Segunda-feira, 18h40. Chega um e-mail do RH com assunto em letras simpáticas: “Queremos ouvir você”. Dentro, um link para um questionário de bem-estar, prazo até sexta. Você está no meio de uma entrega que era para ontem, o celular vibra com uma mensagem do seu gestor perguntando se “dá para adiantar aquilo”, e mesmo assim abre o link, porque recusar também seria anotado em algum lugar.

Pergunta sete. “Numa escala de 1 a 5, com que frequência você se sente sobrecarregado?”

Você para. O cursor pisca em cima do cinco. E aí começa a conta silenciosa que ninguém ensina e todo mundo sabe fazer: quem vai ler isso? É anônimo mesmo? Numa equipe de seis pessoas, quanto tempo leva para descobrirem quem marcou cinco?

Você marca três.

Eu conheço pouca gente que marca cinco. E conheço muita gente que vive no cinco há anos.

*

Desde que a atualização da NR-1 entrou em vigor, em 26 de maio de 2026, colocando os riscos psicossociais no trabalho dentro do gerenciamento de riscos das empresas, circulou pelos corredores uma ideia curiosa: a de que a norma obrigaria todo funcionário a passar por teste psicológico. Não obriga. A norma olha para as condições e para a organização do trabalho, para a sobrecarga, para o assédio, para a falta de suporte. Olha para o desenho, e não para quem está dentro dele.

O equívoco me interessa mais do que a correção. Um erro coletivo desse tamanho não nasce do nada. Ele revela para onde o olhar vai primeiro quando alguma coisa adoece dentro de uma empresa. E o olhar vai, quase sempre, para a cabeça de quem trabalha.

Existe um prédio com uma rachadura na parede de sustentação. Os moradores começam a sentir tontura, a dormir mal, a ficar irritados sem saber por quê. O síndico, preocupado, contrata uma bateria de exames de labirinto para todos os condôminos. Os resultados chegam: alguns têm o ouvido interno mais sensível, outros menos. Ele organiza uma palestra sobre equilíbrio. Distribui um folheto sobre respiração. Cola um cartaz no elevador lembrando que a saúde de cada um é responsabilidade de cada um.

A parede continua rachada.

Ninguém chamaria esse síndico de cuidadoso. E, no entanto, é mais ou menos isso que muitas organizações fazem quando descobrem que suas pessoas estão adoecendo: medem o ouvido de quem mora, e deixam a parede quieta.

*

Eu vi isso acontecer tantas vezes que já reconheço o roteiro antes de ele começar.

Uma área tem três pessoas que passaram pela mesma cadeira em dois anos. A primeira saiu de licença. A segunda pediu demissão depois de um episódio de choro no banheiro que todo mundo fingiu não ter percebido. A terceira está lá agora, emagrecendo, respondendo e-mail às onze da noite, pedindo desculpas por demorar a responder mensagens enviadas às dez. Quando a liderança se reúne para discutir o problema, a conclusão costuma ser alguma variação de “precisamos contratar gente com mais perfil para pressão”.

Três pessoas diferentes. Histórias diferentes, famílias diferentes, temperamentos diferentes. O mesmo desfecho. E a hipótese que ninguém levanta é a mais óbvia de todas: o problema pode estar na cadeira.

Na cadeira, entenda-se: na meta desenhada por alguém que nunca executou a tarefa, no escopo que foi crescendo sem que ninguém tirasse nada dele, no gestor que só aparece para cobrar e desaparece quando é preciso decidir, na reunião das sete da noite que virou costume, na regra que muda toda vez que alguém de cima muda de ideia, no grupo de mensagens que nunca dorme. Nada disso aparece num questionário de humor. E tudo isso adoece.

Curioso como a gente aceita a outra lógica em quase todos os lugares. Se três carros derrapam na mesma curva, ninguém culpa os motoristas: alguém chama a prefeitura para rever o traçado da pista. Se três crianças caem do mesmo brinquedo, a escola interdita o brinquedo. Só no trabalho a curva mal desenhada continua lá, intacta, e a solução é procurar motoristas mais habilidosos.

Há uma razão, e não é ingênua, para o olhar escorregar sempre para o indivíduo. Medir a pessoa é barato e seguro. A pessoa pode ser treinada, encaminhada, substituída. Pode fazer um curso sobre inteligência emocional, pode ganhar acesso a um aplicativo de meditação, pode ser desligada com uma carta educada e um bolo de despedida na copa. A estrutura, não. Medir a estrutura significa perguntar quem a desenhou. E essa pergunta costuma subir a escada até chegar a salas onde ninguém gosta de ser perguntado.

Eu penso que existe aqui um poder silencioso, pouco discutido: quem decide o que vai ser medido decide também onde a culpa vai pousar. Quando o instrumento aponta para dentro das pessoas, a organização fica, por definição, fora da fotografia. Aparece apenas como moldura. Limpa, neutra, inocente.

