Há uma reunião acontecendo. O gestor apresenta um problema que a equipe conhece há meses. Pergunta se alguém tem alguma sugestão. Alguns olham para a tela, outros consultam o celular. Uma pessoa, sentada perto da janela, sabe exatamente o que poderia dizer. Já identificou a origem do problema, conhece suas consequências e chegou a apresentar uma solução em outra ocasião.

Ela permanece em silêncio.

Não está distraída. Não perdeu a capacidade de analisar. Tampouco deixou de se importar com a qualidade do próprio trabalho. Apenas se lembra do que aconteceu da última vez que resolveu falar.

Sua proposta foi recebida com impaciência. O gestor interrompeu a explicação, alegou que aquele não era o momento e, semanas depois, apresentou uma ideia semelhante como iniciativa da liderança.

Naquela manhã, diante da mesma equipe, a pessoa simplesmente decidiu não participar.

O RH poderá registrar uma redução no engajamento. A liderança vai perceber, cedo ou tarde, uma mudança de atitude. Alguém sugerirá uma conversa individual para compreender o que está acontecendo.

E, de repente, o comportamento de quem se calou passa a ser o problema que precisa de explicação.

O curioso é que ninguém parece particularmente interessado em investigar o que aconteceu enquanto essa pessoa ainda falava.

As organizações têm esse talento peculiar. Enxergam com nitidez quando alguém muda e quase nunca enxergam a própria mão nessa mudança.

Quando alguém deixa de contribuir, a pergunta costuma ser dirigida ao indivíduo. Quando alguém perde o entusiasmo, investiga-se sua motivação. Quando um profissional demonstra menor disposição para assumir responsabilidades, surgem dúvidas sobre comprometimento, alinhamento e perspectivas de carreira.

São perguntas legítimas. O problema começa quando elas partem de uma premissa silenciosa: a de que o comportamento observado pertence exclusivamente à pessoa que o manifesta. Como se alguém entrasse todos os dias na empresa carregando um conjunto isolado de atitudes, impermeável às experiências, às relações, aos incentivos e às contradições daquele lugar.

Ninguém funciona assim.

Pessoas não apenas se comportam dentro de contextos. Aprendem com eles. Percebem o que é valorizado, o que é punido, o que é tolerado e, sobretudo, o que acontece com quem se comporta de maneira diferente da esperada. Nem sempre esse aprendizado passa por uma decisão consciente. Às vezes aparece em ajustes quase imperceptíveis.

A pessoa deixa de fazer determinada pergunta. Evita contrariar alguém durante uma reunião. Passa a compartilhar ideias só com os colegas mais próximos. Descobre que algumas iniciativas rendem reconhecimento e outras apenas aumentam suas obrigações.

Com o tempo, aprende a distinguir aquilo que a organização declara valorizar daquilo que de fato recompensa.

E aprende a sobreviver nessa diferença.

Eu acho isso inquietante: uma empresa pode passar anos ensinando seus profissionais a se comportarem de determinada maneira e, depois, contratar especialistas para descobrir por que eles se comportam assim.

Há o gestor que afirma desejar autonomia, mas exige ser consultado sobre qualquer decisão relevante. Há aquele que estimula a inovação, desde que nenhuma proposta contrarie suas convicções. Há empresas que celebram a colaboração nos discursos institucionais enquanto seus sistemas de reconhecimento premiam a disputa individual por visibilidade.

O profissional percebe essas contradições muito antes de conseguir explicá-las. Aprende, na prática, que autonomia significa assumir riscos sem possuir autoridade. Que inovação é bem-vinda enquanto não incomoda o poder estabelecido. Que colaborar nem sempre compensa quando os resultados são apropriados por outro.

Não precisa concordar com essas regras para começar a segui-las.

Basta descobrir que ignorá-las custa caro.

Por isso, aquilo que a organização interpreta como perda de engajamento pode ser, em muitos casos, um comportamento que ela mesma ensinou.

O funcionário que antes questionava e agora concorda com tudo pode ter descoberto que discordar tem preço. A profissional que deixou de assumir projetos adicionais percebeu, quem sabe, que sua disponibilidade era tratada como obrigação permanente. O líder que já não apresenta propostas ousadas pode estar respondendo a um histórico de punições por apostas que não deram certo.

