COMO VENDER IDEIAS
Aprenda a vender suas ideias e convencer o chefe
É muito comum gerentes terem boas habilidades de comunicação junto a seus clientes, fornecedores e colegas — mas tem dificuldade enorme ao tentar vender suas ideias para os tomadores de decisão no topo da hierarquia. Por causa disso, muitas vezes a empresa perde oportunidades de resolver questões que poderiam ser solucionadas e administradas pela sua própria equipe. A boa notícia é que seguindo alguns estudos comportamentais torna-se possível apontar para pelo menos sete pontos fundamentais que podem auxiliar as pessoas justamente a se preparar melhor e dar atenção como verdadeiras táticas de empoderamento para liderar mudança a partir das suas ideias. Ao usá-las, facilitará não apenas convencer como a buscar apoio, persuadindo lideres seniores a entrar em ação e realizar seus objetivos.
Fato é que por muitas razões, que vão do medo de consequências negativas ao cumprimento de uma cultura direcionada de cima para baixo, muitos colaboradores podem se sentirem acuados e não expressar suas ideias e preocupações. Como sabemos com base em pesquisas comportamentais e no trabalho dentro das empresas, sem falar em notícias recentes, esse silêncio pode ter consequências terríveis — como a falta de atenção as mudanças de mercado e as incertezas econômicas.
O que se vê nas organizações normalmente é que colaboradores que assumem o risco e expõe suas ideias, na maioria tem problemas para vende-las às pessoas de hierarquia acima delas. Eles enfrentam dificuldades para levantar questões em um nível “estratégico” no início do processo de tomada de decisão — isso se chegarem a ter acesso a essas deliberações. Estudos mostram que os altos executivos rejeitam com muita frequência ideias que vêm de baixo, e aqui vale a atenção porque isso ocorre principalmente pelo seguinte motivo: se não percebem de imediato a relevância de uma ideia para o desempenho da organização, eles não a consideram suficientemente importante para merecer sua atenção. Neste sentido que os colaboradores devem trabalhar para alterar essa percepção.
Verdade, não é uma tarefa fácil. Entretanto há facilitadores e certos fatores contextuais — por exemplo, um histórico de importantes contribuições individuais, o que aumenta a credibilidade, e uma cultura na qual seja seguro falar com franqueza. Mas, além disso, e sem querer depender de que os planetas estejam ou não alinhados, os colaboradores podem melhorar suas chances de sucesso usando métodos poderosos de persuasão que partem da ideia de “issueselling” — “vender” uma ideia ou ponto de vista, em tradução livre, que fundamentam táticas para obter apoio para novas ideias.
É preciso ter em mente que é preciso criar um contexto prático e objetivo justamente para auxiliar a pessoa ouvinte a se sentir mais confortável como os melhores meios, lugares e momentos para expressar suas ideias e preocupações — usando habilidade retórica, sensibilidade política e conexões interpessoais para levar os líderes certos a agir. Falaremos aqui de sete estratégias, em especial, que são as mais usadas com uma frequência significativamente por essas pessoas que conseguem alcançar sucesso em sua empreitada do que por aquelas que não obtêm a concordância de seus superiores. Neste artigo, vamos falar de um quadro estratégico que os colaboradores podem usar para ganhar força para suas ideias. Claro que não há mágica, e a proposta aqui é auxiliar a dar a atenção a estas estratégias que devem ser aplicadas sob uma perspectiva prolongada para conseguir atenção e recursos. Vamos lá:
1º. SAIBA ADAPTAR O DISCURSO
Sei que parece obvio, mas não é. Desde o princípio defendido por Carl Rogers quanto a comunicação voltada ao sujeito, ou seja, a abordagem de Carl Rogers coloca a pessoa como o ponto central de sua própria história. Sob a perspectiva que outro tem liberdade para fazer as suas próprias reflexões e chegar a conclusões únicas. Ou seja, esta abordagem incentiva a autonomia no processo de busca pela reflexão coerente sem imposição. Para isso vale a adaptação do discurso para aqueles no qual você direciona a conversa. É essencial que os vendedores de ideias se familiarizem com a combinação única de objetivos, valores e conhecimentos que seu alvo tem, e permitam que essa percepção oriente suas mensagens. Cada público tem sua particularidade e a comunicação verbal e não verbal deve ser alinhada sob esta perspectiva. Para alcançar este estágio primeiro você tem que estar apto em ouvir, prestar a atenção desde o vocabulário ao maneirismo. Explorar de cada um as necessidades expressas pelo pensamento formado e como reage a nível comportamental quando se traz a ideia; qual a visão que este público tem sobre o negócio como um todo. A atenção está desde as crenças às expectativas, dos problemas às soluções que o outro enxergam como viáveis ou não. Saber ouvir é a melhor maneira para se construir estratégias de abordagem que possibilite o outro se identificar com você e assim consolidar uma relação de rapport seja da linguagem verbal como não verbal. Quando isso é alcançado você está atingindo os sentimentos da pessoa ao mesmo tempo desarmando qualquer possiblidade de uma emoção negativa surgir.
