VOCÊ TREINOU O LÍDER. POR QUE ELE CONTINUA QUEBRANDO?

Descubra por que líderes com todas as competências ainda falham — e o que nenhum programa de treinamento quer admitir sobre o verdadeiro desenvolvimento da liderança. – Por Marcello de Souza

Pense no último líder que você viu falhar. Não o despreparado, o ingênuo, o recém-chegado. Estou falando do outro — aquele que acumulou cursos, certificações, metodologias, feedbacks estruturados, avaliações 360°, coaching de executivos caros. O que tinha, como dizem nas organizações, “todo o perfil”. O que cruzava os corredores com a postura de quem sabe o que faz.
Agora pense: como ele colapsou?
Provavelmente não foi por falta de técnica. Não foi porque desconhecia as ferramentas de gestão ou porque nunca tinha lido sobre inteligência emocional. Foi por algo que nenhuma planilha de competências consegue capturar, nenhum assessment ranqueia e nenhum treinamento de dois dias em hotel-fazenda resolve. Foi porque, no momento em que o mundo ao redor ficou genuinamente complexo — quando as respostas certas deixaram de existir, quando a pressão veio de múltiplas direções ao mesmo tempo e quando o mapa que ele conhecia de cor simplesmente não correspondia mais ao território —, a estrutura interna de como ele pensa, sente e interpreta a realidade não estava à altura do desafio.
Isso não é uma falha de currículo. É uma falha de amadurecimento.
E esse é o dado que as organizações evitam encarar: só os Estados Unidos gastam mais de 160 bilhões de dólares por ano em desenvolvimento de liderança — e quando se inclui o espectro completo de programas de gestão e desenvolvimento gerencial ao redor do mundo, esse número ultrapassa 360 bilhões. Três quartos desses programas são avaliados pelos próprios participantes como ineficazes. Sessenta por cento dos novos gestores fracassam nos primeiros dois anos. Trinta por cento dos CEOs de grandes corporações não chegam ao terceiro ano no cargo. E as razões quase nunca têm a ver com deficiência técnica — têm a ver com arrogância, rigidez cognitiva, incapacidade de integrar perspectivas conflitantes e ausência de uma estrutura interior robusta o suficiente para navegar ambiguidade real.
O problema não é o líder que não aprendeu. É o líder que aprendeu demais as coisas erradas — e não amadureceu o suficiente para transcendê-las.

O Teto de Vidro que Ninguém Vê
Existe um teto que não aparece nos organogramas. Não está nos planos de sucessão nem nos mapas de talentos. Mas ele está lá, firme, invisível e silencioso, limitando o alcance de praticamente todos os programas de desenvolvimento de liderança existentes.
Esse teto é a crença — nunca declarada, mas profundamente enraizada — de que desenvolver um líder significa ensinar-lhe mais coisas. Mais frameworks. Mais ferramentas. Mais habilidades. Mais conteúdo. Como se a mente humana fosse um depósito que, uma vez cheio com os itens certos, automaticamente produzisse sabedoria, julgamento e capacidade de lidar com o imprevisível.
Não produz.
O que esse modelo ignora — e essa é a fratura central de quase tudo que se faz em desenvolvimento de liderança hoje — é que existem dois tipos radicalmente diferentes de desenvolvimento humano, e eles não são intercambiáveis.
O primeiro é horizontal. Ele expande o que você sabe dentro da estrutura de como você pensa. É o aprendizado que adiciona: mais conhecimento, mais técnica, mais repertório. Ele é absolutamente necessário — sem ele, não há base sobre a qual o desenvolvimento vertical possa operar. Um cirurgião precisa dominar a técnica antes de poder desenvolver o julgamento que a técnica sozinha não ensina. Um gestor precisa conhecer os instrumentos de análise antes de poder transcendê-los. O problema não é o desenvolvimento horizontal em si. O problema é confundi-lo com desenvolvimento suficiente — acreditar que acumular conteúdo equivale a amadurecer.
O segundo é vertical. E esse é o que quase ninguém desenvolve — porque é o mais difícil, o mais lento, o mais desconfortável e o único que realmente transforma o que um ser humano é capaz de fazer diante do que não tem resposta.
O desenvolvimento vertical não adiciona conteúdo à mente. Ele transforma a estrutura por meio da qual a mente processa tudo. Não é instalar um aplicativo novo. É reescrever o sistema operacional.