Nada disso explica todos os casos. Seria tão equivocado atribuir toda desconexão à empresa quanto responsabilizar automaticamente o trabalhador. Deveria bastar, ainda assim, para tornar qualquer diagnóstico mais cuidadoso, porque perguntar por que alguém mudou é muito diferente de investigar o que mudou na relação entre essa pessoa e o lugar onde ela trabalha.

A primeira pergunta procura um culpado.

A segunda admite que o comportamento tem uma história, e que essa história foi escrita a muitas mãos.

Histórias assim raramente cabem num indicador.

*

Agora o mercado chama isso de quiet cracking: a rachadura lenta de quem continua entregando enquanto, por dentro, vai se desligando do que faz.

O fenômeno é real. Existem pessoas que permanecem formalmente vinculadas às organizações enquanto perdem, aos poucos, o envolvimento, a identificação e a vontade de oferecer qualquer coisa além do combinado.

O que me intriga é a facilidade com que o mundo corporativo cria nomes novos para algo que acompanha as relações de trabalho há décadas. O nome muda, a preocupação se renova, surgem apresentações, diagnósticos e ferramentas de acompanhamento. E uma pergunta antiga continua esperando na fila: por que certas organizações precisam ver entusiasmo para acreditar que alguém está trabalhando bem?

A participação espontânea, o interesse pelo trabalho, a vontade de contribuir podem enriquecer muito a vida profissional. A questão é outra. Quando o entusiasmo deixa de ser uma possibilidade e vira exigência implícita, a empresa começa a usar emoções como critério informal de avaliação.

Quem fala muito parece interessado. Quem participa de todas as iniciativas parece comprometido. Quem está sempre disponível transmite dedicação. Quem questiona pouco passa por alinhado.

São associações perigosamente frágeis.

Uma pessoa pode participar intensamente das reuniões por fome de reconhecimento. Outra fica quieta porque está pensando com cuidado no problema. Alguém aceita todas as solicitações por medo de desagradar, enquanto outro recusa demandas adicionais justamente porque conhece suas responsabilidades e sabe o que é preciso para cumpri-las bem.

O que se vê não revela o que sustenta o que se vê.

Há funcionários aparentemente entusiasmados que já não acreditam na empresa. E há profissionais discretos, avessos a palco, que guardam um compromisso admirável com aquilo que fazem. A diferença não aparece nos painéis de gestão.

Por isso me incomoda tratar engajamento como uma espécie de temperatura emocional que a liderança deveria medir o tempo todo, como quem confere o termômetro de um freezer. Ninguém é um equipamento cujo funcionamento interno se deduz pelas luzinhas do painel. A participação de cada um está atravessada por expectativas, experiências anteriores, contas a pagar, relações de poder, ambições, frustrações e circunstâncias que ultrapassam em muito os muros da empresa.

Até o silêncio muda de significado conforme quem o carrega. Pode ser medo, cansaço, prudência, concentração, discordância, desinteresse. Ou apenas a escolha de não dizer nada naquele dia.

Uma mesma atitude. Histórias completamente distintas.

O que autoriza alguém a decidir qual delas é a verdadeira sem conhecer a pessoa?

*

Um profissional passa anos recebendo avaliações positivas. É reconhecido pela competência técnica, pela responsabilidade, pela capacidade de resolver problemas. A liderança confia nele e o chama sempre que a situação aperta.

Com o tempo, essa confiança começa a produzir um efeito curioso.

Surge uma dificuldade, ele é acionado. Um colega não consegue concluir uma atividade, a tarefa cai na mesa dele. Alguém falta, ele cobre. Um projeto descarrila, esperam que ele o coloque de volta nos trilhos.

A competência, que no início ampliava suas oportunidades, vira justificativa para ampliar suas obrigações. Ele percebe que quanto melhor trabalha, mais trabalho recebe. E que a distribuição das tarefas obedece menos à justiça do que à conveniência.

Durante algum tempo, continua aceitando. Acredita que o esforço será reconhecido, que virá uma promoção, que a liderança vai enxergar o desequilíbrio.

Nada acontece.

Até que um dia ele começa a responder de outro jeito.

“Não consigo assumir essa demanda agora.”

“Essa atividade não está entre as prioridades que combinamos.”

“Precisamos rever a distribuição do trabalho.”

