Você já reparou como toda entrevista de emprego hoje pede “experiência comprovada”? Como se ninguém pudesse nascer pronto para uma função que a própria empresa nunca ensinou a exercer. Como se aprender no cargo tivesse virado luxo de outra época, coisa de avô que contava história de quando entrou numa fábrica sem saber nada e saiu vinte anos depois sabendo tudo.

Eu recebo, toda semana, gestores desesperados me dizendo a mesma frase com palavras diferentes: não tem gente boa no mercado. E eu escuto, e concordo em parte, porque sim, existem posições que exigem trajetória específica, senioridade que não se improvisa, know-how que leva anos para amadurecer. Mas quando essa frase vira desculpa permanente, quando ela some da boca de quase todo mundo que dirige uma equipe, alguma coisa mais grave está acontecendo. E essa coisa não está no mercado. Está dentro de casa.

Fico pensando numa cena banal, quase doméstica. Um casal decide não ensinar o filho a cozinhar porque “não tem tempo”, e depois de anos reclama que o filho, já adulto, só sabe pedir comida por aplicativo. O filho não nasceu incapaz. Ele só nunca teve quem parasse ao lado dele na cozinha tempo suficiente para mostrar o ponto do arroz, o motivo de refogar antes de colocar água, o cheiro que avisa quando o alho está no ponto certo antes de queimar. Empresa que para de formar gente está fazendo exatamente isso, só que em escala corporativa, com relatório de turnover para justificar o próprio abandono.

Existiu um tempo — e não foi há tanto assim — em que entrar numa empresa grande era também entrar numa escola. Você começava numa função simples, alguém mais experiente ficava ao seu lado, corrigia sem humilhar, explicava o porquê antes de cobrar o como. A pessoa não ocupava apenas uma vaga. Ela construía um caminho dentro daquele lugar, e a empresa investia nesse caminho porque sabia que era dali que sairia sua próxima geração de liderança.

Hoje entra-se numa empresa como quem entra numa plataforma de streaming. Escolhe o conteúdo, assiste sozinho, ninguém pergunta se você entendeu. Existem trilhas de aprendizagem, módulos, certificados, gamificação, tudo muito bonito na tela do computador. E ainda assim, silenciosamente, cresce um exército de profissionais que sabem responder qualquer questionário de treinamento e não sabem o que fazer na primeira reunião difícil com um cliente furioso.

Não é que as plataformas sejam inúteis. Elas ensinam conteúdo. O que elas não ensinam é presença.

Presença é o gestor que senta do seu lado às sete da manhã antes da correria começar e mostra, na prática, por que aquele relatório precisa ser lido de trás para frente antes de qualquer decisão. Presença é aquele minuto de silêncio que o líder aguenta segurar antes de responder, para deixar você pensar primeiro em vez de entregar a resposta pronta. Presença é confiar uma responsabilidade grande demais para alguém que ainda não está cem por cento pronto, e ficar por perto o suficiente para que o erro vire aprendizado, não demissão.

E aqui mora o problema que ninguém nomeia em voz alta: o gestor que deveria fazer isso está tão sufocado de urgência que perdeu o direito ao tempo de ensinar. Ele entra a reunião, sai da reunião, apaga incêndio, cobra número, participa de mais uma reunião sobre a reunião anterior, e no fim do dia descobre que passou oito horas sem olhar de verdade para ninguém da equipe. Desenvolvimento de gente virou item de agenda que sempre fica para depois, empurrado pela próxima urgência que chega antes.

Fico imaginando um gerente de trânsito observando um cruzamento congestionado. Ele pode ficar ali gritando com cada carro que trava, buzinando, xingando quem não sabe dirigir. Ou pode perceber que o problema não é a habilidade individual de cada motorista. É que ninguém nunca explicou a ninguém como aquele cruzamento específico funciona, e cada carro está tentando adivinhar sozinho a lógica do lugar. Empresa que caça talento pronto no mercado está fazendo isso: gritando com o trânsito em vez de repensar o cruzamento.

Existe uma ilusão confortável por trás dessa lógica de contratar sempre de fora. A ilusão de que trazer alguém já formado é mais rápido, mais barato, menos arriscado. E de fato parece assim no primeiro mês. Só que seis meses depois, esse contratado pronto descobre que a cultura interna é confusa, que ninguém explica os processos com clareza, que os gestores estão ocupados demais para orientar, e ele começa a procurar a próxima empresa que pague um pouco mais. O ciclo recomeça. A empresa gasta em recrutamento o que deveria ter investido em formação, e segue jurando que o problema é escassez de talento no país.