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Aí veio a multa.

Ou melhor, veio a possibilidade dela. E foi impressionante observar o movimento. Empresas que nunca tinham perguntado a ninguém como estava o peso do trabalho passaram, de repente, a contratar consultorias, comprar softwares, montar comitês com nome em inglês. Não por terem descoberto algo novo sobre as pessoas. Por terem descoberto algo novo sobre o próprio risco financeiro.

Em 25 de junho, o Supremo suspendeu por noventa dias as multas e demais sanções ligadas aos riscos psicossociais da norma, para abrir espaço a critérios mais claros de punição. Em agosto, o plenário confirmou a decisão por unanimidade. E nesta semana, com a mesa de conciliação ainda aberta, a suspensão foi prorrogada por mais noventa dias. As diretrizes da norma continuam valendo, e a obrigação de prevenir o adoecimento continua de pé. Só a sanção segue em suspenso. E eu vi, em mais de um lugar, o comitê desacelerar. A consultoria ser empurrada para o próximo orçamento. O assunto sair da pauta com a mesma pressa com que tinha entrado.

Isso diz alguma coisa. Diz muito, na verdade.

Quando o cuidado só aparece sob ameaça, ele deixa de ser cuidado e vira outra coisa, parecida por fora, oca por dentro. Lembra a luz do painel do carro acendendo, e o motorista que, em vez de ir ao mecânico, cola um pedaço de fita isolante por cima. A luz continua acesa. Só que agora ninguém precisa vê-la.

O formulário anexado ao programa de riscos, preenchido, arquivado, sem um plano de ação que mexa em coisa alguma, cumpre exatamente essa função. Ele não serve para olhar. Serve como prova de que se olhou, justamente para dispensar o olhar. Um atestado de atenção assinado por quem não prestou atenção.

E quem trabalha percebe. Sempre percebe. Viu o comitê nascer com festa, respondeu ao questionário com uma ponta de esperança, e depois viu tudo esfriar no exato dia em que a manchete falou em suspensão das multas. A lição que fica é mais corrosiva do que qualquer sobrecarga: o que acontece comigo só importa quando custa dinheiro a alguém. Essa descoberta não entra em nenhum inventário de riscos. E mesmo assim poucas coisas adoecem tanto quanto perceber que o próprio sofrimento só chegou à pauta como item de despesa.

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Há, no meio de tudo isso, uma inversão que quase ninguém percebeu, e que me intriga há semanas.

Repare no motivo da suspensão: os critérios de punição não estavam claros. As empresas reclamaram, com alguma razão, de que não sabiam exatamente o que seria cobrado, como seria avaliado, por quem, com que régua. Sentiram-se observadas por uma autoridade externa cujos parâmetros pareciam nebulosos. Sentiram o incômodo de poder ser punidas sem entender direito o que teriam feito de errado.

Pois é.

Bem-vindas à vida de boa parte de quem trabalha para vocês.

A meta que muda no meio do trimestre. A avaliação de desempenho baseada em “postura” e “entrega de valor”, sem que ninguém explique o que isso quer dizer numa terça-feira de manhã. O gestor que elogia em janeiro o mesmo comportamento que critica em julho. A sensação permanente de estar sendo observado por alguém que pode punir, e de não saber exatamente qual é a regra do jogo. Aquilo que as organizações sentiram durante alguns meses diante da norma é o clima em que muita gente respira todos os dias, há anos, sem liminar.

Eu desafio qualquer liderança a sustentar essa comparação sem desviar os olhos. A angústia que ganhou o nome elegante de insegurança jurídica tem outro nome dentro dos escritórios. E lá ninguém suspende a sanção por noventa dias para esclarecer os critérios. Muito menos duas vezes.

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Existe um tipo de silêncio que as pesquisas de clima não sabem ler.

É o silêncio de quem já reclamou. Uma vez, com coragem. Outra vez, com cuidado. Uma terceira, quase pedindo desculpas. E nas três nada mudou, ou mudou para pior, porque a pessoa passou a ser vista como “difícil”. Depois disso, ela para. Não porque ficou bem. Porque aprendeu que a queixa não mexe em nada, apenas gasta energia e ainda deixa marcas no histórico.

Na pesquisa seguinte, essa pessoa marca três. O índice de satisfação da área aparece estável no painel. Alguém na diretoria comenta que o engajamento está bom.

O silêncio foi lido como saúde.

Você já esteve numa reunião em que o gestor termina a apresentação e pergunta, olhando para o relógio, se alguém tem alguma dúvida? E todo mundo, que tinha várias, fica quieto? Ninguém combinou nada. Ninguém precisou. Cada um olhou de canto para o outro, viu que o outro estava quieto, e concluiu que o mais seguro era ficar quieto também. Esse acordo mudo, fabricado em segundos, é um dos materiais mais resistentes que conheço. Nenhum formulário o atravessa.

