QUANDO O MAIOR RISCO NÃO É ERRAR, MAS PERDER A CAPACIDADE DE PERCEBER O ERRO

Você sabe a diferença entre a ignorância que reconhece a si mesma e a ignorância que se disfarça de certeza? Deixe-me começar com um recente bate-papo com um cliente, empresário, que estava passando por um momento delicado com seus gestores. Em um de nossos encontros focado no DCC Executivo, ele começou me contando uma história que, na superfície, parecia banal — daquelas que qualquer líder experiente já viveu — mas que, ouvida com atenção, revelava algo perturbador sobre o modo como organizações inteiras podem adoecer sem apresentar um único sintoma visível.
Ele me disse: “Marcello, semana passada eu conduzi uma reunião de planejamento estratégico com meus dez gestores. Apresentei a nova diretriz, abri para perguntas, e o que recebi de volta foram acenos de cabeça, sorrisos e concordância total. Saí da sala com uma sensação estranha. Não era satisfação. Era desconfiança. Porque eu sei — eu sinto — que pelo menos três deles pensam diferente. E mesmo assim, ninguém disse nada.” Fiz uma pausa e perguntei: “E o que o incomoda mais — que eles pensem diferente ou que tenham escolhido não lhe dizer?” Ele ficou em silêncio. Um silêncio longo, daqueles que pesam. E então respondeu: “O que me incomoda é que eu já não sei mais o que eles diriam se pudessem dizer o que realmente pensam. E o pior: acho que fui eu que construí isso.”
Essa conversa ficou reverberando em mim. Não pela confissão em si — que exigia coragem —, mas pelo que ela desnudava sobre algo que ultrapassa esse empresário, essa empresa, esses gestores. Ela apontava para uma falha que não aparece em relatórios. Que não dispara alertas. Que não produz números vermelhos em dashboards. Uma falha que se instala como névoa sobre uma paisagem conhecida — tudo continua ali, os contornos, as estradas, os edifícios, mas a visibilidade se perde. E quem está dentro da névoa raramente percebe que ela desceu. Esse é o tipo de falha mais devastador que uma organização pode experimentar: não o erro em si, mas a erosão da capacidade de reconhecê-lo.
Vivemos uma era que celebra a performance, a velocidade, a assertividade. Profissionais são treinados para ter respostas. Líderes são recompensados por demonstrar certeza. Organizações constroem culturas inteiras ao redor da ideia de que hesitar é fraquejar, que duvidar é sinal de despreparo, que pausar para questionar é perder ritmo competitivo. E assim, sem perceber, edificam-se estruturas que funcionam como câmaras de eco — onde cada decisão confirma a anterior, onde cada indicador reforça a narrativa que já estava posta, onde cada reunião é uma cerimônia de validação do que já se decidiu antes de ela começar.
O caso desse empresário não é exceção; é o sintoma de um padrão. Pense no que acontece todos os dias em salas de reunião ao redor do mundo. Uma equipe de produto finaliza um projeto de oito meses. Todos sabem que há falhas. O designer percebeu que a experiência do usuário tem pontos de atrito graves. A engenheira identificou uma fragilidade na arquitetura que vai gerar problemas em escala. O analista de mercado tem dados que sugerem que o público-alvo foi mal definido. Cada um deles carrega esse conhecimento em silêncio. Na reunião de entrega, o gerente pergunta: “Estamos prontos?” E todos acenam. Não porque estejam certos de que sim, mas porque aprenderam que “não” é uma resposta que cobra mais do que dá. O prazo virou mais importante que o resultado. A entrega virou mais importante que a qualidade. E o sistema inteiro opera para proteger a narrativa de progresso, mesmo quando o progresso é uma ficção bem apresentada em slides.
Aqui mora algo que deveria inquietar qualquer profissional sério — e que retorna à pergunta que abri este texto: a diferença entre a ignorância que reconhece a si mesma e a ignorância que se disfarça de certeza. A primeira é um ponto de partida — é a mola que impulsiona aprendizado, revisão, crescimento. A segunda é uma armadilha — é o solo que parece firme, mas está oco por dentro, esperando o momento de ceder. E as organizações, em sua maioria, estão construídas sobre a segunda. Porque a segunda é mais confortável. A segunda é mais apresentável em conselhos de administração. A segunda preserva egos, protege posições, mantém narrativas.
