÃO?
Aqui está o golpe conceitual mais difícil de digerir: e se o que chamamos de desenvolvimento de pessoas nas organizações for, em grande medida, um processo sofisticado de domesticação? E se os programas, as trilhas, as avaliações, os feedbacks, os planos de sucessão — tudo isso que parece investimento em crescimento — forem, na verdade, tecnologias de adequação?
Os programas de mentoria ilustram isso com clareza perturbadora. Jovem profissional ambicioso, cheio de ideias, encontra mentor sênior. Fica encantado com os conselhos: “Aprenda a jogar o jogo”, “Escolha suas batalhas”, “Seja estratégico com suas opiniões”, “Nem toda guerra precisa ser travada”. São conselhos práticos, bem-intencionados. E funcionam. Quem os segue sobe na hierarquia. Mas observe o que está sendo ensinado. Não é como crescer — é como não incomodar enquanto cresce. Não é como desenvolver potencial — é como modular esse potencial para que ele não ameace ninguém. O mentor não está preparando o mentorado para ser mais ele mesmo. Está o preparando para ser uma versão palatável de si.
As avaliações de performance tornam isso ainda mais explícito. Imagine: você está em uma reunião de diretoria. Alguém propõe uma decisão estratégica visivelmente equivocada. Você tem dados, análises, argumentos sólidos contra. Você fala. Educadamente, mas com firmeza. Apresenta os riscos. A decisão é tomada mesmo assim. Três meses depois, na sua avaliação de performance, você recebe nota baixa em “alinhamento cultural”. O feedback: “Você precisa entender que nem sempre é o momento de questionar”. Consequência: na próxima reunião de diretoria, quando outra decisão problemática for proposta, você silencia. A organização celebra isso como “maturidade profissional”. Você foi desenvolvido. Desenvolvido para ser menos você.
Os planos de sucessão operam na mesma lógica de replicação. A empresa identifica high potentials. Quem são eles? Tecnicamente, são os profissionais com melhor desempenho e maior potencial de crescimento. Praticamente, são aqueles que mais se parecem com quem já está no topo. Mesma formação. Mesmas referências. Mesma forma de falar. Mesma forma de se vestir. Mesma forma de raciocinar. Não é meritocracia. É clonagem gerencial. A diversidade é celebrada nos discursos, mas os promovidos são sempre ligeiramente variações do mesmo arquétipo. O critério invisível é: quem consegue replicar o perfil dominante sem questioná-lo?
E aqui está o paradoxo mais cruel: quanto mais você se desenvolve dentro dessa lógica, mais distante fica de desenvolver-se como sujeito singular. Cada competência que você aprimora segundo os critérios organizacionais é uma possibilidade de você mesmo que você abandona. Cada vez que você ajusta sua comunicação para ser mais estratégica, você está silenciando algo autêntico em você. Cada vez que você desenvolve resiliência segundo a cartilha corporativa, você está aprendendo a tolerar o intolerável. Cada vez que você se torna mais alinhado à cultura, você está menos alinhado a si.