O Que Significa Amadurecer de Verdade
Aqui é onde a conversa precisa deixar de ser sobre liderança e começar a ser sobre o humano que lidera.
Existe um fato desconcertante sobre o desenvolvimento adulto que as organizações raramente querem ouvir: a maioria dos adultos para de amadurecer muito antes do que imagina. Biologicamente, envelhecemos. Cognitivamente, acumulamos informação. Mas estruturalmente — no sentido de como organizamos a realidade, como integramos contradições, como construímos significado — a maioria das pessoas se estabiliza em um estágio de desenvolvimento na adolescência tardia ou no início da vida adulta e permanece lá pelo resto da vida, não importa quantos cursos faça ou quantas experiências acumule.
Pesquisas em psicologia do desenvolvimento adulto — conduzidas ao longo de décadas com diferentes instrumentos de avaliação de maturidade — convergem em uma estimativa desconcertante: entre cinco e dez por cento dos executivos operam a partir de um estágio de amadurecimento que realmente corresponde à complexidade das funções que exercem. Os números variam conforme a metodologia, mas a direção é consistente. A esmagadora maioria lidera a partir de estruturas mentais que foram formadas em contextos muito mais simples do que os que enfrentam hoje.
O que distingue esses oito por cento não é o coeficiente de inteligência, não é o histórico de sucesso e não é o número de certificações na parede. É a capacidade de observar a própria mente em funcionamento — não apenas de dentro dela, presos nos seus próprios padrões, mas de fora, como um observador que consegue questionar suas próprias certezas sem se desintegrar no processo.
Isso tem um nome que vai muito além da buzzword “autoconhecimento” que virou clichê de powerpoint. Chama-se capacidade de tornar objeto o que antes era sujeito. Significa: tudo aquilo que você era quando pequeno e que te controlava sem que você percebesse — os medos, as crenças, as narrativas sobre quem você é e o que o mundo significa — você aprendeu, ao crescer, a observar de fora. Deixaram de ser a lente invisível através da qual você enxergava tudo e tornaram-se algo que você pode examinar, questionar e transformar.
O desenvolvimento vertical é exatamente esse processo, aplicado às estruturas mais profundas do adulto que lidera. E ele nunca acontece em sala de aula. Ele acontece na fricção real com o mundo.

Por Que o Desconforto Não É o Inimigo
Pense em um gestor que você conheceu — talvez seja você mesmo — que, diante de uma crise real, ficou paralisado não pela ausência de técnica, mas pelo colapso das suas certezas. O momento em que o mapa deixou de funcionar e, em vez de explorar o território com curiosidade, a resposta foi aperto no peito, rigidez cognitiva e uma necessidade urgente de controlar o incontrolável.
Essa paralisação não é fraqueza. É o sinal de que o desafio excedeu a estrutura interior disponível. E é exatamente nesse ponto — não antes, não depois — que o desenvolvimento vertical pode ocorrer.
Há algo de profundamente contraintuitivo aqui que as organizações precisam aceitar: o estresse, a ambiguidade e o confronto com perspectivas radicalmente diferentes das suas não são obstáculos ao desenvolvimento da liderança. São catalisadores — desde que processados com o suporte adequado.
A ressalva é fundamental e raramente aparece na literatura sobre o tema: desconforto sozinho não desenvolve ninguém. Alguns ambientes organizacionais simplesmente machucam. Pressão crônica sem espaço para elaboração não produz líderes mais maduros — produz líderes mais rígidos, mais defensivos, mais ansiosos por controle. O trauma organizacional não é pedagógico. Ele consolida padrões de sobrevivência, não estruturas de crescimento.
O que produz desenvolvimento vertical é algo mais específico: o encontro genuíno com o que você não consegue resolver usando o que já sabe, acompanhado de um espaço estruturado para processar essa experiência. Não um coach que valida, não um mentor que prescreve — mas uma relação que confronta sem destruir, que mantém a tensão viva o tempo suficiente para que algo se reorganize internamente.
Na prática, isso pode tomar formas distintas. Um processo de coaching estruturado que não entrega respostas, mas insiste nas perguntas que o líder preferiria evitar. Um grupo de pares com culturas e perspectivas radicalmente diferentes, onde o líder precisa sustentar pontos de vista que contradizem os seus sem a segurança de estar certo. Uma situação de liderança genuinamente nova — não apenas mais complexa, mas de uma natureza diferente — que exige operar a partir de recursos que ainda não foram desenvolvidos. O que esses contextos têm em comum não é a dificuldade. É a presença de elaboração consciente depois da dificuldade.
Isso explica por que alguns líderes saem de crises mais complexos, mais integrados, mais capazes. E outros saem repetindo os mesmos padrões, apenas com mais ansiedade acumulada.