A reação costuma ser imediata. O profissional antes descrito como extremamente comprometido passa a ser visto como menos colaborativo.

Seu comportamento mudou, sem dúvida.

O comprometimento, porém, diminuiu? Ou ele apenas deixou de aceitar uma relação em que sua competência gerava responsabilidades crescentes sem contrapartida nenhuma?

Há empresas que confundem comprometimento com disponibilidade irrestrita. Quando alguém estabelece limites, leem a mudança como perda de dedicação. E esse equívoco entrega algo sobre as expectativas que sustentam certas relações profissionais: às vezes, o que se chamava de engajamento era só a disposição de alguém para suportar desequilíbrios que ainda não tinha aprendido a questionar.

Quando começa a questioná-los, a organização sente falta da versão anterior. Não porque aquela versão fosse melhor para o profissional. Era mais cômoda para o sistema.

E a comodidade, quando ninguém a contesta por tempo suficiente, começa a ser confundida com virtude.

*

Ninguém chega ao trabalho levando apenas competências técnicas. Chega também com uma certa ideia de si. Um se reconhece criativo, outro como quem resolve problemas, outro como quem gosta de ensinar. Há quem encontre satisfação em organizar, construir, negociar, cuidar, investigar, liderar.

Nada disso é fixo. Vai se desenvolvendo e se reorganizando ao longo da vida.

E o trabalho pode ampliar essas possibilidades.

Ou estreitá-las.

Uma pessoa que se reconhecia pela capacidade de criar passa anos executando tarefas que não admitem nenhuma contribuição autoral. Alguém que valorizava a autonomia fica preso numa estrutura em que toda decisão depende de assinatura. Um profissional cujo orgulho estava na qualidade descobre que a empresa recompensa apenas a velocidade.

A tensão raramente nasce de um grande conflito. Nasce da repetição miúda de pequenas incompatibilidades. Na segunda-feira, uma decisão contraria aquilo que a pessoa considera correto. Na quarta, ela precisa defender uma orientação com a qual não concorda. Na sexta, percebe que seu trabalho foi avaliado por critérios que dizem pouco sobre a qualidade do que produziu. Na semana seguinte, tudo recomeça, como o mesmo engarrafamento no mesmo trecho da mesma avenida, todos os dias, até que a gente deixa de reparar no quanto ele nos custa.

O desgaste nem sempre está no volume de tarefas.

Muitas vezes está na distância crescente entre o que a pessoa precisa fazer para permanecer e o que ainda consegue reconhecer como seu.

Essa distância pode ser suportada por muito tempo. Existem contas a pagar, filhos na escola, financiamentos, o medo de perder a estabilidade, mercados que não oferecem alternativa imediata. Permanecer não significa concordar. E continuar entregando resultados não significa estar bem.

A empresa pode receber o trabalho de alguém durante anos sem perceber quanto esforço essa pessoa faz para continuar oferecendo o que lhe é exigido.

O resultado aparece.

O custo fica invisível.

Até que alguma coisa muda. A pessoa deixa de disputar a promoção. Já não se interessa por projetos novos. Vai só às reuniões indispensáveis. Responde de forma objetiva, sem a antiga disposição para esticar a conversa.

O trabalho continua tecnicamente adequado. A relação com ele já não é a mesma.

O RH pode chamar isso de desconexão. Eu me perguntaria se não estamos diante de alguém que, pouco a pouco, deixou de encontrar espaço para se reconhecer naquilo que faz. E essa possibilidade não aparece em pesquisa de satisfação nem em avaliação semestral, porque uma pessoa pode estar satisfeita com o salário, respeitar os colegas, valorizar a estabilidade e, ainda assim, sentir um distanciamento persistente que não sabe nomear.

Nem toda insatisfação nasce de condições objetivamente ruins. Às vezes nasce do desencontro entre uma vida que continua se transformando e uma relação profissional que segue exigindo a mesma pessoa de anos atrás.

A empresa espera continuidade.

O indivíduo já não é exatamente aquele que ela contratou.

E ninguém conversou sobre isso.

*

Um gestor pode ser tecnicamente competente, bater metas expressivas e, ainda assim, construir um ambiente no qual as pessoas aprendem a esconder o que pensam.

Não precisa gritar. Não precisa humilhar ninguém em público. Não precisa sequer ter a intenção de intimidar. Basta reagir de maneira previsivelmente negativa sempre que alguém discorda.