Reconhecer a própria ignorância — ou, em termos mais organizacionais, admitir que um modelo de negócio pode estar equivocado, que uma estratégia está fundada em premissas frágeis, que uma cultura interna está silenciando vozes essenciais — exige uma coragem que o mercado raramente remunera no curto prazo. Isso porque operamos em sistemas que recompensam respostas rápidas e punem perguntas profundas. Que celebram quem “resolve” e ignoram quem “questiona”. Que promovem quem entrega previsibilidade e marginalizam quem traz complexidade. Essa dinâmica não é um fenômeno abstrato; ela se materializa em gestos concretos. Um gerente de inovação em uma empresa de tecnologia — daquelas que estampam “cultura de experimentação” em todas as paredes — propôs, em uma reunião trimestral, que o principal produto da empresa estava entrando em fase de obsolescência e que seria necessário repensar o modelo inteiro de monetização. Tinha dados. Tinha análises de tendência. Tinha comparativos que apontavam claramente na mesma direção. A reação foi educada, polida, corporativamente impecável. Agradeceram sua contribuição. Disseram que levariam em consideração. E nas semanas seguintes, ele foi gradualmente removido dos fóruns de decisão estratégica. Não houve conflito. Não houve demissão. Houve algo pior: a invisibilização. Ele continuava na empresa, com o mesmo cargo, o mesmo salário. Apenas já não estava onde as decisões aconteciam. A mensagem para o restante da equipe foi cristalina, ainda que nunca verbalizada: questionar o modelo vigente tem um preço. E o preço não é o confronto — é o desaparecimento.
Esse tipo de dinâmica molda comportamentos de maneira profunda. O profissional que admite não saber é visto como menos preparado. O líder que muda de opinião diante de evidências novas é acusado de ser inconsistente. O gestor que reconhece que sua equipe cometeu um erro é tratado como se ele próprio fosse o problema. O sistema cria uma pressão gravitacional em direção à certeza — mesmo quando essa certeza é fabricada, frágil, superficial. E os indivíduos, pressionados por essa gravidade, aprendem rapidamente a mimetizar convicção. A fingir que sabem. A ornamentar incertezas com linguagem assertiva. A trocar vulnerabilidade por performance.
Isso não é um defeito das pessoas. É um defeito do sistema. Quando uma organização pune a dúvida e premia a certeza, ela está, sem querer, construindo as condições para sua própria obsolescência. Porque o mundo lá fora não para de mudar. Os mercados se reconfiguram. As tecnologias avançam. Os comportamentos dos consumidores se deslocam. E uma organização que não consegue se perguntar “onde estamos errados?” com a mesma intensidade com que pergunta “onde estamos ganhando?” é uma organização que caminha, com passo firme e confiante, em direção àquilo que se recusa a ver.
E aqui um exemplo que talvez você reconheça na sua própria trajetória. Pense naquele colega brilhante — talvez o mais talentoso da equipe — que um dia simplesmente parou de falar nas reuniões. Não pediu demissão. Não criou conflitos. Apenas parou de contribuir com o que realmente pensava. Começou a entregar o esperado, não o necessário. Ele não desistiu por preguiça ou desinteresse. Desistiu porque entendeu que o sistema não queria sua percepção — queria sua conformidade. E quando finalmente foi embora, o gestor disse em reunião de equipe: “Perdemos um grande talento.” Sem perceber a ironia de que o talento já havia sido perdido muito antes — no dia em que ele decidiu que pensar em voz alta era arriscado demais.
Quando mentes operam sob a pressão contínua de parecerem certas, algo se deteriora no tecido relacional que sustenta uma organização. A confiança real — aquela que permite que alguém diga “eu não sei” sem medo de represália — é substituída por uma confiança performática, onde todos dizem o que é esperado, fazem o que é seguro e evitam o que poderia gerar atrito. O resultado é uma organização precisa, previsível, sincronizada — e, ao mesmo tempo, profundamente surda. Surda às mudanças que se anunciam nas bordas. Surda aos sinais fracos que os analistas mais atentos captam, mas não ousam verbalizar. Surda às frustrações dos talentos que, cansados de não serem ouvidos, simplesmente vão embora — levando consigo algo que nenhum processo de retenção consegue recuperar: a capacidade de ver o que a organização não consegue ver sozinha.
E aqui chegamos ao ponto que transforma tudo: o erro como informação. Não como vergonha. Não como desvio. Não como sinal de fraqueza. Informação. Pura, densa, valiosa. O erro, quando acolhido com maturidade cognitiva, revela as premissas ocultas que sustentavam uma decisão. Ilumina os ângulos mortos que ninguém queria ver. Expõe as dinâmicas de grupo que estavam operando sob a superfície. O erro, quando a organização tem maturidade para recebê-lo, é o melhor sistema de diagnóstico que existe — mais preciso que qualquer consultoria externa, mais honesto que qualquer pesquisa de clima.