A Armadilha do Líder Especialista
Existe um estágio de desenvolvimento muito comum nas organizações que, paradoxalmente, é um dos mais perigosos do ponto de vista do crescimento vertical. É o estágio do especialista.
O líder especialista construiu sua identidade ao redor do domínio técnico. Ele sabe mais do que os outros na sua área. Ele resolve problemas complexos com elegância. Ele é respeitado pela profundidade do seu conhecimento. E, precisamente por isso, ele desenvolveu uma lealdade inconsciente ao que já sabe — porque questionar o que sabe significa, para ele, questionar quem ele é.
Quando esse líder enfrenta um problema que não se encaixa no seu repertório, a resposta quase invariável é tentar encaixá-lo. Reformular a questão até que caiba em uma solução que ele já conhece. Desconfiar do que os outros trazem quando contradiz sua expertise. Privilegiar a consistência da sua visão sobre a complexidade do que está diante dele.
Isso não é arrogância no sentido banal. É uma limitação estrutural de desenvolvimento. E ela afeta líderes brilhantes, experientes e genuinamente comprometidos com a qualidade do seu trabalho.
O sinal mais claro de que um líder está preso nesse estágio não é a incompetência — é a incapacidade de ser surpreendido. De genuinamente não saber a resposta e sustentar esse não-saber com curiosidade, sem ansiedade. De ouvir uma perspectiva que contradiz a sua sem a necessidade imediata de corrigi-la.
A passagem para estágios mais maduros de liderança exige exatamente isso: a capacidade de tolerar a incerteza sem precisar eliminá-la. De liderar a partir de perguntas, não apenas de respostas. De construir significado a partir da tensão entre perspectivas opostas, sem resolver artificialmente essa tensão escolhendo um lado.

Quando o Diferencial Vira Jaula
Há uma consequência dessa armadilha que raramente é nomeada — e que opera em silêncio nas organizações com uma eficiência perturbadora.
Seus diferenciais são reais. A profundidade técnica, a experiência acumulada, a capacidade de resolver o que outros não conseguem — tudo isso é genuíno e conquistado. O problema não é ter diferenciais. O problema é quando eles param de ser uma dimensão do que você é e se tornam a definição completa de quem você é — primeiro na sua própria percepção, depois na percepção de todos ao redor.
Porque o mundo ao redor cristaliza imagens. Rapidamente. Sem cerimônia.
O líder que resolveu crises financeiras com maestria durante anos começa a ser convocado apenas para crises financeiras — mesmo quando o problema real é cultural. O executivo que construiu times de alta performance em ambientes estruturados passa a ser visto como solução para ambientes que precisam de estrutura — mesmo quando o que a organização realmente precisa é de alguém capaz de dissolver estruturas que já não servem. A especialista que transformou processos com inteligência analítica vira, na narrativa coletiva, “a pessoa dos processos” — e essa narrativa começa a chegar antes dela em qualquer sala que entre.
Isso não é injustiça. É o funcionamento natural da percepção humana em contextos de alta complexidade e pouco tempo: as pessoas reduzem o outro àquilo que conseguem segurar com facilidade. E o que conseguem segurar com facilidade é sempre o diferencial mais visível, mais repetido, mais confirmado pela história.
O risco não é ser reconhecido. O risco é ser apenas isso.
Quando um líder não trabalha de maneira estratégica e consciente a narrativa sobre si mesmo — não no sentido de marketing pessoal vazio, mas no sentido de ampliar ativamente a percepção que os outros têm da sua capacidade de operar em dimensões diferentes das já conhecidas —, ele entrega às circunstâncias o poder de defini-lo. E as circunstâncias, invariavelmente, o definem pelo passado.
O rótulo não precisa ser negativo para ser uma prisão. Pode ser um rótulo de excelência. Pode ser um rótulo de referência. Pode ser um rótulo construído com anos de trabalho genuíno e reconhecimento merecido. E ainda assim funcionar como limite — porque qualquer rótulo, por mais preciso que seja, sempre captura menos do que uma pessoa realmente é.
O desenvolvimento vertical resolve parte desse problema por dentro: à medida que o líder amadurece estruturalmente, ele naturalmente começa a operar em dimensões que o rótulo anterior não contempla. Mas isso não é suficiente. O amadurecimento interno precisa ser acompanhado de uma gestão consciente de como essa expansão é comunicada, percebida e ancorada nas relações que importam.
Um líder que cresce verticalmente mas permanece invisível nesse crescimento continuará sendo convocado para as mesmas situações de sempre — não porque seja incapaz de mais, mas porque ninguém ao redor foi convidado a atualizar a imagem que tem dele.
Isso coloca uma responsabilidade incômoda sobre o próprio líder: não apenas crescer, mas tornar o crescimento legível para o ambiente. Não por vaidade. Por estratégia. Porque o impacto que você é capaz de gerar depende, em parte, das situações para as quais você é considerado — e você só é considerado para o que as pessoas conseguem imaginar que você é capaz de fazer.
E o que as pessoas imaginam, quando não são provocadas a imaginar diferente, é sempre uma versão ligeiramente desatualizada de você.