A CORAGEM DE NÃO SER O PROFISSIONAL ESPERADO
Então o que fazer? Sair de todas as organizações? Rejeitar qualquer estrutura? Viver à margem do sistema corporativo? Não. Isso seria apenas inverter a ingenuidade. Trocar um script por outro. A questão não é sair — é permanecer de outra forma. É aprender a habitar essas estruturas sem ser completamente habitado por elas. É desenvolver a capacidade de jogar o jogo sabendo que é um jogo, sem confundir as regras do jogo com as regras da existência.
Isso começa com gestos pequenos, quase imperceptíveis. Recusar a linguagem corporativa, por exemplo. Parar de dizer “sinergia” quando você quer dizer “trabalhar junto”. Parar de falar em “entrega de valor” quando você quer dizer “fazer bem feito”. Parar de usar “mindset ágil” quando você quer dizer “flexibilidade”. Falar com suas próprias palavras. No início, causa estranhamento. As pessoas acham que você não entende os códigos. Mas gradualmente, algo interessante acontece. Seu discurso ganha densidade. As pessoas prestam mais atenção. Você sai do mar de jargões que todos repetem e se torna alguém que pensa com a própria cabeça. Consequência: você pode não ser o mais alinhado, mas se torna o mais respeitado.
Questionar seu PDI é outro gesto possível. Quando seu gestor apresentar aquele documento elegante com suas lacunas mapeadas, fazer a pergunta que ninguém faz: “Este plano de desenvolvimento está me desenvolvendo para quê, exatamente? Para ser mais útil à estrutura ou para ser mais inteiro como profissional?” Não é confronto. É interrogação honesta. E a maioria dos gestores não terá resposta pronta, porque nunca ninguém perguntou. Essa pergunta abre espaço. Não necessariamente muda o PDI imediatamente, mas muda a relação que você tem com ele. Você deixa de ser objeto do desenvolvimento e passa a ser sujeito da conversa.
Inventar formas não previstas de contribuir também é resistência criativa. Teve um analista em uma multinacional que decidiu criar um grupo de leitura sobre filosofia. Totalmente fora do escopo. RH não sabia onde encaixar aquilo no mapa de competências. Não gerava KPI. Não tinha ROI mensurável. Não estava alinhado a nenhum objetivo estratégico. Ele fez mesmo assim. Convidou colegas. Leram Sêneca, Espinosa, Arendt. Conversaram sobre poder, liberdade, sentido do trabalho. Aquilo criou conversas que nenhum programa formal de liderança conseguiu. Criou vínculos que nenhum team building fabricou. E lentamente, aquelas pessoas começaram a pensar diferente. A questionar diferente. A trabalhar diferente. Não foi disruptivo no sentido corporativo. Foi disruptivo no sentido real.
Mas é preciso ser honesto sobre as consequências. Esses gestos têm custo. Podem te custar promoções, pelo menos as tradicionais. Podem te fazer parecer difícil, desalinhado, não colaborativo. Podem te tirar dos programas de talento e das trilhas aceleradas. Podem te colocar numa zona de desconforto permanente com a estrutura. Você não será o exemplo que RH usa nas apresentações de boas práticas. Não será o case de sucesso nos programas de trainee. Não será o líder inspirador que todos querem imitar.
Porém, há outra consequência, raramente mencionada: você pode se tornar o profissional que as pessoas procuram quando querem conversa real. Quando precisam de alguém que não vai repetir o discurso pronto. Quando querem entender o que realmente está acontecendo além dos PowerPoints. Quando precisam de lucidez, não de motivação. E isso cria um tipo diferente de autoridade. Não a autoridade do cargo. A autoridade da presença.
Ser você mesmo em uma estrutura que o quer funcional não é gesto heroico. É exercício difícil, diário e ambíguo. Tem dias que você cede. Dias que você joga o jogo inteiro. Dias que você está exausto demais para questionar. E está tudo bem. Autenticidade corporativa, se é que isso existe, não é pureza. É a capacidade de reconhecer quando você está performando e quando está sendo. É saber a diferença. E escolher, sempre que possível, ser.

Quando você abre seu PDI novamente, depois de tudo isso, ele continua igual. Mesmas competências, mesmo gráfico aranha, mesmas lacunas destacadas em vermelho. Mas algo mudou. Você não está mais tentando preencher as lacunas que eles apontaram. Você está perguntando: lacuna segundo quem? Desenvolvimento para quê? E mais importante: quem eu seria se parasse de tentar ser o profissional que esta estrutura espera?
Essa pergunta não tem resposta pronta. E talvez seja exatamente por isso que vale a pena fazer.

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Este texto faz parte de uma investigação contínua sobre como nos tornamos quem somos dentro das estruturas organizacionais — e como podemos inventar outras formas de existir profissionalmente. No meu blog, você encontra centenas de reflexões sobre desenvolvimento cognitivo comportamental, transformação organizacional e relações humanas conscientes. Acesse: marcellodesouza.com.br