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E o corpo?

O corpo não preenche questionário. Ele faz outra coisa.

Quando uma pessoa não consegue enfrentar o que a machuca, porque enfrentar custa o emprego, e também não consegue ir embora, porque ir embora custa o aluguel, a escola do filho, o plano de saúde da mãe, ela fica. E ficar, nessas condições, não é neutro. A tensão que não pode virar ação precisa ir para algum lugar. Vai para o estômago, para a insônia das três da manhã, para a nuca dura, para aquele aperto específico do domingo à noite, quando a série acaba e a segunda-feira aparece inteira no teto do quarto.

Muita gente trata esses sinais como fragilidade. Eu vejo neles uma leitura precisa. O corpo percebeu antes do crachá. Entendeu que existe uma ameaça contínua da qual não se pode fugir e contra a qual não se pode lutar, e começou a responder pelos caminhos que ainda estavam abertos: o sono que se desfaz, a tensão que não solta, a irritação sem motivo aparente, o cansaço que o fim de semana já não repõe. Nem todo corpo responde assim, e nem todo sinal tem uma única origem. Quando esses sinais persistem, dentro do horário comercial e fora dele, tratá-los como incapacidade individual de lidar com pressão é escolher, mais uma vez, olhar para o morador e esquecer a parede.

Por isso me incomoda tanto quando a resposta institucional é oferecer técnicas para a pessoa “lidar melhor”. Lidar melhor com o quê? Com uma parede rachada? Ensinar alguém a se equilibrar num piso inclinado pode até ajudar por uma semana. Na segunda semana, a pergunta que se impõe é outra: por que o piso continua inclinado?

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Seria fácil, a esta altura, apontar o dedo para o gestor. E seria injusto, ou pelo menos incompleto.

O gestor intermediário costuma ser a pessoa mais espremida da estrutura. Recebe de cima uma meta que não negociou, repassa para baixo uma pressão que não inventou, e aprende a virar cano: a água entra de um lado, sai do outro, e ele finge que não se molha. “Só estou passando adiante”, dizem, quase sempre com um cansaço que não cabe em nenhuma escala de um a cinco.

É assim que a estrutura se protege. Ela não tem rosto. Do conselho ao coordenador, cada elo pode dizer, com alguma honestidade, que apenas cumpriu o que veio do anterior. E o adoecimento, que é real e tem endereço, acaba sem autor. Um acidente sem motorista.

Uma norma que obriga a olhar para a organização do trabalho tenta devolver um rosto a essa estrutura. E é por isso, eu penso, que incomoda tanto. Não pelo preço do software. Pelo preço de se reconhecer no espelho.

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Deixo uma pergunta em cima da mesa de cada comitê recém-criado, antes da próxima reunião de alinhamento.

E se, em vez de perguntar “como está sua saúde mental?”, a empresa perguntasse “qual tarefa você faz toda semana que ninguém aqui sabe que existe?”. Ou “qual reunião você cancelaria amanhã se não houvesse consequência?”. Ou ainda “o que você deixou de dizer nos últimos seis meses por medo de como seria recebido?”.

Perguntas assim não medem a pessoa. Medem o trabalho. Mostram o peso invisível, o tempo roubado, o medo instalado. E têm um efeito colateral desconfortável: as respostas não podem ser resolvidas com um aplicativo de respiração. Exigem que alguém mexa no processo, no escopo, na cadência, na forma como o poder circula entre as mesas. Exigem que a parede seja examinada.

Não sei se as empresas estão prontas para isso. Algumas estão. Conheço lideranças que, ao ler as primeiras respostas honestas de suas equipes, sentiram vergonha, e usaram a vergonha como combustível para redesenhar coisas que estavam erradas havia anos. Isso existe. É raro, e existe.

A maioria, desconfio, vai esperar para ver o que sai da mesa de conciliação em Brasília. Vai ajustar o formulário. Vai anexar ao programa. Vai colar a fita isolante com mais capricho.

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Enquanto isso, na segunda-feira que vem, alguém novo vai ser contratado para aquela vaga. Vai chegar cedo, com a roupa escolhida na véspera, com vontade de mostrar serviço. Vai sentar na mesma cadeira onde três pessoas já sentaram antes.

A cadeira ainda balança um pouco. Ninguém avisou.

Lá pelo fim da primeira semana, às 18h40, chega um e-mail do RH. “Queremos ouvir você.”

Ela abre. Lê a pergunta sete. O cursor para em cima do cinco.

Se este texto mexeu em alguma cadeira aí dentro, continue a conversa no meu blog, marcellodesouza.com.br, onde mantenho centenas de publicações sobre desenvolvimento cognitivo comportamental humano e organizacional e sobre relações humanas saudáveis e evolutivas.

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