Dicas:
Estas perguntas o ajudar ao a usar as sete táticas com eficácia:
· Adapte seu discurso: qual a posição do meu público sobre este assunto?
· O que o meu público considera mais convincente ou atraente?
· Devo usar uma abordagem formal, publica (por exemplo, uma apresentação para a alta gestão), para vender minha ideia? Ou uma abordagem informal, privada (conversas descontraídas cara-a-cara)? Ou uma combinação das duas?
2º ENQUADRE A IDEIA
Está parte é difícil, mas não impossível, e também precisa de tática para alcançar sucesso. Na verdade, o lugar de uma proposta na lista de prioridades de uma empresa depende muito de como ela é apresenta. Um novo desenvolvimento tecnológico pode parecer uma trivialidade de tecnólogos até que você explique como ele apoia um objetivo estratégico, como o aumento da capacidade de resposta aos clientes, por exemplo. Sabendo fazer uma boa apresentação mostrando de maneira clara e objetivo os prós e os contras, se torna importante. Quando as pessoas veem como a iniciativa se encaixa no quadro geral, ficam mais dispostas a dedicar recursos para ela. Perceba, portanto, que deve haver um alinhamento com o tópico anterior “saiba adaptar o discurso”.
Da mesma forma, vale por exemplo, quando vamos nos apresentar a nossos líderes, seja diretores ou a alta gestão para buscar uma promoção. Deveríamos claramente começar por questões que comprovem que fomos capazes de ultrapassar as metas e detalhar como contribuímos para objetivos chave. Você pode descrever como o fato de se colocar em uma função mais estratégica ajudará um departamento em dificuldades a dar a volta por cima por exemplo, ou a trazer energia e criatividade para uma parte do negócio que vem tendo um desempenho modesto. Ao enquadrarmos como um líder do qual a organização precisa, em vez de simplesmente deixar que o trabalho impressionante dos afazeres fale por si, você cria uma sensação de urgência nos tomadores de decisão. Não se trata apenas de demostrar que é uma pessoa que tem muitas realizações e merece progredir quando e como for conveniente. Trata-se de alguém com as habilidades e o ímpeto para fazer as mudanças que são importantes agora.
Como mostram esses cenários, muitas vezes é eficaz destacar os benefícios que a proposta trará para os negócios. Para os vendedores de ideias bem-sucedidos é perceptivelmente transparente que essa abordagem é muito mais frequentemente do que os malsucedidos. Finalmente, é preciso fazer o ouvinte identificar-se com uma necessidade relevante para mover a empresa, se ela não está clara, então seja hábil e faça existir clareza, este é ponto decisivo. Expor os benefícios da sua ideia a vários departamentos por exemplo, pode ajudar a ganhar força. Não é porque as pessoas não enxergam o que você está vendo que a ideia é ruim ou desnecessária, muitas vezes, devido ao fluxo contínuo de informação, os líderes e gestores não conseguem perceber que há outras possiblidades muito mais atraentes do que aquelas no qual eles entendem ser necessários ou mesmo atrativos. Aqui faz mencionar a ideia de ver dentro ou fora da caixinha! Quem está dentro tem muita dificuldade para observar e mesmo analisar outras perspectivas e possiblidades que estão fora.
Dica:
· Como posso ligar minha ideia as prioridades da organização?
· Como posso descrever melhor seus benefícios?
· Como posso liga-la a outras ideias que estão recebendo atenção?
· Como posso destacar uma oportunidade para a organização?
· Estou propondo uma solução viável? Se não, será que estou propondo uma forma de descobrir uma, em vez de apenas destacar um problema?
