POR QUE PEDIR CONSELHOS É MAIS EFICAZ DO QUE PEDIR FEEDBACK?
Você acabou de fazer um ótimo primeiro discurso para um cliente importante e recebeu um convite para apresentar-se para os líderes seniores. Agora você precisa de uma segunda opinião sobre sua apresentação para ver se há algo onde melhorar. O que você faz?
Se seguir o procedimento convencional, você pedirá feedback aos seus colegas. No entanto, a pesquisa sugere que o feedback geralmente não tem nenhum impacto (ou pode ser até mesmo negativo) sobre seu desempenho. Isso ocorre porque o feedback que recebemos geralmente é vago demais, ou não consegue esclarecer o que podemos melhorar ou como.
Nossa mais recente pesquisa sugere uma melhor abordagem. Em quatro experimentos — incluindo um experimento de campo realizado em uma sala de aulas para executivos — percebemos que as pessoas recebiam ideias mais efetivas quando pediam conselho e não, feedback.
Em um estudo, pedimos que 200 pessoas oferecessem ideias sobre uma carta de solicitação de emprego em uma posição de tutoria, escrita por um de seus colegas. Algumas pessoas foram solicitadas a fornecê-las na forma de “feedback”, enquanto outras na forma de “conselho”. As que forneceram feedback tenderam a fazer comentários vagos, em geral elogiosos. Por exemplo, um revisor que foi solicitado a dar feedback fez o seguinte comentário: “Essa pessoa parece atender a alguns dos requisitos. Elas têm experiência com crianças e a capacidade adequada para ensinar alguém. No geral, elas parecem ser candidatas razoáveis”.
No entanto, quando solicitadas a dar conselho sobre a mesma carta de solicitação de emprego, as pessoas deram ideias mais críticas e práticas. Um revisor registrou itens de ação mais específicos: “Eu adicionaria na sua experiência anterior interações tutoriais ou similares com crianças. Descreva seu estilo tutorial e por que o escolheu. Adicione qual seria seu objetivo final para uma criança de 7 anos em média”.
De fato, quando comparadas às pessoas solicitados a dar feedback, as que foram solicitadas a dar “conselhos” sugeriram 34% mais áreas de melhoria e 56% mais maneiras de melhorar.
Eu outro estudo, pedimos a 194 empregados em tempo integral nos EUA para descrever o desempenho de um colega em uma tarefa recente. Essas tarefas variaram desde “colocar rótulos em itens” a “criar estratégias de mercado”. Em seguida, solicitamos aos empregados a dar feedback ou conselho sobre o desempenho de trabalho que haviam descrito. Mais uma vez, as pessoas que deveriam dar feedback, deram ideias menos críticas e práticas. Por exemplo, uma escreveu, “elas tiveram um ótimo desempenho sem reclamação sobre o trabalho” do que as pessoas que deveriam dar conselho – por exemplo, uma escreveu, “no futuro, sugiro que consultem nossos diretores executivos com mais frequência. Durante o evento, andem mais e estejam presentes para garantir que você seja visto pelas pessoas”).
Nós também replicamos esses resultados em um experimento de campo usando avaliações de instrutor. Em uma avaliação de final de curso, pedimos a mais de 70 alunos de educação executiva de todo o mundo para fornecer feedback ou conselho a seus instrutores. Mais uma vez, os conselhos com frequência continham explicações detalhadas sobre o que funcionou e o que não funcionou, como: “Adorei os cases. Mas preferiria concentrar mais tempo nas ferramentas específicas de aprendizagem que ajudariam a melhorar as habilidades de negociação dos participantes”. O feedback, ao contrário, geralmente incluiu generalidades, como “o conteúdo e estilo de ensino dessa faculdade foi muito bom”.
Por que pedir conselho é mais eficaz do que pedir feedback? Como pode ser observado, o feedback geralmente está associado a avaliação. Na escola, recebemos feedback por meio de notas. Quando entramos no mercado de trabalho, recebemos feedback através de avaliações de desempenho. Devido a esse vínculo entre feedback e avaliação, quando as pessoas são solicitadas a fornecer feedback, elas geralmente limitam-se em julgar o desempenho de outras pessoas. Elas pensam mais sobre como os outros se saíram no passado. Isso dificulta imaginar o desempenho futuro de alguém e sua possível melhoria de desempenho. Como consequência, a pessoa que oferece feedback acaba por fornecer informações menos críticas e práticas.
Em contrapartida, quando a pessoa é solicitada a fornecer um conselho, esta se concentra na avaliação e mais sobre as possíveis ações futuras. Embora o passado seja imutável, o futuro é cheio de possibilidades. Portanto, se você pedir algum conselho a alguém, esta pessoa provavelmente pensará nas oportunidades futuras para melhorar, em vez de se concentrar no passado e nas coisas já realizadas, que não podem mais ser alteradas.
Para documentar este efeito, realizamos outro estudo que foi muito semelhante ao primeiro. Neste experimento, novamente pedimos a centenas de pessoas para fornecerem feedback ou conselho sobre uma solicitação de emprego de um colega. Mas desta vez, também pedimos aos fornecedores de feedback para mudar o foco para “desenvolver o escritor”. Quando retirados da abordagem da avaliação, concentrando-se mais no desenvolvimento do destinatário, os fornecedores de feedback foram tão críticos e práticos em suas ideias como os fornecedores de conselhos.
Pedir feedback é sempre uma estratégia pior do que pedir conselho? Não necessariamente.
Por vezes, solicitar feedback pode ser mais benéfico. Pessoas que são novatas na sua área normalmente consideram ideias críticas e específicas menos motivadoras — em parte porque não sentem que possuem as habilidades básicas e necessárias para melhorar. Portanto, no caso de novatos, talvez seja melhor pedir feedback, e não conselho, para receber menos críticas desmotivadoras e mais encorajamento de alto nível.
As organizações estão cheias de oportunidades de aprender com seus pares, colegas e clientes. Apesar da sua prevalência, pedir feedback geralmente é uma estratégia ineficaz para promover o crescimento e aprendizado. Nosso trabalho sugere que isso se dá porque, quando os solicitados se concentram em demasia na avaliação de ações passadas, eles deixam de fazer recomendações tangíveis para as ações futuras. Como podemos superar essa barreira? Solicitando conselho para nossos pares, colegas e chefes.
Jaewon Yoon é aluna de PhD no programa de comportamento organizacional da Harvard Business School. Sua pesquisa concentra-se na comunicação de tempo e intercâmbio de feedback.
Hayley Blunden é aluna de PhD no programa de comportamento organizacional na Harvard Business School.
Ariella Kristal é doutoranda em Comportamento Organizacional na Harvard Business School. Sua pesquisa concentra-se em como os ambientes podem ser estruturados para reduzir os vieses no local de trabalho, em ambientes educacionais, no contexto on-line e em muitos outros.
Ashley Whillans é Professora Assistente na unidade de Negociações, Organizações e Mercados na Harvard Business School. Sua pesquisa concentra-se em tempo, dinheiro e felicidade.