Quando o Choque é o Professor
Imagine uma diretora de operações de uma grande empresa, com vinte anos de experiência, reconhecida no mercado, ótima gestora pelo padrão convencional. Ela assume uma transformação cultural complexa em uma empresa que acabou de passar por fusão. Dois times com culturas radicalmente distintas, histórias de conflito, lealdades diferentes. Ela aplica o que sempre funcionou: processos claros, métricas bem definidas, comunicação estruturada, reuniões com pauta e ata.
Três meses depois, a tensão está mais alta do que quando ela chegou.
O problema não é que ela fez errado. É que ela fez certo demais dentro de um modelo que não correspondia à realidade daquele contexto. O que aquela situação pedia não era mais estrutura — era a capacidade de sentar com a ambiguidade do conflito sem precisar resolvê-lo prematuramente. Era escutar narrativas contraditórias sem a urgência de sintetizá-las em um denominador comum. Era liderar a partir da tensão, não apesar dela.
Esse é o tipo de desafio que não se resolve com competência horizontal. Ele exige que a líder seja capaz de ocupar simultaneamente perspectivas que se contradizem, de sustentar a complexidade sem colapsar em simplificação, de agir a partir de um lugar que está genuinamente além do que ela sabia até então.
Se ela tiver a coragem — e o suporte — de permanecer nessa fricção sem fugir para o que já conhece, algo pode se reorganizar internamente. Não apenas a sua estratégia para aquele projeto. A sua estrutura de como ela compreende conflito, diferença e mudança. Esse é o movimento vertical.
Se não tiver esse suporte — se a organização a pressionar por resultados rápidos sem dar espaço para elaboração — ela provavelmente vai consolidar a crença de que aquele contexto estava errado, não ela. E vai continuar igual.

O Que as Organizações Precisam Parar de Fazer
Há uma ironia cruel no coração de como a maioria das grandes organizações trata o desenvolvimento de liderança. Elas investem quantias expressivas para trazer pessoas inteligentes para dois ou três dias de conteúdo intenso, produzem materiais sofisticados, contratam facilitadores experientes — e depois devolvem esses líderes exatamente para o mesmo ambiente que criou os padrões que precisavam ser transformados.
Não é que o conteúdo seja ruim. É que o contexto cancela o conteúdo.
Pesquisas em desenvolvimento adulto mostram que a maioria dos adultos não se desenvolve automaticamente — ao contrário das crianças, que amadurecem por força da biologia. O adulto amadurece por força do esforço, do confronto genuíno com o que excede sua estrutura atual e da elaboração consciente dessas experiências. Sem essas condições, ele não cresce. Ele apenas acumula.
O que o desenvolvimento vertical exige das organizações é algo mais incômodo do que um orçamento de treinamento: exige criar condições reais para que o desconforto seja sustentado sem ser eliminado. Exige que a vulnerabilidade não seja punida. Exige que líderes tenham permissão para não saber, para errar de maneira inteligente, para confrontar perspectivas que desafiam suas convicções sem que isso seja interpretado como fraqueza.
Exige, em última instância, que a própria organização amadureça.
Porque uma cultura que recompensa a aparência de certeza não produz líderes capazes de navegar complexidade real. Produz atores muito habilidosos fingindo que sabem.