3º. ADMINISTRE AS EMOÇÕES DOS DOIS LADOS
Emoção – esta palavra é chave. Saber lidar com a emoção das pessoas talvez seja um dos grandes segredos entre ser ou não bem sucedido ao vender suas ideias. É preciso entender que a venda de ideias é uma atividade interpessoal e frequentemente há muita coisa em jogo, e por isso mesmo, por haver mudanças, por isso é inevitável que mexa com as emoções. Conseguir alcançar as emoções positivas da pessoa, expressando apropriadamente, aumenta muito as chances dos vendedores de ideias obter atenção e desencadear uma ação. Há uma linha tênue, porém, entre emoção positiva e negativa. Às vezes as pessoas propõem iniciativas porque estão cansadas das condições ou dos comportamentos existentes. E, quando encontram obstáculos para seus esforços de expor suas motivações se sentem acuados ou desanimados, e assim essas frustrações são percebidas e intensificadas consciente ou inconscientemente pelo ouvinte.
Embora emoções fortes possam ser canalizadas em um apelo empolgante à ação, quando não são pensadas antecipadamente, podem algum momento se descontrolar, e aquilo que poderia ser uma entonação positiva, vira uma tragédia e isso reduzem a influência do vendedor de ideias. Os tomadores de decisão ao detectar emoções negativas de subordinados que oferecem sugestões tendem a perceber esses funcionários como queixosos, insatisfeitos ou descontentes, não como agentes de mudança. Além disso, um estudo recente de Adam Grant, da Wharton, mostra que pessoas que mantêm suas emoções sob controle —ou pelo menos controlam o que exibem para os outros— se sentem mais confortáveis levantando questões e recebem avaliações mais altas de desempenho.
Dentro dos estudos comportamentais isso não há dúvida, os vendedores de ideias bem-sucedidos se preocuparam muito mais em controlar as emoções do que os demais. De fato, em alguns casos, os vendedores de menor sucesso entenderam que suas emoções descontroladas foram parcialmente culpadas por seus fracassos.
Assim como o autocontrole é importante, é crucial entender e administrar as emoções dos tomadores de decisão — elas também podem fazê-lo ganhar ou perder seu caso. Os vendedores que esperam que suas propostas sejam acolhidas devem procurar inspirar emoções positivas nos tomadores de decisão — concentrando-se nos benefícios, por exemplo, ou mostrando como é possível agir. Entenda, isso não quer dizer que é preciso mentir ou omitir e sim saber demostrar de maneira clara e objetivos, enfatizando os pontos fundamentais que venha a agregar valor ao negócio.
4º ESCOLHA O MOMENTO CERTO
Acredite, mesmo que esteja utilizando-se de todas as táticas com excelência, se não for o momento certo, de nada vai valer os esforços. É fundamental encontrar o momento certo para propor suas ideias. Esse momento pode ser quando as prioridades da organização mudam, quando certos atores deixam ou passam a integrar a empresa, ou quando as preocupações da liderança tomam outro rumo. Os vendedores de ideia bem-sucedidos têm que desenvolver uma maior sensibilidade em relação ao momento adequado, e isso começa justamente pela capacidade de observação sistêmica e saber ouvir. A ansiedade aqui passa a ser uma grande inimiga. Os melhores vendedores de ideia percebem quando mais e mais pessoas estão começando a se preocupar com um tema ou uma tendência maior que tem relação com sua ideia — e a posicionam de modo a “pegar a onda”. Além de ficar atento às tendências e aos eventos maiores, que esteja no radar da empresa ou do projeto envolvido, ou seja, é importante pensar nos prazos. Se uma ideia tem relação direta com o iminente lançamento de um serviço, produto ou mesmo de um software, sem dúvida você deve propô-la — agora é a hora de ser ouvido. Mas, quando há muito prazo e os tomadores de decisão ainda estão no modo de exploração, uma investigação de duração indeterminada pode ser mais eficaz do que propor uma solução específica. Naturalmente, é preciso entender que nem sempre os vendedores de ideias conhecem os prazos de seu público de maneira clara e objetiva. Se você descobrir um desafio imediato, porém, pode tentar abordá-lo em sua proposta — e engavetar outras ideias até que surja oportunidade de demonstra-las as pessoas desde que elas tenham tempo de pensar realmente nelas.