O problema é que acolher o erro exige desmontar algo que a maioria das organizações protege com unhas e dentes: a ilusão de controle. A crença de que, se todos seguirem o plano, se os processos forem respeitados, se os indicadores forem monitorados, tudo estará sob controle. Admitir que ela é uma ilusão — que o controle real é muito mais limitado do que gostaríamos, que o futuro é inerentemente incerto, que nossos modelos são simplificações grosseiras de uma realidade que não se deixa capturar — é um ato de coragem cognitiva que poucos profissionais estão dispostos a praticar e que poucas culturas organizacionais estão preparadas para sustentar.
Quantas vezes você, na sua rotina profissional, se pegou defendendo uma posição não porque acreditava nela, mas porque já havia se comprometido publicamente com ela? Quantas vezes sustentou uma decisão não por convicção, mas por medo de parecer incoerente ao revê-la? Quantas vezes calou uma percepção incômoda porque sabia que verbalizá-la teria um custo político maior do que o silêncio? Se você se reconhece em alguma dessas perguntas, não se julgue. Reconheça, em vez disso, que está operando dentro de um sistema que foi desenhado — consciente ou inconscientemente — para que o silêncio estratégico seja mais rentável do que a honestidade intelectual.
A capacidade de dizer “eu estava errado” é, talvez, o indicador mais confiável de inteligência adaptativa em um profissional. Não porque errar seja desejável, mas porque reconhecer o erro antes que ele se torne sistêmico é o que separa organizações que aprendem daquelas que apenas repetem. Organizações que aprendem não são aquelas que erram menos — são aquelas que integram o erro mais rapidamente ao seu sistema de navegação. Que tratam cada falha não como um ponto final, mas como uma vírgula — uma pausa que permite recalibrar a rota antes que o desvio se torne irrecuperável.
E isso exige uma transformação na própria relação que temos com o saber. Porque o saber, nas organizações, tornou-se moeda de poder. Quem sabe mais, vale mais. Quem tem as respostas, lidera. Quem demonstra certeza, conquista confiança. Essa equação, que parece tão lógica, é na verdade profundamente disfuncional — porque transforma o conhecimento em posse e a ignorância em defeito. E quando ignorância vira defeito, ninguém a admite. E quando ninguém a admite, ninguém a corrige. E quando ninguém a corrige, ela cresce. Silenciosamente. Até o dia em que a realidade, ignorada por tanto tempo, bate à porta — não mais como um sinal fraco, mas como uma crise incontornável.
Volto àquele empresário que abriu este texto. Semanas depois daquela conversa, em outra sessão de DCC Executivo, ele me disse algo que sinalizava uma virada: “Marcello, ontem fiz algo que nunca tinha feito. Comecei a reunião dizendo que achava que tínhamos tomado uma decisão errada no mês passado. E pedi para cada gestor me dizer, com honestidade, o que pensava.” Perguntei o que aconteceu. Ele sorriu — um sorriso misturado de alívio e desconforto — e respondeu: “No começo, silêncio. Ninguém acreditava que era seguro falar. Até que uma gestora, a mais nova do grupo, disse: ‘Se está perguntando de verdade, eu acho que erramos não só nessa decisão, mas no critério que usamos para tomá-la.’ E a partir daí, a conversa que deveria ter acontecido há meses finalmente começou.”
Esse momento — o momento em que alguém rompe o pacto tácito do silêncio — é onde tudo muda. Gera algo muito mais valioso do que conforto ou eficiência: a possibilidade de a organização se enxergar. Não como narrou ser, mas como realmente é.
E isso nos leva de volta ao início. Àquela diferença sutil e vital. À pergunta que, agora, não é mais só sobre organizações, mas sobre cada um de nós: em qual dessas ignorâncias temos escolhido viver?
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Se este texto ressoou com algo que você sente, vive ou observa no seu ambiente profissional, convido você a ir além. No meu blog — www.marcellodesouza.com.br — você encontra centenas de publicações que exploram as dimensões mais profundas do desenvolvimento cognitivo comportamental humano e organizacional. Textos que desafiam o óbvio, que recusam o superficial e que foram escritos para quem busca, de verdade, transformar a maneira como pensa, lidera e se relaciona. Acesse, explore e permita-se questionar o que parecia resolvido.