Lunes, 18:40. Te llega un mail de Recursos Humanos con un asunto simpático: “Queremos escucharte”. Adentro, un link a una encuesta de bienestar, con plazo hasta el viernes. Estás en medio de una entrega que era para ayer, el celular vibra con un mensaje de tu jefe preguntando si “podés adelantar eso”, y aun así abrís el link, porque decir que no también quedaría anotado en algún lado.

Pregunta siete. “En una escala del 1 al 5, ¿con qué frecuencia te sentís sobrecargado?”

Frenás. El cursor titila sobre el cinco. Y arranca la cuenta silenciosa que nadie enseña y todo el mundo sabe hacer: ¿quién va a leer esto? ¿Es anónima de verdad? En un equipo de seis personas, ¿cuánto tardan en descubrir quién puso cinco?

Ponés tres.

Conozco poca gente que pone cinco. Y conozco muchísima que vive en el cinco hace años.

*

Cuando entró en vigor la actualización de la NR-1, la norma brasileña de gestión de riesgos laborales, el 26 de mayo de 2026, sumando los riesgos psicosociales en el trabajo a los programas de riesgos que toda empresa tiene que llevar, empezó a circular por los pasillos una idea curiosa: que la norma obligaría a cada empleado a pasar por un test psicológico. No obliga. La norma mira las condiciones y la organización del trabajo, la sobrecarga, el acoso, la falta de apoyo. Mira el diseño, no a quien está adentro.

El malentendido me interesa más que la corrección. Un error colectivo de ese tamaño no nace de la nada. Muestra hacia dónde va primero la mirada cuando algo empieza a enfermar dentro de una empresa. Y la mirada va, casi siempre, a la cabeza de quien trabaja.

Hay un edificio con una rajadura en una pared portante. Los vecinos empiezan a sentir mareos, a dormir mal, a irritarse sin saber por qué. El administrador, preocupado, contrata estudios de oído interno para todos los propietarios. Llegan los resultados: algunos tienen el equilibrio más sensible, otros menos. Organiza una charla sobre equilibrio. Reparte un folleto sobre respiración. Pega un cartel en el ascensor recordando que la salud de cada uno es responsabilidad de cada uno.

La pared sigue rajada.

Nadie diría que ese administrador es cuidadoso. Y aun así, es más o menos lo que hacen muchas organizaciones cuando descubren que su gente se está enfermando: les miden el oído a los vecinos y dejan la pared quieta.

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Lo vi pasar tantas veces que ya reconozco el guion antes de que empiece.

Un área tuvo tres personas en la misma silla en dos años. La primera se fue con licencia. La segunda renunció después de llorar una tarde en el baño, algo que todos hicieron como que no vieron. La tercera está ahí ahora, adelgazando, contestando mails a las once de la noche, pidiendo disculpas por tardar en responder mensajes mandados a las diez. Cuando la dirección se reúne para hablar del problema, la conclusión suele ser alguna variante de “tenemos que contratar gente con más perfil para la presión”.

Tres personas distintas. Historias distintas, familias distintas, temperamentos distintos. El mismo final. Y la hipótesis que nadie plantea es la más obvia de todas: el problema puede estar en la silla.

En la silla, o sea: en el objetivo que diseñó alguien que nunca hizo la tarea, en el alcance que fue creciendo sin que nadie le sacara nada, en el jefe que aparece para exigir y desaparece cuando hay que decidir, en la reunión de las siete de la tarde que se volvió costumbre, en la regla que cambia cada vez que alguien de arriba cambia de idea, en el grupo de WhatsApp que nunca duerme. Nada de eso aparece en una encuesta de ánimo. Y todo eso enferma.

Curioso cómo aceptamos la otra lógica en casi todos lados. Si tres autos derrapan en la misma curva, nadie culpa a los conductores: alguien llama al municipio para revisar el trazado. Si tres chicos se caen del mismo juego de la plaza, la escuela lo clausura. Solo en el trabajo la curva mal diseñada sigue ahí, intacta, y la solución es buscar conductores más hábiles.

Hay una razón, y no es ingenua, para que la mirada se resbale siempre hacia el individuo. Medir a la persona es barato y seguro. A la persona se la puede capacitar, derivar, reemplazar. Puede hacer un curso de gestión emocional, recibir una suscripción a una app de meditación, ser desvinculada con una carta amable y una torta de despedida en la cocina de la oficina. A la estructura, no. Medir la estructura significa preguntar quién la diseñó. Y esa pregunta suele subir la escalera hasta llegar a salas donde a nadie le gusta que le pregunten nada.

Yo creo que acá hay un poder silencioso, del que casi no se habla: quien decide qué se mide decide también dónde va a caer la culpa. Cuando el instrumento apunta hacia adentro de las personas, la organización queda, por definición, afuera de la foto. Aparece solo como marco. Limpia, neutra, inocente.

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Y entonces llegó la multa.