5º. SIGA AS NORMAS
Um bom vendedor de ideias e sempre um ótimo observador. Existe uma celebre frase descrita como sendo de Sun Tzu que diz, “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.” Não sei se foi ele mesmo que escreveu, mas aqui ela cabe como uma luva. Espero que tenha observado que tudo que foi discutido até agora está fundamentado em dois tipos de conhecimento que são cruciais: estratégico (conhecer os objetivos da organização, os planos para alcançá-los e os papéis que os tomadores de decisão desempenham nesses esforços) e relacional (descobrir quem será afetado por sua proposta, quem se interessa por ela, quem pode se opor, e assim por diante). Mas, precisamos ir ainda um pouco mais além que está fundamentalmente direcionado ao conhecimento sobre você e das normas da organização, como funciona a cultura organizacional. Prestar atenção e crucial nos detalhes, por exemplo que tipos de dados seus líderes gostam de usar para tomar decisões; como preferem receber informações, e se tendem a apoiar ideias semelhantes à sua. Aprender com a cultura organizacional pode dar a você uma noção sobre quão eficazes serão as estratégias aqui discutidas.
Um ponto que é importante começar aqui a observar está no conhecer se é melhor usar abordagens formais ou informais. Por exemplo, pode-se afirmar que as conversas informais permitem que os vendedores de ideias as transmitam aos tomadores de decisão sem colocá-los na berlinda em público. Mas abordagens formais podem transmitir seriedade e aplicar uma pressão útil sobre os tomadores de decisão para que eles deem uma resposta. Os vendedores de ideias devem analisar as vantagens e desvantagens de cada abordagem à luz do que é esperado em suas organizações. Há casos em que gestores seniores afirmavam querer pensamentos inovadores — mas, segundo subordinados, mesmo nas reuniões mais informais de apresentação de ideias eles repreendiam quem não apresentava slide shows usando modelos aprovados pela empresa. Por isso, os funcionários desta empresa relataram que faziam propostas de maneiras bastante formais, embora reconhecessem o efeito contraproducente que isso provavelmente tinha para a inovação. Na maioria das vezes, segundo estudos que tratam especificamente deste assunto, os vendedores de ideia bem-sucedidos usaram mais táticas formais — e menos táticas informais. Assim, parece que muitos ambientes empresariais exigem certo nível de convenção e decoro, e os melhores vendedores adaptam seu comportamento a essa norma. Vale, porém, refletir que as pessoas bem-sucedidas, na sua maioria, tendem a lançar suas ideias informalmente no início, a fim de verificar o interesse, e depois recorreram às apresentações formais. Não se esqueça que uma proposta de ideia envolve mais do que uma grande apresentação e uma decisão do tipo sim ou não.
6º. ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
Um segredo para saber a hora certa está em envolver outras pessoas. Os vendedores de ideias normalmente se saem melhor trazendo outros para ajudar em seus esforços do que agindo sozinhos. A formação de uma coalizão gera uma aceitação mais rápida e em maior escala por parte da organização, já que mais pessoas contribuem com energia e recursos. Uma pessoa pode ter acesso a dados importantes, por exemplo, e outra pode ter uma relação pessoal comum dos altos executivos que você está tentando convencer. Talvez por reconhecer essas vantagens, nos estudos analisados de sucesso foram mais propensos a dar certo que os outros ao envolver colegas no lançamento de suas ideias.
Especialistas em negociação lhe diriam para mobilizar seus aliados, convencer seus oponentes a apoiar sua ideia ou pelo menos a sair do caminho, e mostrar aos indecisos por que deveriam se interessar pela proposta. Ao formar uma coalizão, você pode buscar especialistas em áreas relevantes para reforçar sua credibilidade, embora um estudo recente das reações aos vendedores de ideias indique que é igualmente importante incluir indivíduos nos quais o público-alvo confie. Chame membros de sua rede, mas envolva também pessoas cujas redes não se misturam com a sua. Isso ampliará o grupo de pessoas que podem defender a ideia ou contribuir com conhecimento especializado.
Dicas:
· Quais aliados da minha rede podem me ajudar a vender a ideia, e como posso envolvê-los de forma eficaz?
· Quais são meus potenciais opositores e como posso convence-los a me apoiar? Quais são os indecisos e como posso convencê-los de que minha ideia e importante?