Não é escassez. É desperdício.

Trabalhei com uma organização, anos atrás, que tinha um índice de rotatividade assustador numa área operacional inteira. A liderança insistia que o mercado local simplesmente não tinha gente qualificada para aquela função. Fomos olhar de perto o que acontecia no primeiro mês de cada contratado novo. Ninguém explicava, com paciência, o motivo de cada procedimento. Entregavam um manual, cobravam produtividade em uma semana e classificavam de incapaz quem não performava no ritmo esperado desde o primeiro dia. Não faltava talento na cidade. Faltava alguém disposto a ensinar antes de exigir.

Existe também uma vaidade silenciosa escondida atrás dessa preferência por talento externo. Formar alguém de dentro exige humildade. Exige que o gestor aceite que aquele profissional, quando estiver pronto, pode ser tão bom quanto ele ou até melhor. Contratar de fora, pronto, evita esse desconforto. O recém-chegado já vem com currículo impecável, sem história dentro da empresa, sem intimidade suficiente para desafiar decisões antigas. É mais fácil de controlar. E controle, convenhamos, muitas vezes pesa mais do que crescimento na balança de decisões de quem lidera com insegurança.

Uma empresa que só sabe comprar talento pronto está, na prática, dizendo que não confia na própria capacidade de desenvolver gente. E isso é grave, porque desenvolvimento humano nunca foi apenas responsabilidade de um departamento com nome bonito no organograma. É responsabilidade de quem está todos os dias ao lado da equipe, vendo o trabalho acontecer, capaz de corrigir a rota antes que o erro vire prejuízo, capaz também de comemorar o acerto antes que ele passe despercebido.

O RH pode desenhar o melhor programa de trilhas do mundo. Pode contratar consultorias caríssimas, comprar plataformas de última geração, criar universidades corporativas com nome pomposo. Nada disso substitui o gestor disposto a sentar ao lado de alguém e dizer: deixa eu te mostrar como eu faço isso, não porque seja a única forma certa, mas porque é um jeito que funciona, e você vai construir o seu próprio a partir daqui.

Talvez o problema não seja falta de talento no mercado. Talvez seja falta de paciência dentro de casa.

E paciência, no mundo corporativo de hoje, virou artigo de luxo. Ninguém tem tempo de errar sem ser cobrado no mesmo instante. Ninguém tem tempo de aprender devagar quando a meta do trimestre não espera. Ninguém tem tempo de ensinar quando a própria sobrevivência na cadeira de gestor depende de entregar número, não de formar gente.

Fico pensando no que aconteceria se, por um trimestre inteiro, uma empresa parasse de contar quantas vagas fechou com talento externo e passasse a contar quantas pessoas internas cresceram de posição, quantos gestores pararam de verdade para ensinar, quantos erros viraram aprendizado em vez de demissão silenciosa. Provavelmente descobriria que o talento que procurava lá fora estava, o tempo inteiro, sentado na cadeira ao lado, esperando alguém perceber.

Não é sobre abandonar a contratação externa. Existem momentos em que ela é necessária, urgente, insubstituível. É sobre parar de fingir que ela resolve um problema que, na verdade, é estrutural. Porque enquanto a formação interna continuar sendo tratada como exceção bonita para relatório de sustentabilidade, e a caça ao talento pronto continuar sendo a regra silenciosa de todo departamento de gente, o mercado vai seguir girando em falso. Empresas pagando mais caro por gente que outra empresa formou, perdendo depois para uma terceira disposta a pagar ainda mais, e assim por diante, num carrossel que nunca cria nada, só troca de mãos o que já existia.

Tem uma coisa que ninguém fala em voz alta nas reuniões de diretoria: formar gente dá trabalho antes de dar resultado. É investimento que não aparece no balanço do mês. É semente que ninguém vê crescer enquanto está debaixo da terra, e por isso é sempre a primeira linha cortada quando o orçamento aperta. Cortar uma verba de treinamento parece decisão neutra, quase técnica. Só que ela nunca é neutra. Ela é uma escolha entre colher rápido ou plantar fundo, e empresa nenhuma admite, no relatório trimestral, que escolheu colher rápido.