Um olhar de desaprovação. Uma interrupção recorrente. Uma ironia diante de certa pergunta. A exclusão sutil de quem costuma contrariar. O elogio sistemático a quem confirma as opiniões da chefia.

Vistos separadamente, são gestos pequenos. Para quem convive com eles todos os dias, formam uma língua. E as pessoas aprendem a falá-la. Sabem quando podem se manifestar, quais assuntos devem evitar, quais opiniões ficam reservadas para o café com o colega de confiança.

A reunião continua acontecendo. Os participantes seguem presentes. As atas registram decisões. Os indicadores mostram que os projetos avançam. A liderança pode até acreditar que há consenso.

Consenso e ausência de discordância não são a mesma coisa.

Uma equipe que não questiona pode estar de fato alinhada. Também pode ter aprendido que questionar não compensa.

Como distinguir uma situação da outra?

Pedir mais participação não resolve. Um gestor que construiu, mesmo sem querer, um ambiente de cautela não desfaz essa história anunciando que todos estão livres para falar. As pessoas prestam menos atenção na autorização e mais no que acontece com o primeiro que resolve usá-la. Quem traz uma crítica respeitosa continua sendo ouvido? Quem aponta um erro recebe apoio para corrigi-lo ou passa a ser associado ao problema? Uma decisão pode ser revista sem que isso soe como fraqueza de quem a tomou?

É desse material que se constrói aquilo que as pessoas consideram possível dentro de uma empresa.

E aqui mora uma contradição que vejo com frequência. Empresas investem para desenvolver o pensamento crítico de seus profissionais e nem sempre estão dispostas a conviver com gente que aprendeu a pensar criticamente. Querem iniciativa, desde que caiba em limites nunca declarados. Querem quem questione processos e se incomodam quando o questionamento chega às decisões de quem dirige esses processos. Incentivam a autonomia e mantêm mecanismos de controle que tornam arriscada qualquer decisão independente.

Depois, quando a participação diminui, perguntam por que as pessoas perderam a iniciativa.

Talvez algumas não tenham perdido.

Talvez tenham descoberto onde não vale a pena usá-la.

*

Nem toda pessoa que se distancia do trabalho foi silenciada por uma liderança inadequada. Seria cômodo, e falso, colocar toda a conta de um lado só da mesa.

Há profissionais que mudam de prioridade. Outros descobrem interesses diferentes, atravessam dificuldades pessoais ou percebem que a carreira escolhida já não corresponde ao que esperavam. Alguns se afastam porque não sabem lidar com frustrações inevitáveis. Outros leem qualquer divergência como desvalorização, ou esperam da empresa uma confirmação permanente das próprias necessidades. E há quem fuja das conversas necessárias, não comunique insatisfação nenhuma e espere que o gestor adivinhe aquilo que nunca foi dito.

Relações profissionais exigem responsabilidades dos dois lados.

O problema começa quando a organização reivindica o direito de interpretar o comportamento do indivíduo sem aceitar que os próprios comportamentos também sejam examinados.

Uma conversa honesta sobre desconexão precisa admitir essa reciprocidade. O gestor pergunta o que mudou na experiência do profissional. O profissional precisa ter condições reais de dizer o que está vivendo. E os dois devem estar preparados para descobrir que suas versões não batem.

O mais difícil, eu penso, é reconhecer que ninguém tem acesso completo à experiência do outro. Uma liderança pode acreditar que oferece autonomia enquanto a equipe vive aquilo como abandono. Pode imaginar que protege o time de pressões desnecessárias enquanto as pessoas leem a falta de informação como falta de confiança. Do outro lado, alguém pode se sentir desvalorizado sem perceber que nunca disse com clareza que tipo de reconhecimento esperava.

A intenção de quem age não determina o efeito de suas ações.

E o efeito que alguém sente não revela, por si só, a intenção de quem agiu.

Entre uma coisa e outra existe um território que não se resolve com diagnóstico apressado. É ali que a liderança começa a ser testada de verdade. Não quando todos concordam, nem quando os indicadores estão verdes, e sim quando surgem percepções incompatíveis e alguém precisa ter maturidade para investigá-las sem transformar a conversa numa disputa sobre quem tem razão.