7º. PROPONHA SOLUCÕES
Sei que parece obvio, mas é muito comum as pessoas se esquecerem que uma boa ideia deve ser apresentada com o intuito de relacioná-la a uma solução. Não se esqueça jamais que as pessoas acreditam que, se é para falar de problemas, é melhor propor soluções bem planejadas, senão planeje melhor sua estratégia. Quando se aponta soluções específicas, deixa claro a mensagem não só do esforço, mas do conhecimento e dedicação que foi analisado profundamente a questão e respeita o tempo dos líderes. De fato, pesquisas recentes comportamentais mostram que as pessoas têm maior consideração pelos apontadores de problemas que propõem soluções. Fato inegável!
Mas aqui é preciso cuidado, porque nem sempre isso é possível. Há cenários que se as pessoas são menos propensas a levantar questões para as quais não identificaram uma solução, as empresas, em geral, onde os problemas surgem mais rápido do que a velocidade com que as pessoas podem criar correções estão em considerável desvantagem. Além do mais, alguns problemas são mais bem resolvidos por um grupo de pessoas com conhecimentos, experiências e expertise diferentes. Nesses casos, vale esperar que quem levanta um problema tenha uma solução disponível pode levar a uma má tomada de decisão. Os vendedores de ideias que têm certeza sobre a questão que levantam, mas não veem a solução, podem sugerir um processo sensível para descobrir uma. Dessa forma, eles seguem a norma de se concentrar na busca de uma solução e, ao mesmo tempo, obtêm a participação construtiva de outras pessoas no tempo oportuno.
Em resumo, crie estratégias claras:
Espero que ao chegar aqui com a leitura tenha percebido que uma proposta de ideias necessariamente vai envolver mais do que uma grande apresentação e uma decisão do tipo sim ou não. Esses são só os passos mais sensíveis do processo. Para chegar a eles, você deve estabelecer cuidadosamente uma base para sua argumentação, estratégia por estratégia, dentro deste contexto deve estar explicito os recursos e conhecimentos. Não caia na armadilha da ansiedade, vaidade, narcisismo e nem mesmo de conquistas imediatistas ou buscar caminhos mais fáceis. Saiba lidar primeiro com você mesmo, para não sair atropelando tudo e todos. Para isso aqui estão alguns princípios para ajudá-lo a aproveitar ao máximo as táticas que descrevemos.
· Escolha suas batalhas: Não queira lutar todas, não vale a pena e o risco de sair vencido é muito grande. É preciso ter claro que algumas ideias são difíceis de vender — aquelas que estão muito à frente do atual entendimento do público-alvo, por exemplo, ou as que pressionam muito as normas da organização. Isso ocorre principalmente com qualquer ideia que pareça ser uma condenação do status quo ou, pior, da inteligência, capacidade de julgamento ou moralidade do público-alvo e principalmente pode envolver mudanças que a empresa e seus colaboradores não estão preparados a absorver neste momento. Nesses casos, você pode ter uma batalha difícil, mesmo que enquadre a ideia e administre as emoções com muita habilidade. A verdade é que nem os melhores vendedores de ideias conseguem ganhar sempre — e às vezes a recompensa não vale o esforço. Para determinar se vale a pena investir recursos e capital social na venda de uma ideia, faça ao menos essas duas perguntas: O quanto isso é importante para minha empresa? E o quanto é importante para mim? Isso o ajudará a avaliar quanto risco você deve assumir. Coloque no papel as respostas para ter claro o valor da sua abordagem nesse momento!
Observação: Levantar preocupações sobre como a empresa lida com práticas de trabalho em outros países ou como os gestores tratam os funcionários provocará provavelmente muito mais reações negativas do que ideias para melhorar produtos ou processos. Mas, se essas questões são fundamentais para o bem-estar da organização ou para sua própria identidade profissional, você pode abordá-las com sensibilidade, mesmo sabendo que não terá êxito no curto prazo.
· Combine estratégias: O uso de mais de uma estratégia facilita elaborar planos e isso tende a dar mais certo e com mais frequência do que as que usam uma só, até porque se não se tem planos para lidar com o previsto e imprevisto, não verdade você não tem nenhum plano. Tenha em mente que as sete ideias aqui proposta é o mínimo que faz diferença entre êxitos e fracassos. Não se esqueça disto!