Fico pensando também no peso que colocamos sobre quem acabou de chegar. Cobra-se domínio imediato de ferramentas que a própria empresa nunca documentou direito. Cobra-se autonomia de quem nunca teve alguém explicando os bastidores das decisões, o porquê por trás do processo, a história que explica por que as coisas são feitas daquele jeito específico ali dentro. Cada empresa tem sua própria gramática interna, seus códigos não escritos, seus jeitos de fazer que nenhum manual de integração capta de verdade. Quem chega de fora, por mais experiente que seja, precisa de tempo para decifrar essa gramática. E tempo é exatamente o que ninguém mais está disposto a dar.

Existe uma frase que ouço com frequência de líderes exaustos: eu não tenho tempo de ensinar, eu preciso que a pessoa já chegue sabendo. E eu entendo a exaustão, sinceramente. Mas essa frase esconde uma armadilha perigosa. Ela transforma a urgência do curto prazo numa política permanente de médio e longo prazo. O gestor que nunca tem tempo de ensinar hoje vai continuar sem tempo amanhã, e depois, e depois. A pressão não desaparece sozinha. Ela só se acumula, e quem paga o preço, lá na frente, é a própria empresa, que segue refém de um mercado externo cada vez mais escasso e caro.

Penso numa imagem simples: a de um jardineiro que reclama que as plantas do vizinho são sempre mais bonitas, sem nunca regar as suas. Ele pode até comprar mudas já floridas de outro lugar, plantar no próprio quintal, sentir por algumas semanas que resolveu o problema. Mas se o solo continuar seco, se a rotina de cuidado continuar ausente, aquela muda comprada pronta vai murchar do mesmo jeito que murcharam as anteriores. O problema nunca foi a qualidade da muda. Foi a ausência de quem cuidasse dela depois que ela chegasse.

E há ainda um efeito colateral que raramente é mencionado: quando a empresa só valoriza quem chega pronto de fora, ela ensina, sem perceber, para quem já está dentro, que crescer ali não vale a pena. Os profissionais internos observam, calados, cada vaga de liderança sendo preenchida por alguém de fora, cada promoção que passa longe de quem construiu anos de dedicação silenciosa. Não é preciso dizer nada explicitamente. A mensagem chega sozinha: aqui, quem fica não cresce, quem cresce vem de fora. E o talento interno, o mesmo que a empresa jura não ter, começa a procurar em outro lugar a chance que nunca recebeu em casa.

Existe também uma diferença enorme entre treinar e formar, e poucas empresas conseguem enxergar essa distinção. Treinar é ensinar uma tarefa. Formar é ensinar um raciocínio. Você pode treinar alguém a preencher uma planilha em quinze minutos. Formar essa mesma pessoa para entender por que aquela planilha existe, o que ela representa dentro da engrenagem maior do negócio, como uma decisão ali impacta outro departamento inteiro, isso leva meses, às vezes anos, e exige alguém disposto a caminhar ao lado, não apenas a apontar o caminho de longe.

Uma vez, um diretor me disse, meio orgulhoso, que sua equipe era enxuta e eficiente porque só contratava gente já pronta, sem necessidade de treinamento. Fiquei pensando naquilo por dias. Uma equipe assim não é enxuta. É frágil. Porque no dia em que o mercado aquecer, no dia em que a concorrência oferecer mais, essa equipe pronta vai embora inteira, e a empresa vai se ver, de novo, do zero, competindo por quem já não confia mais nela para ficar.

Formar gente é, no fundo, um ato de confiança recíproca. A empresa aposta que aquele profissional, com tempo e orientação, vai entregar mais do que entrega hoje. E o profissional aposta que aquele investimento de tempo e paciência vem acompanhado de reconhecimento real quando o crescimento acontecer. Quando essa aposta funciona dos dois lados, cria-se algo raro no mercado atual: lealdade que não depende só de salário. Quando ela falha, sobra apenas rotatividade disfarçada de estratégia de recrutamento moderno.

E no meio desse carrossel, uma pergunta continua largada no chão, esperando que alguém tenha a coragem de pegar: quem, dentro da sua empresa, está esperando que alguém pare, olhe, e diga que acredita?

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