O mejor dicho, llegó la posibilidad de la multa. Y fue impresionante ver el movimiento. Empresas que nunca le habían preguntado a nadie cuánto pesaba el trabajo, de golpe, empezaron a contratar consultoras, comprar software, armar comités con nombre en inglés. No porque hubieran descubierto algo nuevo sobre su gente. Porque habían descubierto algo nuevo sobre su propio riesgo financiero.

El 25 de junio, el Supremo Tribunal de Brasil suspendió por noventa días las multas y demás sanciones vinculadas a los riesgos psicosociales de la norma, para abrir lugar a criterios más claros de sanción. En agosto, el plenario confirmó la decisión por unanimidad. Y esta semana, con la mesa de conciliación todavía abierta, la suspensión se prorrogó por otros noventa días. Las exigencias de la norma siguen vigentes, y la obligación de prevenir que la gente se enferme sigue en pie. Lo único suspendido es la sanción. Y vi, en más de un lugar, cómo el comité bajaba el ritmo. Cómo la consultoría pasaba al presupuesto del año siguiente. Cómo el tema salía de la agenda con el mismo apuro con que había entrado.

Eso dice algo. Dice mucho, en realidad.

Cuando el cuidado solo aparece bajo amenaza, deja de ser cuidado y se vuelve otra cosa, parecida por fuera, hueca por dentro. Como la luz del tablero del auto que se prende, y el conductor que, en vez de ir al mecánico, le pega un pedazo de cinta aisladora encima. La luz sigue prendida. Solo que ahora nadie tiene que verla.

La encuesta anexada al programa de riesgos, completada, archivada, sin un plan de acción que toque absolutamente nada, cumple exactamente esa función. No sirve para mirar. Sirve como prueba de que se miró, justamente para no tener que mirar. Un certificado de atención firmado por alguien que no prestó atención.

Y quien trabaja se da cuenta. Siempre se da cuenta. Vio nacer el comité con bombos y platillos, contestó la encuesta con una pizca de esperanza, y después vio cómo todo se enfriaba el mismo día en que los titulares hablaron de la suspensión de las multas. La lección que queda es más corrosiva que cualquier sobrecarga: lo que me pasa solo importa cuando le cuesta plata a alguien. Ese descubrimiento no entra en ningún inventario de riesgos. Y aun así, pocas cosas enferman tanto como darse cuenta de que el propio sufrimiento solo llegó a la agenda como partida de gastos.

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En medio de todo esto hay una inversión que casi nadie notó, y que me viene dando vueltas hace semanas.

Fijate en el motivo de la suspensión: los criterios de sanción no estaban claros. Las empresas se quejaron, con algo de razón, de que no sabían exactamente qué se les iba a exigir, cómo las iban a evaluar, quién, con qué vara. Se sintieron observadas por una autoridad externa de parámetros difusos. Sintieron la incomodidad de poder ser sancionadas sin entender bien qué habrían hecho mal.

Y bueno.

Bienvenidas a la vida de buena parte de la gente que trabaja para ustedes.

El objetivo que cambia a mitad del trimestre. La evaluación de desempeño basada en “actitud” y “generación de valor”, sin que nadie explique qué quiere decir eso un martes a la mañana. El jefe que en enero elogia la misma conducta que critica en julio. La sensación permanente de estar siendo observado por alguien que puede castigarte, sin saber bien cuáles son las reglas del juego. Lo que las organizaciones sintieron durante algunos meses frente a la norma es el aire que mucha gente respira todos los días, hace años, sin ninguna medida cautelar.

Desafío a cualquier equipo de liderazgo a sostener esa comparación sin correr la mirada. La angustia que recibió el nombre elegante de inseguridad jurídica tiene otro nombre dentro de las oficinas. Y ahí nadie suspende la sanción por noventa días para aclarar los criterios. Mucho menos dos veces.

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Hay un tipo de silencio que las encuestas de clima no saben leer.

Es el silencio de quien ya se quejó. Una vez, con coraje. Otra vez, con cuidado. Una tercera, casi pidiendo perdón. Y las tres veces no cambió nada, o cambió para peor, porque la persona pasó a ser vista como “complicada”. Después de eso, deja de hablar. No porque esté bien. Porque aprendió que la queja no mueve nada, gasta energía y encima deja marcas en el legajo.

En la encuesta siguiente, esa persona pone tres. El índice de satisfacción del área aparece estable en el tablero. Alguien en el directorio comenta que el compromiso viene bien.

El silencio fue leído como salud.

¿Estuviste alguna vez en una reunión en la que el jefe termina la presentación y pregunta, mirando el reloj, si alguien tiene alguna duda? ¿Y todos, que tenían varias, se quedan callados? Nadie acordó nada. Nadie lo necesitó. Cada uno miró de reojo al de al lado, vio que estaba callado, y concluyó que lo más seguro era callarse también. Ese pacto mudo, fabricado en segundos, es uno de los materiales más resistentes que conozco. No hay encuesta que lo atraviese.