· Aborde o público certo: Esse dilema fará parte de todas as suas abordagens. Você deve propor sua ideia a seu chefe e correr o risco de não chegar a lugar nenhum por ele não ter poder ou interesse suficiente para apoiá-lo? Ou deve ir diretamente aos tomadores de decisão mais interessados— e muito provavelmente pagar o preço por passar por cima de seu superior imediato? A fim de evitar problemas, muitos vendedores começam com seu chefe e esperam que as ideias sigam seu caminho hierarquia acima. Mas suas propostas muitas vezes morrem de imediato ou definham antes que a alta gestão tome conhecimento delas. Às vezes, o chefe imediato nem se dá ao trabalho de passar a ideia adiante, ou aquele escalado a prosseguir não é tão habilidoso para defendê-la. Por isso, pergunte se você pode acompanhar qualquer pessoa que vá vender a ideia em seu nome, seja seu chefe ou um colega que tenha influência com um órgão formal de tomada de decisões. Se isso não for possível, faça tudo que puder para preparar essa pessoa para uma venda eficaz: detalhe o caso de negócio, ajude a identificar a ocasião e o local certos para a apresentação, e assim por diante. Se você decidir abordar diretamente os tomadores de decisão, mantenha seu chefe na jogada. Caso contrário, precisará ter uma resposta muito boa quando os altos executivos perguntarem porque você se dirigiu diretamente a eles.
Por fim, lembre-se que não há um manual de recomendações infalíveis. Quando se fala em empresas também se está falando de cultura organizacional e, portanto, de seres humanos. Por isso, nada pode captar nuances singulares de cada ambiente ou remover os riscos e decepções da venda de ideias. Se é possível aqui dar um conselho que seja a de não querer usar ou repetir estratégias sem conhecer a cultura organizacional a fundo. Não vai funcionar. Cada empresa, projeto, departamento, tem sua própria identidade. Aliais, vender uma ideia não é um evento isolado. É um processo contínuo que exige trabalho de base, dedicação, estudo, observação, maturidade, constância e paciência. Quando agimos a partir de estratégias predefinidas, planejando nossas ações com eficácia, as ideias ganham a atenção dos tomadores de decisão e fazem uma diferença real.
Referências:
Ashford, Susan J. The Power of Flexing: How to Use Small Daily Experiments to Create Big Life-Changing Growth. 2021. Harper Business, New York.
Ashford, S.J. & Detert, J.R. 2015. Get the boss to buy in. Harvard Business Review. January-February: 72-79.
Detert, J.R., & Burris, E.R. 2016. Can your employees really speak freely? Harvard Business Review, January-February: 80-87.
Detert, J.R., Burris, E.R., Harrison, D., & Martin, S. 2013. Voice flows to and around leaders: Is more always better for unit performance? Administrative Science Quarterly, 58(4): 624-668.
Detert, J.R.& Burris, E.R. 2007. Leadership behavior and employee voice: Is the door really open? Academy of Management Journal, 50(4) : 869-884
Sobre o Autor:
Marcello de Souza, fundador da Coaching & Você, é apaixonado por assuntos referentes a gestão, liderança e fascinado pelo cotidiano e pelas mais diversas formas do desenvolvimento do comportamento humano. Estudioso, escritor, pesquisador e admirador da psicologia social, vive em busca constante do crescimento intelectual e comportamental humano.
Tem mais de 25 anos de experiência em empresas nacionais e multinacionais, atuando como agente, facilitador palestrante e consultor internacional. Tem vasto conhecimento em gestão e consultoria de equipes multidisciplinares, liderança e gestão de projetos de alto impacto, relacionamento e negócios. Coordenou times e clientes, atuando na implementação de novas ideias, simplificação de processos e identificação de áreas frágeis, bem como na antecipação de cenários com ações inovadoras de alto impacto além de desenvolver a excelência nas pessoas.
Seu trabalho, seja em campo ou em seu consultório, aborda além das técnicas a excelência nas questões emocionais e comportamentais que permitem a plena realização pessoal e profissional da equipe e cliente, ampliando a eficiência, alcançando resultados surpreendentes.
É fã e respeita a opinião do outro, aceita o diálogo para discussões contrárias, mesmo que a opinião do outro não consiga responder as ideias e pensamentos existentes nas reflexões, aqui, escritas.
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