A Diferença que Faz Toda a Diferença
Existe uma distinção que deveria estar no centro de qualquer conversa séria sobre liderança, e que raramente aparece: a diferença entre um líder que age a partir do que sabe e um líder que age a partir do que é.
O primeiro depende do contexto para funcionar. Em ambientes estáveis, onde o repertório técnico e a experiência acumulada são suficientes, ele performa com excelência. Mas em ambientes genuinamente complexos — e a maior parte dos ambientes organizacionais relevantes hoje é genuinamente complexo — ele oscila entre a rigidez e o colapso.
O segundo carrega uma capacidade que não é função do contexto. Ele pode não ter todas as respostas — frequentemente não tem, e sabe disso. Mas a sua estrutura interna é robusta o suficiente para sustentar a incerteza sem fragmentar, para integrar perspectivas contraditórias sem escolher artificialmente uma delas, para tomar decisões em ambientes de alta ambiguidade sem a paralisia de quem precisa da certeza antes de agir.
Essa robustez não vem de técnica. Vem de amadurecimento. Do processo lento, não linear, profundamente pessoal de expandir não apenas o que se sabe, mas o que se é capaz de ser.
E esse processo — esse desenvolvimento genuinamente vertical — é o que ainda está quase completamente ausente dos modelos convencionais de formação de líderes.
Não porque seja impossível de promover. Porque é impossível de empacotar em um produto de fácil consumo.
Ele exige tempo. Exige confronto real. Exige relações que provoquem sem destruir. Exige um tipo de acompanhamento que vai muito além do coaching de competências e muito aquém do que a maioria das organizações está disposta a sustentar.
Quando acontece — quando um líder realmente se move para um estágio mais complexo de desenvolvimento — o que emerge não é apenas um profissional mais eficiente. É uma pessoa com uma estrutura radicalmente diferente para estar presente, para pensar sob pressão e para tomar decisões sem precisar da certeza como pré-condição. Não o que tem mais ferramentas. O que amadureceu o suficiente para saber quando nenhuma ferramenta resolve — e consegue agir mesmo assim.
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Uma Última Pergunta — Mas Não a Que Você Espera
Existe uma pergunta que quase todo programa de desenvolvimento de liderança faz ao final: o que você vai fazer diferente a partir de agora?
Não vou fazer essa pergunta.
Ela pressupõe que o problema é comportamental — que basta ajustar uma conduta, adotar uma prática nova, criar um ritual de reflexão. Isso pode ser útil. Mas não é o que este texto quis dizer.
A pergunta que interessa é outra, mais incômoda e mais reveladora:
Qual é a versão de você mesmo que as pessoas ao redor ainda não conseguem ver — porque você mesmo ainda não tornou essa versão visível?
Não estou falando de imagem. Estou falando de algo mais essencial: o quanto do que você já amadureceu internamente ainda está invisível para o mundo que decide para quais desafios você é chamado, para quais conversas você é incluído, para quais futuros você é considerado relevante.
O desenvolvimento vertical sem gestão estratégica da própria narrativa é como ter construído uma arquitetura nova por dentro de uma fachada antiga — e continuar recebendo visitantes que vêm ver a fachada.
Crescer não é suficiente. É necessário, mas não suficiente. O líder que amadurece estruturalmente e permanece preso ao rótulo que o mundo consolidou sobre ele vai continuar sendo usado abaixo da sua capacidade real — e muitas vezes sem nem perceber, porque o rótulo é confortável, familiar e, afinal, construído sobre competências genuínas.
A questão não é se você tem diferenciais. É se você sabe o que fazer com eles antes que eles façam algo por você — como te reduzir ao que já provaram que você é, em vez de abrir espaço para o que você ainda é capaz de se tornar.
Isso incomoda? Ótimo. É exatamente esse incômodo que sinaliza onde ainda há espaço para crescer — e onde o próximo movimento vertical está esperando para começar.

Se este texto provocou algo em você — uma inquietação, uma revisão silenciosa, uma pergunta que não existia antes de você começar a ler —, convido você a continuar essa jornada. No meu blog, você vai encontrar centenas de publicações que mergulham nas camadas mais profundas do desenvolvimento cognitivo comportamental humano e organizacional, das relações saudáveis e do que significa, de fato, liderar com consciência e integridade. Acesse: marcellodesouza.com.br

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