*

A linguagem corporativa tem uma habilidade curiosa: transformar experiências humanas complexas em categorias administráveis. Engajado ou desengajado. Alto ou baixo potencial. Aderente à cultura ou desalinhado. Perfil de liderança ou competências a desenvolver.

Essas classificações ajudam a organizar informação. E toda classificação também deixa coisas pelo caminho.

Uma pessoa emocionalmente esgotada pode reduzir sua participação. Outra, que perdeu a confiança na chefia, também. Uma terceira pode estar satisfeita com o que faz e simplesmente não querer funções adicionais. Se as três recebem o mesmo rótulo, a empresa ganha uma categoria e perde a compreensão.

O risco cresce quando os indicadores passam a ocupar o lugar da escuta. Uma queda na participação é um fato observável. Dizer que ela é desengajamento já é uma interpretação. Atribuir esse desengajamento à falta de perspectiva, à relação com o gestor ou a problemas pessoais exige uma investigação que nenhum painel faz sozinho.

Quando essas etapas se confundem, as intervenções erram o alvo. O RH identifica a queda e recomenda ações motivacionais. A empresa promove encontros, campanhas de reconhecimento, café com a diretoria.

O profissional participa.

Sorri nas fotografias.

Responde à pesquisa.

Na segunda-feira seguinte, volta ao mesmo ambiente em que suas contribuições continuam sendo ignoradas.

A organização realizou uma ação. A relação ficou exatamente onde estava.

É como notar que uma sala está abafada, perguntar repetidamente aos ocupantes como estão se sentindo e nunca abrir a janela.

As respostas mudam.

A sala continua a mesma.

*

Ao longo de tantos anos trabalhando com desenvolvimento humano e organizacional, observo como a conversa sobre comportamento costuma se concentrar no que precisa mudar nas pessoas. Profissionais mais colaborativos, líderes mais empáticos, equipes mais comprometidas, gestores mais preparados para lidar com conflitos.

São objetivos compreensíveis. E eu sempre me pergunto o que acontece quando essas pessoas voltam para estruturas que continuam recompensando exatamente os comportamentos que queríamos transformar.

Um gestor passa por um programa de desenvolvimento de liderança. Aprende a ouvir melhor, a compartilhar decisões, a reconhecer contribuições. Volta para uma empresa que exige resultado imediato, pune o erro, valoriza o controle centralizado e mede sua competência quase só por números de curto prazo.

O que acontece quando as práticas novas colidem com as exigências que garantem a cadeira dele?

Alguns sustentam a mudança. Outros voltam, devagar, aos hábitos antigos. Não por falta de aprendizado. Porque a estrutura continua tornando o comportamento antigo mais seguro, mais cômodo, mais recompensado.

Não dá para treinar alguém a ouvir e devolvê-lo a um lugar que promove quem interrompe. Nem estimular a colaboração quando as promoções dependem de competição individual. Nem defender equilíbrio quando estar sempre disponível funciona, na prática, como prova de comprometimento.

Em algum momento, a contradição aparece. E quando aparece muitas vezes, as pessoas aprendem qual discurso devem admirar e qual comportamento precisam adotar para continuar pertencendo.

Talvez seja por isso que tantas organizações têm valores institucionais impecáveis e um dia a dia que parece pertencer a outra empresa.

Os valores estão escritos na parede.

As regras de verdade se aprendem na convivência.

E quando há distância entre uma coisa e outra, não adianta perguntar se os profissionais conhecem a cultura da empresa.

Eles conhecem muito bem.

Inclusive a parte que não aparece nas apresentações.

*

Estar desconectado de uma organização não é o mesmo que estar desconectado de si. As duas coisas podem andar juntas. Às vezes andam em direções opostas.

Uma pessoa pode reduzir seu envolvimento com a empresa justamente porque começou a escutar necessidades que vinha ignorando. Percebeu que sua identidade não precisa caber inteira no crachá. Que nenhuma promoção compensaria certas perdas. Que a aprovação da chefia deixou de ser a régua com que mede o próprio valor.

Essa mudança pode ser saudável. Pode ser uma reorganização legítima de prioridades.

Nem todo profissional quer liderar equipes, acumular responsabilidades ou fazer do trabalho o centro da existência. Há quem encontre satisfação em exercer bem uma função, receber uma remuneração justa e guardar tempo para o resto da vida.