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¿Y el cuerpo?

El cuerpo no completa encuestas. Hace otra cosa.

Cuando una persona no puede enfrentar lo que la lastima, porque enfrentarlo le cuesta el trabajo, y tampoco puede irse, porque irse le cuesta el alquiler, el colegio del hijo, la prepaga de la madre, se queda. Y quedarse, en esas condiciones, no es neutro. La tensión que no puede convertirse en acción tiene que ir a algún lado. Va al estómago, al insomnio de las tres de la mañana, a la nuca dura, a ese nudo específico del domingo a la noche, cuando termina la serie y el lunes entero aparece en el techo del cuarto.

Mucha gente trata esas señales como fragilidad. Yo veo en ellas una lectura precisa. El cuerpo se dio cuenta antes que la credencial. Entendió que hay una amenaza continua de la que no se puede huir ni contra la que se puede pelear, y empezó a responder por los caminos que todavía estaban abiertos: el sueño que se deshace, la tensión que no afloja, la irritación sin motivo aparente, el cansancio que el fin de semana ya no repone. No todo cuerpo responde así, y no toda señal tiene un único origen. Cuando esas señales persisten, en horario laboral y fuera de él, tratarlas como incapacidad individual para manejar la presión es elegir, una vez más, mirar al vecino y olvidarse de la pared.

Por eso me molesta tanto cuando la respuesta institucional es ofrecer técnicas para que la persona “lo maneje mejor”. ¿Que maneje mejor qué? ¿Una pared rajada? Enseñarle a alguien a mantener el equilibrio en un piso inclinado puede servir una semana. En la segunda semana, la pregunta que se impone es otra: ¿por qué el piso sigue inclinado?

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Sería fácil, a esta altura, señalar al jefe. Y sería injusto, o por lo menos incompleto.

El mando medio suele ser la persona más apretada de toda la estructura. Recibe de arriba un objetivo que no negoció, baja una presión que no inventó, y aprende a convertirse en caño: el agua entra por un lado, sale por el otro, y hace de cuenta que no se moja. “Yo solo la paso”, dicen, casi siempre con un cansancio que no entra en ninguna escala del uno al cinco.

Así se protege la estructura. No tiene cara. Del directorio al coordinador, cada eslabón puede decir, con algo de honestidad, que solo cumplió lo que le llegó del anterior. Y el daño, que es real y tiene dirección, termina sin autor. Un choque sin conductor.

Una norma que obliga a mirar la organización del trabajo intenta devolverle una cara a esa estructura. Y por eso, creo yo, incomoda tanto. No por el precio del software. Por el precio de reconocerse en el espejo.

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Dejo una pregunta sobre la mesa de cada comité recién creado, antes de la próxima reunión de alineamiento.

¿Y si, en lugar de preguntar “cómo está tu salud mental”, la empresa preguntara “qué tarea hacés todas las semanas que acá nadie sabe que existe”? ¿O “qué reunión cancelarías mañana si no hubiera consecuencias”? ¿O incluso “qué dejaste de decir en los últimos seis meses por miedo a cómo iba a ser recibido”?

Preguntas así no miden a la persona. Miden el trabajo. Muestran el peso invisible, el tiempo robado, el miedo instalado. Y tienen un efecto secundario incómodo: las respuestas no se resuelven con una app de respiración. Exigen que alguien toque el proceso, el alcance, la cadencia, la forma en que el poder circula entre los escritorios. Exigen revisar la pared.

No sé si las empresas están listas para eso. Algunas sí. Conozco líderes que, al leer las primeras respuestas honestas de sus equipos, sintieron vergüenza, y usaron esa vergüenza como combustible para rediseñar cosas que estaban mal hacía años. Eso existe. Es raro, y existe.

La mayoría, sospecho, va a esperar a ver qué sale de la mesa de conciliación en Brasilia. Va a ajustar la encuesta. La va a anexar al programa. Va a pegar la cinta aisladora con más prolijidad.

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Mientras tanto, el lunes que viene, van a contratar a alguien nuevo para ese puesto. Va a llegar temprano, con la ropa elegida la noche anterior, con ganas de demostrar lo que vale. Se va a sentar en la misma silla donde ya se sentaron tres personas antes.

La silla todavía se mueve un poco. Nadie le avisó.

Hacia el final de la primera semana, a las 18:40, le llega un mail de Recursos Humanos. “Queremos escucharte.”

Ella lo abre. Lee la pregunta siete. El cursor se detiene sobre el cinco.

Si este texto movió algo en la silla donde te sentás, seguí la conversación en mi blog, marcellodesouza.com.br, donde tengo cientos de publicaciones sobre desarrollo cognitivo conductual humano y organizacional y sobre relaciones humanas sanas y evolutivas.

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Marcello de Souza | Coaching & Você

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