A empresa precisa de resultados, de responsabilidade, de compromissos cumpridos. Não tem, porém, direito irrestrito sobre o entusiasmo, as ambições ou a identidade de quem trabalha nela.

Em certos ambientes, essa fronteira some. A expectativa de engajamento sai do campo profissional e passa a alcançar o modo como as pessoas deveriam sentir, pensar e demonstrar pertencimento. Não basta cumprir as obrigações: é preciso parecer feliz. Não basta participar do necessário: espera-se entusiasmo. Não basta fazer um bom trabalho: é desejável declarar, o tempo todo, amor pela missão, pelos valores, pelas aspirações da companhia.

Sentimento não se administra como processo. Uma organização pode estabelecer comportamentos profissionais esperados, oferecer boas condições, construir relações respeitosas, abrir espaço para participação. Não pode exigir que todos tenham a mesma relação emocional com o trabalho.

E há uma forma madura de compromisso que raramente é reconhecida: a de quem cumpre suas responsabilidades sem precisar transformar cada tarefa numa declaração de paixão.

Dá para ser competente sem viver para trabalhar. Respeitar a empresa sem chamá-la de família. Colaborar sem querer estar em todas as iniciativas. Discordar sem estar desalinhado.

E decidir ir embora sem que isso seja ingratidão.

*

Voltemos àquela reunião.

O gestor apresenta um problema. Pergunta se alguém tem alguma sugestão.

A pessoa perto da janela continua em silêncio.

Dessa vez, a liderança percebe a mudança e resolve conversar.

“Notei que você tem participado menos. Está acontecendo alguma coisa?”

A pergunta parece adequada. O que acontece depois dela importa muito mais.

O profissional pode responder que está tudo bem. Pode não confiar o suficiente naquela relação para dizer outra coisa. Pode precisar de tempo para entender o próprio distanciamento.

Ou pode explicar que deixou de dar sugestões porque as anteriores não receberam atenção.

Nesse instante, o gestor tem uma escolha. Pode defender suas decisões, justificar o que houve, falar em mal-entendido, lembrar quantas oportunidades já ofereceu à equipe.

Ou pode escutar uma experiência que contradiz, talvez frontalmente, a imagem que construiu da própria liderança.

Essa segunda possibilidade pede algo que nenhuma ferramenta de gestão substitui: a disposição de admitir que a realidade vivida pelos outros pode ser diferente daquela que acreditamos produzir. Escutar não é concordar automaticamente. É reconhecer que aquela interpretação existe e merece ser compreendida antes de ser julgada.

Se a conversa revelar uma dificuldade real, é preciso ver o que pode mudar. Se houver expectativas incompatíveis, elas precisam ser ditas em voz alta. Se o profissional estiver atravessando uma mudança pessoal, a resposta mais respeitosa pode ser acolher essa condição em vez de tentar ressuscitar à força o entusiasmo de antes.

E se a empresa descobrir que suas próprias práticas contribuíram para o afastamento, vai ter que decidir se está disposta a mexer nelas.

Porque escutar sem disposição para lidar com o que foi ouvido produz uma frustração ainda maior.

A pessoa finalmente fala.

Põe na mesa aquilo que vinha guardando.

A liderança agradece pela sinceridade.

Nada muda.

Na próxima conversa, ela já terá bem menos a dizer.

*

O que acontece com alguém ao longo dos meses, ou dos anos, em que aprende que certas partes de si não cabem no lugar onde trabalha?

Pode insistir. Pode tentar se adaptar. Pode buscar reconhecimento, trocar de equipe, procurar outras oportunidades, conversar com a liderança.

Pode também descobrir que continuar tentando custa um esforço que já não quer fazer.

E então começa a economizar. Palavras, iniciativas, expectativas.

A empresa demora a perceber. As entregas continuam acontecendo. Os prazos são cumpridos. O salário cai na conta. A cadeira permanece ocupada.

Até que, numa reunião qualquer, alguém faz uma pergunta que aquela pessoa saberia responder.

Ela escuta.

Olha para a tela.

Lembra-se de quando ainda fazia questão de participar.

E permanece em silêncio.

Do outro lado da mesa, o gestor anota mentalmente que alguma coisa mudou.

O que ele ainda não sabe é há quanto tempo.

Nem quantas vezes aquela pessoa tentou dizer.

*

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